【企业员工激励机制问题及优化建议：以A环保有限公司为例（数据论文）11000字】

企业员工激励机制问题及完善对策研究—以A环保有限公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u24318摘要 一、引言知识经济促进了世界经济的融合，人才竞争成为了无论在国内还是国外，占据市场竞争有力优势的基础条件。人力资本作为企业的关键组成部分，被称之为企业的第一资源。拥有优秀的人才，不仅可以提高企业的经营能力，这样才能吸引到更多的人才。在这样的大环境下，A环保有限公司作为一个典型的企业，其人力资源管理工作还处于起步阶段。企业间的竞争也由原来的物力争夺变成了人才的争夺。企业间的竞争也由原来的物力争夺变成了人才的争夺。如何通过各种激励措施来吸引和保留人才，使其在激烈的市场环境下得以生存与发展，促进公司的长期稳定经营，提高公司的活力，这已成为当前企业领导迫切需要解决的问题。本论文是针对A环保公司的人力资源开发与人力资源开发需求而进行的。如何通过各种激励，完善激励机制体系，帮助员工实现自我控制，提高竞争力，在公司内部培养一批高质量的员工。同时，通过对员工激励机制的研究，可以帮助企业建立考核、晋升、薪酬、福利、社会保障、员工培训等制度，从而进一步使员工的主动性以及积极性得到充分的发挥。在一定程度上，企业的员工激励制度能够有效地提升企业的工作效率。二、相关概念（一）激励激励机制是一种以某种方式满足员工需要，并能充分发挥其潜能的一种方法。适当地使用激励措施，企业可以很好的促使员工为之服务；如果运用的不科学、不合理，员工就会消极怠工，没有工作积极性，长久下来不仅影响个人发展，也会影响企业的正常运作。对于激励的概念，国外著名的科学家史蒂芬.P.罗宾斯，他认为的激励指的是为了满足企业发展的目标，进而实施的促进目标实现的管理措施。运用科学合理的激励手段，促进企业员工发挥个体最大的智慧和能力，投入到工作中。既能达到公司的目的，又能达到个人的发展目标。（二）激励机制激励是通过特定的方式和管理体系，促使员工为公司或组织尽心尽力。“激励机制”是激励主体（企业或组织）与激励对象（个人）之间相互制约、相互促进的总和。企业在运用激励机制的同时，会产生两方面的影响：第一鼓励组织。员工因为激励机制的内容，努力实现工作任务；企业可以通过不同的调整和完善激励机制，促使员工不断的挑战自我，加快企业的发展；第二，组织被削弱。激励可以分成多种类型，包括物质激励和精神激励。但如果激励机制满足不了员工心理需求，与之有落差的话，就会起到相反的作用，会打消员工的积极性，不利于企业的长久发展。三、A环保公司员工激励现状与问题（一）公司概况1.公司介绍成立于2019年的A环保公司主要承接环水污染治理，大气污染治理，固体废物治理，油泥治理，湖河治理，其他污染治理，废弃电子产品处理，环保材料、环保产品、环保设备的研发、设计、集成、销售；环保工程总承包等。A环保公司凭借领先的核心技术，公司拥有雄厚的研发实力，完善的售后服务，并不断将其转化为适用于企业管理的技术与服务，以满足顾客的需求。2.员工结构截至2020年12月，A环保公司共有员工人数为62人。目前，公司的岗位结构、年龄结构及学历结构情况如下：（1）在职人员岗位结构表3.1A环保公司员工岗位结构表岗位类别管理岗专业技术岗工勤岗人数61640比例9.67%25.81%64.52%表3.1的数据显示，A环保公司管理岗员工人数为6人，占总比例的9.67%；专业技术岗的员工人数为16人，占总比例的25.81%；工勤岗的人数最多为40人，占总比例的64.52%。由此可以，由于正处在创业初期，受公司规模所限，A环保公司管理岗位相对较少。（2）在职人员年龄结构表3.2A环保公司员工年龄结构表年龄30岁以下31-35岁36-40岁45岁以上人数2519126比例40.32%30.65%19.35%9.68%从表3.2可以看出，目前A环保公司员工年龄结构较为多元化，总体上有年轻化发展的趋势。员工年龄大多不超过40岁，占总比例的90%以上。年青员工相较于年纪大的员工，工作中更具活力和热情，但是在员工激励方面，除了薪资福利，他们更看重职业发展情况，并且需要一定的精神激励。（3）在职人员学历结构表3.3A环保公司员工学历结构表教育程度中专及以下大学专科及本科硕士研究生人数18404比例29.0365.52%6.45%从表3.3可以看出，目前A环保公司员工学历主要集中在大学专科及本科，超过60%的人口。而且，从目前的情况来看，拥有硕士学位的人还在增加，而且这些人都不到30岁，如何吸引更多的优秀技术人才，是我们需要深入分析的问题。（二）A环保公司的员工激励现状分析研究案例公司的方法，本文采用了问卷调查的研究方法。调查对象为公司现有的62人，包括管理、技术、销售等所有部门的员工，从目前的情况在此基础上，收集了56张调查表，回收率高达90.32%，但有效率为100%，以下是对调查结果的具体分析：1.薪酬福利现状福利应该是企业员工最关注的部分了，本次A环保公司就薪资与福利问题进行了一项调研，经过调查，发现有48.21%的人不满意当前的薪资待遇；有26.78%的人对工作的满意度较高；仅有25%的人对当前的工资和福利感到满意。根据调查结果，我们可以得出大多数人都不满意目前的薪资。说明则其中必然存在着问题，需要客观认真的分析和对待。图3.2员工对薪酬制度满意度图3.3员工工资与本地同行业同职位工资比较情况2.绩效考核现状业绩评估关系到员工的工资、福利和晋升，因本次对A环保公司的业绩评价情况进行了调查，发现33.93%的企业对其工作表现满意；有28.57%的人对工作的满意度较高；有37.50%的人对此表示不满。显然，这两个数字的差距并不大。公司业绩评价中存在着不公正的地方，有待于进一步的调整。图3.4员工对公司绩效考核制度的满意度3.员工培训现状员工培训关乎到企业发展和个人职业发展。本次对A环保公司员工的培训情况进行了问卷调查，32.14%的员工对此感到满意；有28.57%的人对培训的满意度较高；有39.28%的员工对此表示不满。从这一点来看，不满的员工比例很高，这是因为大多数员工对公司的员工培训有异议，无法适应员工的需要。图3.5员工对培训制度满意度的调查4.职业发展现状职业有发展，以后有晋升机会，对更具远大志向的员工来说，这无疑会增强他们对公司的归属感。在此次对A环保公司职业发展现状的调查中，23.21%的员工表示非常通畅；39.29%的员工表示比较通畅；37.5%的员工表示不通畅。可以看出，小部分人认为有晋升机会，大部分人认为晋升通道不是特别通畅或者不通畅。图3.6员工对晋升制度满意度的调查5.企业文化建设现状一个没有企业文化的公司是无法长期发展的，公司的文化不仅仅是一个公司的重要组成部分，对于企业员工也存在着一定的影响力。在此次对A环保公司企业文化建设的调查中，28.57%的员工表示满意；30.36%的员工对工作的满意度较高；有42.17%的员工对此表示不满。可见多数员工对此并不满意，这与企业重视管理而忽视了企业的文化建设有关。图3.7员工对企业文化建设满意度的调查（三）A环保公司员工激励存在的问题1.薪酬分配制度问题结果发现，有48.21%的企业对目前的薪资体系不满意；46.43%的员工表示，他们的薪酬比本地市场的平均值要低，这表明在现行的员工薪酬分配制度存在不合理的情况。A环保公司员工的薪酬由固定工资、津贴、绩效奖金、年终奖金组成。固定工资与员工的工作年限挂钩。随着工作年龄的增加，工资将每年增加一次。根据其在公司的业绩，每年会增加10%的年薪；这些补贴包括食物补贴，住房补贴，电话补贴，以及交通补贴，大多数都是固定的。绩效奖金是薪酬差异的重要组成部分，这在一定程度上与员工的工作表现密切相关。按照公司的相关规定，每个月的薪金将有一半在这个月内发放，其余的在年底前支付，也就是年终奖金是根据公司年度业绩的平均年终奖金计算得出的。实际上，A环保公司在薪酬分配方面存在几点问题：（1）公司的整体薪酬水平很低，低于行业平均水平。（2）公司固定工资增长和年终奖金分配制度过于统一。年终奖金也是一样，不管一个员工的工作有多辛苦，每年的加薪幅度无论好坏都是一样的。这使得业务能力强、表现优异的员工会觉得不公正，因此，工作积极性也会在一定程度上有所下降。2.绩效考核体系问题经问卷调查，37.5%的企业员工对公司的业绩评价制度不满意，认为其工作不合理、不公正。关于业绩评估的成果，A环保公司会在全体会议后直接披露考核结果。有些员工对评价结果不满意，但不能提出有效的方法。管理者忽视业绩反馈，也没有改善业绩评估的方式。绩效考核体系对公司而言，其构建是约束与激励的结合。如果公司能够正确使用它，就可以规范员工的正常活动，引导员工提高绩效。但是现在公司的评估并不能反映员工的业绩，员工没有得到应有的报酬。不仅如此，公司可能还会制定出和工资或不适当的工作量无关的激励措施。此外，公司的处罚相对简单。员工出现问题进行的处罚，没有起到警示的作用。3.员工晋升机制问题在公司员工职业晋升机制的调查中，37.5%的员工表示公司的晋升通道不通畅。晋升机制是指根据体制规定的条件、方法和程序对职工进行晋升。晋升是指把一个员工员工的升职也是员工自我价值的体现，是激励他们对企业忠诚和工作热情的一个重要途径。A环保公司晋升机制不是通畅的，员工主观决策能力的提高高度依赖于公司的管理水平。就像普通员工一样，他们不知道如何提高自己的职业技能。因此，员工的工作积极性低，没有激励作用。如今，在选择工作时，不仅要关注员工的工资水平，还要关注工作的发展前景。没有前途以及晋升途径的工作，无论多么努力，都无法得到晋升，或者很难晋升，那么这样就失去了激励员工的作用。4.员工培训机制问题据调查，39.28%体制规定的条件、方法和程序对职工进的职工对公司的培训体系表示不满，认为公司对员工的培训工作不重视，说明公司的员工培训体系存在缺陷。显然，A环保公司的员工十分重视个人提升，并有强烈的接受培训的愿望，希望通过公司的培训促进个人职业能力。但A环保公司的管理层没有意识到这一点，还按照传统的企业培训制度对员工进行业务培训，包括新员工业务培训和职业技能培训，每三个月进行一次。由于行业的性质，A环保公司产品更新频繁，新产品、新技术层出不穷，需要高素质的专业人才。员工必须定期接受培训和现场实习，以学习新技能和适应工作要求。面对新的产品和技术，员工往往需要很长时间才能掌握新的专业技能，他们而没有系统的培训。这不仅需要时间和精力，而且会影响用户体验，对提升公司形象毫无帮助。培训公司员工的优势不仅在于提高员工的职业技能水平，从长远来看，一个公司的发展并不意味着有一群强大的业务能力和高水平的员工支撑，而高水平的专业技能对员工本身是有益的。5.企业文化建设问题企业文化是公司的灵魂，是公司不断发展壮大的力量。但是，42.17%的员工对A环保公司的文化建设并不满意，这意味着A环保公司在一定程度上依旧存在着诸多问题。A公司的成立以及企业文化建设较晚，时间不长，大多数员工没有意识到企业文化的重要性，更不用说积极理解和实施企业文化，不能用公司的文化来激励员工。对于公司提出的“区域最佳环保企业”的企业文化理念，大多数员工并不了解其深层含义。其认为企业文化的建立是公司的问题，而不是人的问题。这也说明了公司的文化并不重要，也就是说:它并不能与公司的工作相结合，也不能影响到员工的工作。四、A环保公司员工激励问题的成因分析（一）薪酬制度缺乏科学性由于成立时间较短的A环保公司的专业技术领域大多处于创业初期，缺乏一定的人力资源管理经验。首先，在建立薪酬制度的过程中，模仿其他民营企业的人事管理模式。虽然近年来随着企业的发展，对制度进行了一些调整，但是整个公司。现在，人事管理制度仍然是主体，传统的工资制度已经不适应企业发展的现状。此外，研究表明，A公司的现状是由于员工激励水平低，处于创业阶段，在公司发展的早期阶段，大量的资本被投资，工资低于全国平均水平。（二）绩效考核制度不公平从相关的绩效考核理论、调查结果、管理和公司沟通等方面来看，A环保公司绩效考核体系是不客观、不公平的，这个问题明显影响了考核人员的主观思维。此外，客观指标过于注重财务指标，简单的财务指标不能充分反映员工的实际表现。亚当斯的公平理论与罗伯斯·豪斯的动力论认为，不能确保公平与正义，这使得员工感到不公平。目前，评价弊大于利，评价结果不公平将严重削弱员工的积极性。另外，A环保公司在采访中发现，只能从上往下传递信息。在评审期间，考官与受试者没有进行考试前后的交流。制定前，公司的管理者没有和员工沟通，依照公司的目标简单的制定考核内容；考核后，考核者简单地公布评估分数，扣除员工的奖金，并说员工不反馈，很容易引起员工的对抗。目前来看，A公司现行的考核制度很难达到理想的激励员工的效果。（三）职业发展规划不明确员工想要实现职业生涯的良好协调和全面发展，通畅和完善的职业晋升道路是先决条件。然而，在调查过程中，A环保公司对员工的职业规划却是明显的含糊不明确。员工的晋升道路不通畅，现有职业发展渠道的给员工带来了巨大的障碍。一是目前公司治理水平粗放，只有高层和低层员工。水平扩展空间过大，高层员工少，底层员工晋升到高层职位的希望渺茫。这种情况迫使一些年轻员工，尤其是那些有较高职业抱负的人，在企业中看不到职业前景，导致员工流动。即使没有流动性，工作中也会出现不必要的情况和疏忽。二是用人方式简单。A环保公司员工的晋升主要取决于公司负责人的直接决定，缺乏全面的个人综合评价体系。造成了过分强调主体意识，不能有效地发挥人才的作用。在招聘人才时，很容易犯决策上的错误。如一些先进的人才不能满足岗位的需要，一些优秀的人才不能引进公司。三是领导职数较少。A公司是一家创业型企业，领导岗位不多。虽然部分重点人员将被选为后备人员进行培训和管理，但这些重点人员的职位都是正式人员，工资没有调整或增加。四是职务设置不科学。适用范围过于狭窄，只有经理，没有相应的晋升渠道的职位，所以这些销售或者其他人员职位找不到职业发展的方向。（四）对员工的培训不重视A环保公司对员工培训的不重视主要表现在：一是培训认知不够。比如，从岗前培训的角度来看，A环保公司对这方面并不太重视。在试用期内，人力资源经理只为其讲解规章制度和基本程序，没有开展有效的培训活动，导致人员不能迅速适应岗位要求。二是缺乏针对性的训练。企业在培训方案上缺乏针对性，缺乏因地制宜、因人而异的指导思想。A环保公司所进行的培训活动，主要包括公司运作、资本运作、公司管理等方面，几乎没有针对岗位需求进行的技术培训。三是培训工作缺少高效管理。在培训阶段，对参加培训的员工的管理没有得到很好的落实。在教学过程中，员工纪律不严，部分职工参与培训活动的积极性不高，上课时注意力不集中，记笔记不仔细，常常小声嘀咕，还有个别员工经常无故缺席培训活动。根据相关规定，上述员工都应按公司规定进行处理的，但平时因为领导对培训的不重视，通常遇到这种情况通常都是睁一只眼闭一只眼。此外，对后续培训结果的观察，企业没有实现集中跟踪管理，培训情况无法客观评价。从整体上讲，企业对人才的培养意识不强，培训体系不完善，在很大程度上导致了员工的培训无法实现提升人才质量与能力的终极目标，显然无法达到较好的正向激励效果。（五）忽视企业文化的建设企业文化反映了公司治理的重要思想和行为模式，包括文化、价值、精神、道德、行为规范、文化氛围、企业产品等对人才的培养意识不强，其中价值取向是最重要的部分。公司的总体理念决定了未来的趋势，使员工判断事物是如何被感知的，并限制自己的行为。以人为本的企业文化能增强企业的内聚力，让企业内的员工能够自我实现，反映强烈的动机，解决存在的问题，最终帮助公司塑造良好的外部形象。然而，在A环保公司的企业文化建设中，企业领袖将大量的时间和精力投入到了市场的开拓和商业发展之中，而忽视了企业发展战略的制定，企业文化建设相对滞后。因此，企业领导者只能在很短的时间内学会如何拓展市场，提高顾客满意度，导致以文化为基础的发展愿景不能体现其自身的激励效应。当激励效应减弱时，内部员工的满意度和归属感也会减弱，也就导致了员工流失。五、A环保公司员工激励问题的对策（一）合理构建薪酬体系1.营造公平的薪酬环境公平的薪酬程序关系到内部员工的公平意识、激励机制、薪酬机制和公司绩效可否形成良性循环。建立合理的薪酬机制的关键是根据员工的层次，科学地确定合理的薪酬分配机制，通过动态考核活动优化分配机制，以满足员工的需求。同时，评估员工的能力。在程序上，有必要防止评估活动中对形势和人性本质的评估失真。通过提高员工的公平感，员工可以对经理和A环保公司有一个更加积极的态度。在确定薪酬机制时，公司必须考虑到程序公平原则，并理解公平是最重要的制定因素。2.构建合理的薪酬结构科学的薪酬结构是对公司员工的长期激励。因此，确定薪酬结构是薪酬制度中最关键的部分。A环保公司在构建合理的薪酬结构之时，需要考虑的因素有几点：1.按照工作量。不同岗位和工作量的员工采用一岗一薪制度，明确薪酬结构。2.依据责、权、利。根据员工岗位职责，承担的责任大小的不同，进行调整薪资。责任越大，相应的薪酬需要提高。3.根据工龄。如果员工在公司工作时间长，他们将更熟悉公司的生产技术和设施。按工作年限确定阶梯式工龄工资，有利于增强员工的归属感，保持优秀的员工，确保员工的稳定，从而进一步降低对公司的影响。4.参照行业水平。在确定企业薪酬标准的过程中，必须调查地区级和行业级公司的市场薪酬，充分考虑到本地的经济发展和价格，从而进一步确保职工的工资能够满足人民的生活需求，又有一定的盈余。只有这样，他们才能提高参与的积极性。（二）健全绩效考评制度1.明确绩效考评的步骤绩效考评是实现组织目标的控制程序，是其主要步骤。建立绩效考核体系，A环保公司必须执行以下程序：第一，必须建立绩效标准。评价执行程序执行的依据是建立的业绩标准的是监督执行的执行。公司的发展目标与公司发展的方向密切相关。第二价与业绩评价指标紧密联系在一起，评价结果的有效性。在此阶段，应制定一套业绩，个体必须代表整个群体的测量，才能使测量可靠。第三、检测绩效结果。应该通过比较实际情况与建立绩效标准的适当性之间的偏差程度，并提供纠正和控制建议来完成。第四，纠正和控制偏差。前面的步骤只能看作是控制管理的探索阶段，所有控制的关键是正确的偏差值。如果发现偏差但不纠正，组织将失去控制。2.优化绩效考评的方法在确定A环保公司激励与绩效的关系时，这意味着仅仅奖励高绩效和惩罚低绩效并不会产生预期的效果。公司领袖必须转变工作方式，改进与员工的交流方式。只有这样，才能实现公司的发展目标。A环保公司需要做到：1.促进员工的持续发展。例如，一线的员工不应受到工作的限制，而应鼓励他们逐步创造更具挑战性的工作。2.建立合理的工作规范。要改变任务的质量，公司必须在与员工讨论之前对工作规范有一个清晰的理解，积极引导员工建立基于客观标准的绩效标准。3.确定员工的职权范围。平等主义必须改变所有工人的集体责任的定义。4.协助员工提高工作水准。大部分人都想做更有挑战性的工作。只有当公司对员工提出更高的要求时，他们才能达到工作标准。5.了解并跟进员工。企业也应该更加注重员工，并尽快实施管理，不要等到工作验收完成。6.使用透明的激励机制。让公司薪酬透明化，让员工知道他们的薪酬是用来实现目标的，以及他们能有多少奖励。（三）拓宽职业发展空间1.建立人才横向流通机制A环保公司的人才招聘，一般都是根据公司的发展情况，或者是公司的发展需要，新来的员工，都是按照公司的要求来的，再加上A环保公司的特殊性，每个行业都要求员工具备一定的专业知识，所以，一旦他们开始了一份工作，就很难再去做别的事情了。这就造成了企业的横向人才流动受到阻碍。不管员工是否喜欢或善于做他们所做的工作，要想改变他们的工作是非常困难的。所以，A环保公司提出了一种横向的人才流动机制，在合适的时候，可以让员工进行横向的变动，这可以通过以下几种方式来实现：一是让新员工进行轮岗实习，让他们熟悉自己的工作，了解自己的兴趣爱好，以及自己的特长，以便在一开始就选择适合自己的工作。第二，要强化对员工的中期培训，使他们成为一名全能型人才，每个人都可以熟练掌握多种工作所需的工作技术。同时，如果公司发生了什么事情，或者是人员的变化，那么就会有一个备用的员工来接替他的工作。2.建立人才双通道晋升机制A环保公司因公司规模、公司性质等原因，无法为基层员工提供更多的晋升岗位，致使员工在长期工作后依然是一名普通员工，事业发展几乎停滞，对员工的工作热情造成了极大的影响。本文认为，A环保公司不仅要构建员工的激励机制，还要建立员工的双向晋升机制。A环保公司的基层职工超过70%，然而从基层转以到管理岗位非常的困难，不利于员工职业发展和工作的积极性。A环保公司除了正常的管理层晋升机制外，还要专门为基层人员设立一条晋升通道，比如，技术管理岗，或者公司内部技术职称，并以此职位晋升作为工资提升的一条参考标准。这样通畅的晋升通道，有助于提升员工的荣誉感和对企业的忠诚，促进员工士气，树立奋斗目标，增强工作动力。（四）健全公司培训制度1.改变员工培训观念A环保公司在制定员工培训制度时，要改变原有的培训观念，使企业内部的每个人，管理人员和下级人员要树立正确的培训观念，使培训文化深入人心。首先，要加强管理层对培训的重视。人员培训是公司保持竞争优势所必需的投资。因此，公司管理者应明确两个概念：（1）培训也是投资，并不是一味的支出。（2）培训现有员工比招聘外来员工更重要。其次，要激发员工参加培训的积极性。从思想教育、制度建设、文化建设等方面，充分调动员工的学习热情。一方面，在思想教育上，通过从组织到个人、从管理到员工的晋升，让员工意识到参与企业培训的重要性。另一方面，要建立系统的培训制度，确保员工按照规章制度参加培训。2.完善公司培训体系首先，合理安排训练内容。没有意义的训练只能使员工感到浪费时间，并影响他们对公司整体的印象。所以，培训的内容要以公司发展、部门发展和员工的实际需求为基础。在组织培训前，要对培训的需要进行详细的调研。主要的信息来源有两个方面：第一，以绩效考评和一般业绩为基础的部门领导培训；二是员工根据自身的工作认知和未来的生涯规划，选择适合自己的专业领域。在汇总了以上资料之后，人力资源培训专员在总结上述信息之后，应根据培训的难度和紧迫性进行合理规划，报告需求，并根据需求设计新的培训活动。其次，做好培训效果评价。每次培训活动结束后，人力资源部应组织受训人员评估培训效果，评估其认知效果、技能效果、情感效果、绩效结果及投资收益。通过对这些内容的评估，人力资源部应帮助主办方分析评估是否成功以及今后如何进行纠正，实现培训活动的闭合。（五）加强企业文化建设1.建立以人为本的观念加强企业文化建设，要坚持“以人为本”，充分尊重“知识”与“人才”，在日常工作中尽量做好员工关怀工作，充分信任人才，促进人才的专业发展，创造一定的机会，提供平等的晋升机会和竞争环境。特别是管理者的关心以及对员工的支持，可以增加内部员工的积极性和热情，从而增加员工的凝聚力。2.建立企业文化建设方案结合A环保公司的具体情况，提出了与公司发展需求相适应的价值导向、管理理念与标准等方面的规划，让所有员工真正适应公司的理念，在日常活动中发挥指导作用。解决员工在日常工作中遇到的问题。同样，教育促进、支持机制等内容也必须包括在建设规划中，是企业文化建设的基础。此外，集体活动的主要途径是增强员工的情绪，提高团队精神和归属感。公司可以会举办培训和技能竞赛，这不仅能让员工在工作中与其他员工有更多的互动，而且还能帮助他们在未来进行合作，形成团队合作精神。六、结论文章根据对A环保公司进行的问卷调查，结合整理的数据分析目前A环保公司激励机制