产品立项管理流程受控文件

编制：日期：标准化：日期：审核：日期：批准：日期：生效日期：文文件分发部门£总经办£行政部£人力资源部R财务部R品质部£制造工厂£生产部£工程部£安全管理部R采购部£PMC£仓储部R技术部£营销中心文件受控章相关部门会签：部门会签部门会签部门会签总经办制造工厂PMC行政部生产部采购部人力资源部工程部仓储部财务部安全管理部技术部品质部营销中心文件履历表版次文件履历表版次变更页次变更内容生效日期承办人签名A0/新发行1.目的规范公司研发项目立项过程，明确项目相关负责人的职责与权限，为项目的策划、实施做准备，为项目的实施开展提供依据。2.适用范围本流程适用于湖北地创三维科技有限公司全部非定制类3D打印机的立项管理。释义3.1项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；3.2全新产品开发类项目：是在原有平台全新开发类项目；3.3全新平台开发类项目：在新平台上开发的项目；3.4技术预研项目、整机项目：由研发中心主导开发的技术预研项目，在产品应用前景不明确或技术难度较大的情况下，对前瞻性技术、关键技术、技术难点进行立项研究，着重探索解决技术可行性，使得能够为转化我产品技术提供支撑的项目。3.5PPTL:产品规划团队负责人3.6PPT：产品规划团队3.7PAC：决策委员会3.8PDT：产品开发团队4.职责4.1流程负责人：产品中心负责人4.2PPTL职责：4.2.1收集客户需求，将客户提出的需求与项目组进行沟通并负责最终解释；4.2.2制定产品业务规划书和商业需求表，组织市场需求评审；4.2.3将产品业务规划书及商业需求表提交给IPMT；4.2.4参与产品需求评审；4.2.5执行需求变更；4.3产品经理：4.3.1制定《产品规划报告》、《产品规格书》和《产品开发任务书》、《DCP合同》提交给PAC申请立项；4.3.2组织业务计划DCP立项。4.4项目经理4.4.1参与协调研发资源，组建项目组；4.4.2参与产品规划，协助PPTL制定《产品规格书》；4.4.3立项评审通过后，在PLM项目管理系统建立项目及项目计划，分配权限并启动项目；4.5研发中心各负责人：参与产品立项评审。4.6PPT代表：4.6.1参与全新平台开发类项目和新开发类项目的立项评审；4.6.2识别新立项项目的业务风险，并给出解决方案。4.6.3PPT团队成员需协助项目经理进行PDT团队管理及建设；5.流程图5.2流程活动说明序号活动名称活动描述及工作要求角色输入输出01立项准备技术路线规划全新产品开发项目：

产品经理依据产品规划输出，并下发项目立项评估任务给PPT代表产品经理1.产品规划报告

2.DCP合同（限制发布）

3.开发任务书

4.产品规格书立项评估任务配件类全新产品开发项目：

产品经理依据产品规划输出，并下发项目立项评估任务给PPT代表。根据项目实际需要可附加提供其他文件《PPT项目成员表》、《DCP合同》依据实际项目情况可增加提供。

根据项目类型实际情况，产品经理评估确认是否需要立项，若需要则执行立项流程，若不需要则部门内部流程执行。产品经理1.产品规划报告

2.开发任务书

3.产品规格书

4.商业需求表（非必要）

5.PPT项目成员表（非必要）

6.DCP合同（非必要）立项评估任务研发中心技术预研项目：

1.技术经理或项目经理依据市场分析报告，制定《预研项目立项申请书》；或者《新产品预研项目立项申请书》

2.项目经理依据《产品规格书》、《XX机型预研评估表》，制定《新产品预研立项申请书》技术经理或者项目经理1.市场分析报告或者商业需求报告

2.《产品规格书》、《XX机型预研评估表》《预研项目立项申请书》；或者

《新产品预研立项申请书》02可行性与风险评估PPT团队成员对公司及部门的资源、风险及技术进行评估，同时对项目的可行性进行评审。PPT团队《预研立项申请书》或

《新产品预研立项申请书》评审报告及或评审会议纪要03更新立项材料技术路线规划全新产品开发项目：

产品规划团队负责人根据各产品规划代表的评估意见更新《产品规划报告》、《产品规格书》、《产品开发任务书》、《DCP合同》产品规划团队负责人评审报告及或评审会议纪要产品规划报告、

产品规格书、

产品开发任务书

DCP合同配件类全新产品开发项目：

产品规划团队负责人根据各产品规划代表的评估意见更新《产品规划报告》、《产品规格书》、《产品开发任务书》产品经理评审报告及或评审会议纪要产品规划报告

开发任务书

产品规格书

商业需求表（非必要）

PPT项目成员表（非必要）

DCP合同（非必要）研发中心技术预研项目：

1.技术经理或项目经理依据各代表的评估意见，更新《预研项目立项申请书》；或者《新产品预研立项申请书》。

2.项目经理依据各PPT代表的评估意见，更新《产品规格书》、《XX机型预研评估表》、《新产品预研立项申请书》技术经理或者项目经理评审报告或评审会议纪要1.预研项目立项申请书或者

2.产品规格书、预研方案评估表、新产品预研立项申请书04立项评审技术路线规划全新产品开发项目：

产品经理（项目经理）组织PAC团队对立项资料进行评审。PAC团队产品规划报告、

产品规格书、

产品开发任务书

DCP合同评审报告或评审会议纪要配件类全新产品开发项目：

产品经理提交《产品规划报告》、《产品规格书》、《产品开发任务书》至PAC团队评审PAC团队产品规划报告

开发任务书

产品规格书

商业需求表（非必要）

PPT项目成员表（非必要）

DCP合同（非必要）评审报告或评审会议纪要研发中心技术预研项目：

1.产品经理提交《预研项目立项申请书》至PAC团队评审；或者《新产品预研立项申请书》。

2.项目经理提交《新产品预研立项申请书》、《产品规格书》、《预研方案评估表》至PAC团队评审。PAC团队1.预研项目立项申请书或者

2.产品规格书、预研方案评估表、新产品预研立项申请书评审报告或评审会议纪要05签发资料产品经理/项目经理根据评审结果对立项资料进行更新并提供PAC团队签发。PAC团队评审报告或评审会议纪要签发后的

《预研项目立项申请书》06会签项目经理在OA上发起立项会签流程并附立项资料，相关中心负责人在1个工作日内完成会签中心负责人《产品规格书》V1.0会签电子流07立项同组织&组建团队项目经理通过06流程节点会签后的信息传递到PDT直接代表提供团队资源，项目经理创建项目团队，并在PLM项目管理体系上创建《项目计划》。PDT直接代表需1个工作日内确认并提供部门项目团队成员。产品经理各流程的输出文件

《产品规格书》V1.0项目计划5.3立项评审标准要求结果标准处理方式通过市场预期、技术可行性基本没问题，需求明确直接报PAC审批不通过产品市场预期不好或技术实现有很大难度或开发能力严重不足，或者发现其他无法解决的大问题。立项评审人员未达到预定人数（评审专家出席率未达到2/3或关键人员不能出席）立项失败，立项申请返回申请人条件通过发现一些待解决的问题，但在预期的时间内有明确的人员有把握进行解决，没有严重的无法解决的问题指定相关人员，限期解决遗留问题，项目