企业工作轮岗指导手册

轮岗的人才基础哈佛商学院教授巴登(DorothyBarton)提出1.VUCA时代，拥有一项专长已不够，还必须有第2、第3项专长。2.“专业中的通才”,能在既有的专长领域里，不断跨界学习、成长，让自己的专业不可替代。宽度3.T型人才拥有全方位思考模式，能洞悉一切，不论赋予3.T型人才拥有全方位思考模式，能洞悉一切，不论赋予在相关场景下应何种任务，都能展现优越的工作能力。用知识的能力职能专业技能深度项目定义全力培养某项专长，彻底熟悉专长的知同时熟悉两项专业，又有广博的延伸技能优势可扩展原有专业应用技能劣势环境突变时无法立刻找到可供发挥的第二舞台结的能力举例医生l型人在组织中较有本位主义观念，认为组织中能与其他技能做横向连结□(面)知识及能力综效后，努力培养第三种能力並能活用可透过训练活动及工作轮调培养其第二专长，使既有知识更加深入专精，朝π型人才迈进组织中可將π型人加以联结，使彼此有更三.I型人才进化路线图知识渊博者知识渊博者知识专精者T型人才Ⅱ型人才I型人才II型人才轮岗的基本概念工作轮岗一重要的组织发展技术工作轮岗是指员工在一个组织内不同岗位或工作之间调动的实践。二.工作轮岗是工作设计的一部分·工作轮岗是一种组织发展技术·它与工作简化、工作丰富化和设计的一个基本部分。工作轮岗工作轮岗工作设计工作简化工作丰富化工作扩大化员工更替当关键员工突然离职时，他们的职位可以快速得到接替满意度和损耗当员工在同一份工作上工作了3到5年时，他们的离职风险最高学习发展方向和工作匹配灵活性能转移特定技能、知识和能力，带来人才资本的积累轮岗经常应用在应届生实习和入职期间，在这个时间段，刚毕业的员工通常需要在两年的时间里扮演四个不同的角色让员工做不同的工作，从而培养更具灵活性的员工3.1工作轮岗好处举例作过，这为他们提供了一个整体视角。同样的，经理们可能需要经历不同的部门，然后才能胜任需要这些经验的高级领导者的岗位。这种做法。如果可以将人才部署到两个或三个角色中，那么企业的总可用人才将会更大，并且可以更灵活地填充任何可用角色。当有人离职时，通过部署一个对这个角色比较熟悉并且非常熟悉公司的同事，可以很快地填补这个关键的岗位。整体视角业务业务3.1工作轮岗好处举例有效发掘应届毕业生隐藏的才能，并确定他们喜欢和擅长的角色。同时，它使组织能够探索新员工在组织中的哪个岗位上可以增加最大的价值，这也被称为岗位-员工匹配。这是一种确保新人才得到最佳配置的好方法。同样地，当一个人想要一个不同的角色时，他们可以通过在公司里轮岗来尝试这个新的角色。如果发现轮岗效果不佳，也允许该员工回到原先岗位之中。这可以防止有才能的员工因想要进行新的尝试而离职。挑战挑战轮岗为员工提供了改变环境和挑战的机会，提高了员工满意度，降低了员工流3.2工作轮岗的影响工作多样性十十知识获取十十知识传输十/定义明确的工作十反馈十绩效十四.工作轮岗对员工的好处担任某一角色时间过长，会导致动力下降。担任某一角色时间过长，会导致动力下降。轮岗确保新的职责和环境的改变，从而帮助挑战员工的学习和适应能力。轮岗能减少无聊，是激励员工提高他们个人敏捷度的好方法。激励学习不仅对雇主有好处，对雇员也有好处。特别是新新人类，他们加入职场后对学习和发展有强烈学习不仅对雇主有好处，对雇员也有好处。特别是新新人类，他们加入职场后对学习和发展有强烈的需求。轮岗(例如与同伴教练相结合)可以提供这些机会。学习,工作轮岗会导致工作频繁中断有较高的(默认)知识和人脉。可能导致此人(部分地)停留在展通路。5.1工作轮岗其它潜在缺陷··不是所有的工作和部门都适合工作轮换(比如财务部门)。·大多数员工不愿意轮岗，熟悉的工作更容易，另外不愿把“自己的工作”让给别人。员工员工角度·由于各种各样的原因，大多数员工不想换工作或学习新的工作内容。··管理层倾向于关注短期的成本而不是长期的利益，不相信轮岗的收益抵得上预期的成本。·管理者主观上认为轮岗的实施和管理非常困难。角度轮岗实操方法12步搭建高效工作轮岗体系2Pathing)或职业路)的方法。排列特定业发展目标。3化成为成长机会。4佳生产率水平所需的时间。5沟通有助于员工了解对他们的期望。保持年轻化 重新设计二.12步搭建高效工作轮岗体系获得获得高层的支持22,根据员工在某个职33确定学习内容,重点学习轮岗岗位44准优势”至少有3名经过培训55度评价流程66制定工作概况制定工作概况和发展图二.12步搭建高效工作轮岗体系77间的估计。不同的角88少个工作轮岗?如何选择候选人?选择过程将如何传达?如果,则组织需要认真规99岗项目。可以考虑将或职业发展。的参与真正让将要与轮岗人队(包括轮岗员工)参与进来并确定他们的方向是非常重要的。这是一个新的挑战,轮岗员工需要知道用里程碑的模式，阶体目标前进，并使员衡量衡量的时间段进行技能评整和在整个组织中交流进度。为何需要沟通?·员工长期从事一项业务，脑海里只有一种工作模式，很有可能拒绝或抵制轮岗。碍，容易产生抗拒心理。·员工个人的职业生涯规划可能与公司设计的未来发展路线不一致，如无法找到双方的契合点则容易造成资源浪费。沟通的重点沟通的重点考核计划等等)了解当事人职业生涯规划了解当事人见或建议四.轮岗前的工作交接工作交接步骤工作交接步骤第一第一项第二第二项第三第三项目前进展中工作移交包含目前进展、目标结果、相关人员工作分配等；工作资源移交，如客户资源资料技术资源资料等。十十到预期目标。职能群轮岗培训耗时：36个月职能组轮岗培训耗时：18个月职能单元轮岗培训耗时：3个月人力资源培训培训腾讯的“活水计划”一.活水计划的历史岗申请怎么看?”办?”“要么留在我们的团队要么离开!y规则”规则：所有在当前岗新业绩不低于预期的员工都可以申请内部阻止调动!台现状：·规则未形成根深蒂通过这个项目，员工寻找有趣的发展机会3.员工担心申请成功后很难适应和融入新的部门三.文化变革推行“活水计划”步骤—:用活水文化培育市场机制●用相当密度的信息进行深度传播，公司各个层级邀请到代表来发声，为活水代言●项目组每周向员工推送“内部招聘专案”邮件，通过设计有吸引力的内部招聘广告,向目标受众传播公司重点产品、项目的人才需求，吸引感兴趣的员工应聘；●项目组还创作了一个连载漫画《小T转岗记》来宣导“活水文化”;●对于“内部应聘成功如何与当前上级沟通”的典型场景，项目组准备相关攻略。步骤二：用规则平台保障市场机制●内部应聘可以不用知会当前领导；●当员工成功申请内部职位时，现任老板可以协商留住他或她，但不能阻止他或她被调离。内部高管代言—Tony内部人才市墙—Tony内部人才市墙助力职业成长助力职业成长登场人物介绍三.文化变革推行“活水计划”阿里巴巴创业初期的轮岗实践(主管渠道与大客户)2006年1月2004年7月阿里B2B业务部门2006年11月加入阿里2015年8月二.阿里铁军：一声令下就出发发?轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内，可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。企业发展处于稳定期时，比较适宜。在制定相应的制度保障(如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等)的基础上，老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的，这也从中具有竞争力。案例华为的轮值CEO制度二.轮值CEO制度的发展历史2018至今2018至今拔，定期对其履职情况进行考核评优并根据评价结果进行人事调整。其他7名高管作为一个团队共同决策，任期结束的轮值CEO会回到这个7人团队中参与集体决集体决策CEO轮值制可以让华为在不同CEO轮值期间，及时调整航向，拨正船头CEO轮值制作为CO0轮值制的升级和延续，或也出于制衡各方、避免争美国军官轮岗制度战军官与机关参谋军官之间的职务调换制度。·所有军官都要轮岗，主要分为工作岗位交流(主要指军政军令系统的岗位轮换，如兵种、部队、机关和院校之间的人才交流)与地区岗位交流(主要指内地与边远艰苦地区、本土与海外驻军的轮换)。·军官在部队或机关连续工作时间一般不超过4年，海外执勤时间一般为12~18个月。优势能够不断提高军官综合能力素质思维的广度和深度，有利于增长才干，提升能力素质。军官职业热情了军官的进取心和成就感。有效抑制山头主义而有效防止腐败问题发生。打破部队内部相互隔绝的封闭状态就无从谈起。决策，院校懂需求、能对接作战、科学育人。弊端频繁调动影响军人家庭的稳定性资金做支撑，还需要健全的制度建设以确保公平，如此难以做到任人唯贤联想：经验拓展性轮岗一.联想工作轮岗的主要策略个人为自已的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会。轮岗包括晋升性轮岗和经验拓展性轮岗，联想主要采用经验拓展性轮岗。联想始终认为绝大多数学习和发展都发生在工作中，展。基于经验的培养方式有很多种，例如轮岗、项目锻炼、安排新的任务方式使每个人不断学习和提高。基本原则轮岗人员需满足的条件二.联想人才经验地图经验类型有直接的客户界面类的岗位，了解客户对公司业务的直接感受，体验业务增长的压力非客户界面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，提升服务意识等负责价值链端到端的所有环节，完成价值创造的全过程，既掌握资源，也