战略性绩效管理教练

战略性绩效管理教练

—打造高绩效管理团队课程目标通过交流学习，将能够回答您下面的问题：绩效管理的理念绩效管理十大核心问题绩效管理体系设计方法绩效管理流程、操作要点和成果如何成功推行绩效管理变革构建基于“平衡计分卡（BSC）”的高绩效管理体系最佳表现奖的标准在培训过程中您需要：积极参与角色扮演和讨论倾听并尊重他人的观点和意见开放并诚恳地沟通提供建设性意见和反馈积极挑战观点和看法另外：您应该已经事先阅读了案例请将手机关闭或开到震动模式战略性绩效管理理念绩效管理体系设计基于BSC的绩效指标设定如何进行绩效监控与指导如何进行绩效考核与评估如何进行绩效结果的运用如何成功推行绩效管理变革目录一、为什么要进行绩效管理？

企业生存和发展的核心命题世界五百强企业绩效管理理念企业绩效管理的十大核心问题绩效管理是什么绩效管理理念总结企业发展过程中如果不能积极改进管理模式和方法将不可避免地遭遇陷井，甚至不得不从市场上退出陷井就在前头中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训1957年的美国S&P500企业在1997年时只有74家（14.8%）企业仍然存在；其中只有12家(2.4%)企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场1955年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企业的平均寿命只有40-50年全球华人家族企业的寿命为10.3年，而中国民营企业的平均寿命仅为2.9年；好的民营企业也难逃八年轮回的怪圈管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因“只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”财富杂志“70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行能力”

财富杂志企业生存和发展的核心命题一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对工商企业而言，这就是经济绩效企业管理必须始终将经济绩效放在首位管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的组织绩效精神讨论?组织依赖于天才VS组织不能依赖于天才绩效精神要求每个人都拼命弥补他的短板VS绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处?一个组织的“士气”意味着“人们在一起相处得是否好”?德鲁克谈绩效精神组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上—放在他能做什么上，而不是他不能做什么上一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡

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对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理

!绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！被誉为全球第一CEO杰克·韦尔奇GEIBM：让业绩说话（PerformanceSays）

IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。

“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”

“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。——IBM前CEO郭士纳“怎样建立有效绩效考核体系”成为企业管理难题之首《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。怎样建立有效的绩效考核体系？怎样有效地激励和留住人才？怎样制定合理的员工薪酬体系？如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？怎样建立高效灵活的业务流程？财务资源如何有效地配合企业高速发展？怎样有效地管理销售渠道？怎样有效地拓展新客户及留住老客户？如何利用信息技术创建企业的竞争优势？怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？核心问题解决建议1.企业绩效考核与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织目标2.绩效考核责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担３.绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾1.绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效管理的根本出发点2.各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人3.由单一结果到对过程的关注，实施全面绩效管理企业绩效管理的十大核心问题(1/4)核心问题解决建议4.组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效5.企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度6.绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点等进行选择，绩效管理不能适应不同管理层级、不同类型部门（业务与职能部门）、不同类型的员工特点建立有效的绩效管理系统4.组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合5.绩效考核指标与标准设置的科学程序与方法，绩效考核指标设计的SMART原则：具体、可衡量、可达到、相关性以及时间6.分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性企业绩效管理的十大核心问题(2/4)核心问题解决建议7.绩效管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具8.绩效管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使绩效管理流于形式，不具有执行力7.绩效改进是绩效管理的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩效管理8.绩效合同的签订与绩效承诺企业绩效管理的十大核心问题(3/4)核心问题解决建议9.绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力不足10.绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持9.绩效管理的机制与制度保障，绩效管理的执行力10.沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径企业绩效管理的十大核心问题(4/4)绩效管理的常见问题您在考核中曾遇到过哪些问题？什么是绩效（Performance）

工作成绩及工作效率，是管理者期望通过下属努力达成目标的结果什么是绩效管理

绩效管理是通过管理者和个人经过沟通绩效指标设定、绩效监控与指导、绩效考核与评估和绩效结果应用，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业战略目标的一种管理过程绩效管理是一个沟通工具实施绩效管理的过程是帮助沟通和落实企业战略目标的过程：各级管理层对企业战略的理解，互相之间的沟通，并把这些理解具体落实到指标的分解和制度的执行过程中公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划部门和员工个人绩效计划的反馈企业经营战略目标的落实绩效管理是促进企业实现经营业绩目标的工具绩效管理公司

战略组织结构岗位职责处室职责部门职责公司年度KPI处室季度

KPI部门年度KPI部门季度KPI岗位KPI作业程序核心业务流程系统流程通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效监控与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法、能力和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实，确保公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准绩效管理是管理体系的重要环节，需要与其他环节配合共同发挥作用企业文化、价值观、能力模型组织结构和职位设置制度规范

体系业务模式与业务流程各级管理层战略规划与目标实现各项战略目标层层计划检查推进绩效管理体系培训发展体系薪酬激励体系招聘选拔体系层层分解的绩效指标体系可以实现多重作用公司战略落实公司/部门指标分解强化职责必要指标公司绩效指标库目标牵引压力传递职责强化所以绩效管理将员工目标和公司目标紧密结合，指导员工的努力方向、监控企业的健康经营，从而建立一个高效执行的企业文化对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是企业文化所注重的核心价值之一把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据为员工指明工作努力的方向实时监控绩效状况并支持决策紧密联系岗位、部门与公司的战略目标绩效管理体系的核心作用绩效管理与绩效考核的区别绩效管理体系设计的方法论事前管理过程管理事后管理绩效管理体系是一个闭环的管理过程绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效指标设定公司战略规划与目标部门目标与行动计划高绩效文化绩效管理流程公司制定年度经营目标部门制定年度业绩目标员工制定年度业绩目标业绩计划审批备案11月初11月底12月底12月底业绩计划制定回顾业绩目标实现结果分析业绩目标偏差原因调整目标，制定跟踪计划

评估结果备案月度业绩跟踪反馈回顾业绩目标实现结果经理与员工一对一谈话评估员工业绩

评估结果报批1月初1月中1月中1月中正式业绩评估经理提出建议人力资源部统筹分配

分配方案报批1月中1月底1月底奖励回报绩效管理理念总结绩效管理是一种系统方法帮助经理们在组织中