《管理学基础》高职管理学全套教学课件

管理学基础项目一

管理认识项目1管理认识.pptx项目2管理思想的演进.pptx项目3决策.pptx项目4计划.pptx项目5组织.pptx项目6领导.pptx项目7控制.pptx项目8创新.pptx全套可编辑PPT课件04/了解管理学03/分析管理环境02/认识管理主体与客体01/走进管理目录01走进管理全套可编辑PPT课件

一、管理的概念

管理的定义有很多种。对于管理的字面意思，“管”就是将对象限制在一个狭小的范围之内进行看管，使其在控制之下；“理”是在充分了解对象自身纹理、规律的前提下，对客体进行整理或治理，最终达到一个令人满意的理想状态或目标。

管理是指在特定的组织内外部环境约束下，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制及创新，以期高效率地实现组织目标的过程，全套可编辑PPT课件五层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一种有意识、有组织的群体活动，而不是盲目无计划、本能的活动。（2）管理是一个动态的协调过程，协调人与人之间的活动和利益关系，并贯穿整个管理过程。（3）管理包括一系列相互联系的职能，即计划、组织、领导和控制等。（4）管理强调有效合理地利用资源，确保组织的效率和效果。（5）管理是在特定环境下进行的，有效的管理必须审时度势充分考虑组织内外部环境的影响。

二、管理的基本特征（一）目的性管理是人类一种有意识、有目的的实践活动，这就是管理的目的性。盲目的、没有明确目的的活动，无意识的本能活动都不能被称为管理活动。（二）动态性企业组织是一个开放的系统，并且其管理活动处于不断变化的环境之中。管理的动态性表现在管理没有长期不变的模式，不存在一个放之四海而皆准的管理模式。管理的基本理论知识更多是管理实践的总结和理论的推演，我们在掌握了这些基本理论的基础上，更重要的是要学会如何在特定环境下实施具体而有效的管理，真正做到学以致用。（三）综合性管理的综合性是指管理者要运用各种知识和技能，以应对各种复杂多变的管理活动。例如，管理者要具备经济学和市场营销知识，来预测市场环境及确定企业经营目标和战略决策；要具备科技知识、营销理论来了解产品及发展前景；要具备心理学知识来理解人的行为，以便更好地激励员工；要具备哲学知识来确定管理理念和企业文化等。（四）科学性管理的动态性并不意味着管理没有科学规律可循。一般来讲，管理活动分为程序性活动和非程序性活动。所谓程序性活动是指有章可循、照章运作便可取得预期效果的管理活动。所谓非程序性活动是指无章可循、需要根据实际情况灵活运作的管理活动。实际上，现实的程序性活动是从以往各种非程序性活动转化而来的，这种转化的过程是人们对这类活动与管理对象规律性的科学总结。

（五）艺术性

管理的艺术性是指管理理论的应用要结合具体的管理情形，灵活运用。任何管理理论都离不开具体的应用条件，而管理者所面临的管理情形和环境又非常复杂。如何正确地选择和应用管理理论，需要管理者的理性判断和经验技巧。同样的管理理论和方法，不同的管理者应用或者用于不同的企业组织，其效果可能大不相同，这就是管理的艺术性。管理的艺术性要求管理者不能盲目地引进或照搬某种管理模式，而要在管理实践中随机应变且善于创新，因此，管理的艺术性在某种程度上也可以理解为管理的创造性。

（六）经济性

资源配置是需要成本的，所以管理具有经济性。首先，管理的经济性反映在资源配置的机会成本上。管理者选择一种资源配置方式意味着放弃其他的资源配置方式，这是机会成本的问题。其次，管理的经济性反映在管理方式、方法选择的成本比较上，如何选择就是经济性的问题。最后，管理是对资源有效整合的过程，选择不同的资源供给和配比也有成本大小的问题。三、管理系统（一）管理系统的含义管理系统是指由相互联系的若干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。关于管理系统，可以从下面三个方面来理解。（1）管理系统是由若干要素构成的，这些要素可以看作管理系统的子系统，而且这些要素之间既相互联系又相互作用。（2）管理系统是一个层次结构，其内部划分成若干个子系统，并组成有序的结构。对外，任何一个管理系统又是更大的社会管理系统的一个子系统。（3）管理系统是整体的，发挥着整体功能，其存在的价值在于其管理功能的大小。任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务的。（二）管理系统的构成（1）管理目标。管理目标是指人们在管理活动中，运用科学合理的管理措施，希望达到的预期结果。管理目标是管理系统建立与运行的出发点和归宿，管理系统必须围绕着目标建立并运行。（2）管理主体。管理主体即管理者，是指掌握管理权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的人。（3）管理对象。管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用于其上的客体。管理对象不仅包括不同类型的组织，也包括各组织中的构成要素及职能活动。（4）管理环境。管理环境是实施管理过程中的各种内部与外部条件和因素的总和，包括自然环境、经济环境、社会环境和心理环境。管理环境对管理行为产生直接或间接影响。（5）管理媒介。管理媒介是指管理机制和方法，它是管理主体作用于管理对象过程中的一些运作原理、实施方式和手段。管理机制是管理问题的核心之一，管理机制会显著影响管理效果。四、管理职能管理职能就是管理活动所具有的功能与行为。一项管理职能表示一类管理活动的内容。关于管理职能，法约尔在1916年出版的《工业管理与一般管理》一书中提出，管理具有五种基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。（一）决策决策，即管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。市场经济是一个开放的系统，市场需求的迅速变化和竞争的加剧，使决策成为管理的核心和首要职能。（二）计划计划是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。计划实际上是决策的展开和具体化，为了保证决策的实施，必须要有相应的计划及实现计划的具体措施。（三）组织组织是指确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。组织是实现计划的保证，为了完成计划、实现组织目标，必须建立一个合理、有效的组织形式。（四）领导领导是指管理者依靠其影响力，通过激励、沟通、指挥等手段，带领被领导者或追随者，去实现组织目标的活动过程。领导的本质是一种影响力，是对组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。（五）控制狭义上的控制职能是为了确保组织目标及行动方案的顺利实现，管理者按照既定的计划目标及控制标准对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后分析其产生的原因，并及时采取措施予以纠正。广义上的控制职能包括根据组织内外环境的变化，修改或重新制订计划目标和控制标准。控制与计划的关系非常密切，控制要以计划为依据，而计划要靠控制来保证实现。（六）创新管理创新是指创造一种新的、更有效的资源整合模式，就是改变现状，是管理者为适应环境的变化，将科学技术与管理理论紧密结合，以更有效的方式整合组织内外的资源从而更好地实现组织目标的活动。一般而言，创新包括技术创新、组织创新、制度创新和组织文化创新等。02认识管理主体与客体一、管理主体——管理者（一）管理者的概念管理者是指在组织中从事并负责对组织资源进行决策、计划、组织、领导、控制、创新等管理活动以及实现组织目标的人。（二）管理者的分类1.按管理者的层次分类按其所处的管理层次，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者.2.按职权关系的性质分类按照职权关系的性质，管理者可分为直线管理人员和参谋人员。3.按管理者工作的性质和领域分类按工作的性质和领域，管理者可分为综合管理者和专业管理者。（三）管理者的角色1.人际角色人际角色是管理者在处理组织成员和其他成员的关系时所扮演的角色。具体包括代表人角色、领导者角色、联络者角色三种。2.信息角色现代社会是信息的社会，作为组织的管理者尤其应该确保和其他人一起工作时掌握足够的信息，从而保证能够顺利完成各项工作。这是由管理责任的性质决定的，管理者既是所在单位的信息中心，也是组织内各工作小组的信息传递渠道。信息角色具体包括监督者角色、传播者角色和发言人角色。3.决策角色管理者掌握信息的独特地位和特别的权力，使他在组织的重大决策方面处于中心地位。决策角色具体包括企业家角色、危机处理者角色、资源分配者角色及谈判者角色。（四）管理者的素质管理者的素质是指与管理相关的个人内在基本属性与能力。管理者的素质主要表现为政治思想、业务、能力、身体和心理等方面。（五）管理者的技能1.技术性技能技术性技能是指与特定工作岗位相关的专业知识与能力。2.人际关系技能人际关系技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，是处理与他人包括个人和团体关系的能力。3.概念性技能概念性技能是指对问题进行思考和推理的能力。二、管理客体——管理对象（一）管理客体的概念管理客体也称为管理对象，是指管理者为实现管理目标，管理行为所作用的客体。（二）管理对象的内容1.社会组织社会组织是由为达到特定目的，完成特定任务而结合在一起的人组成的群体，既包括具有法人资格的群体，如政党、工商企业、学校，也包括法人组织内部的单位或部门，如生产车间、销售部门。2.资源或要素管理的主要任务除实现组织与环境相适应外，还必须实现人、资金、物、信息、技术、时间、社会信用等一切资源的优化配置，用最少的资源投入实现最佳的经济效益和社会效益。3.职能活动管理是使组织的活动效率化、效益化的行为。因此，最经常、最大量的管理对象是社会组织实现基本职能的各种活动。管理的功效主要体现在组织中的各种职能活动更有秩序、更有效率、更有效益地运行。03分析管理环境一、管理环境的概念管理总是在一定的环境中进行，环境不同，管理的方式和方法就会有所区别。只有与环境相适应的管理方法才能取得好的管理效果。管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件及因素的总和。二、管理环境的构成管理环境要素按照存在于社会组织的内外范围可分为内部环境和外部环境（一）内部环境内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。（二）外部环境1.宏观环境宏观环境也称一般环境，是指对某一特定社会中所有企业或其他组织都产生影响的环境因素。2.微观环境微观环境也称具体环境，是指对某一个特定的组织产生直接影响的环境。04了解管理学一、管理学的概念及特点（一）管理学的概念管理学是在总结管理发展历史经验的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学及先进科学技术的理论和方法，研究管理活动的基本规律和管理方法的一门综合性学科。（二）管理学的特点1.综合性和边缘性2.复杂性和实践性3.科学性和社会性二、管理学的研究内容1.从社会生产的角度进行研究从社会生产的角度，管理学的研究内容主要可以细分为三个方面：（1）研究社会生产力（2）研究生产关系（3）研究上层建筑2.从历史的角度进行研究从历史的角度，管理学的研究内容主要是管理实践、管理思想、管理理论三者之间的形成与演变过程。3.从管理职能的角度进行研究从管理职能的角度，管理学的研究内容具体包括管理活动应有哪些职能，执行这些职能需要哪些条件或要素，执行管理职能中应遵循哪些原理，可采取哪些方法等。

三、管理学的研究方法管理学是一门综合性的应用学科，其研究范围涉及经济学、社会学、哲学、心理学、数学等多门学科及公众专业。其研究方法多种多样，主要有以下七种。1.历史研究法2.理论联系实际法3.调查研究法4.试验研究法5.比较研究法6.定性和定量分析法7.案例分析法本节课结束，同学们下节课再见！管理学基础

项目二管理思想的演进04/现代管理理论学派及其共性03/行为科学理论02/古典管理理论01/早期的管理思想目录01早期的管理思想

一、管理思想的发展阶段管理思想的发展过程大致可分为五个阶段，即早期的管理思想、管理思想的萌芽阶段、古典管理理论阶段、行为科学管理理论阶段和现代管理理论阶段。（一）早期的管理思想（18世纪以前）（二）管理思想的萌芽阶段（18世纪—19世纪末）（三）古典管理理论阶段（19世纪末—20世纪30年代）（四）行为科学管理理论阶段（20世纪30—40年代）（五）现代管理理论阶段（第二次世界大战后）二、早期的管理实践和管理思想（一）国外古代的管理实践和管理思想（二）中国古代的管理实践和管理思想三、工业革命对管理思想萌芽阶段的影响（一）劳动分工（二）企业所有权和管理权的关系（三）管理的职能（四）管理人员应具备的品质（五）激励02古典管理理论

一、泰勒的科学管理理论泰勒是科学管理理论的奠基人，被称为“科学管理之父”。他出生于美国费城一个富有的律师家庭。中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾被迫辍学。1875年，泰勒进入费城一家机械厂当学徒工，1878年转入费城米德维尔钢铁公司当技工。由于工作努力，表现突出，泰勒很快从一般工人被提拔为车间管理员、技师、工长、制图部主任，于1884年被提升为总工程师。1890—1893年，泰勒在一家制造纸板纤维的制造投资公司担任总经理。1893—1898年，他独立创业从事管理咨询工作。1898—1901年，他在宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司从事顾问工作，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”，取得了良好效果。在此基础上，结合后来作为高层管理者积累起来的管理经验，泰勒于1911年写成《科学管理原理》。该书被看作是管理理论发展史上一个重要里程碑，标志着一个新的管理时代的来临。（一）科学管理的内容科学管理的核心问题是提高劳动生产率。泰勒的科学管理理论主要包括以下六个方面。1.工作定额2.标准化3.能力与工作相适应4.实行差别计件工资制5.计划职能与执行职能相分离6.管理例外原则（二）实行科学管理的目的1.追求更高的劳动生产率2.用科学管理取代经验管理3.企业主和工人在观念上适应变革二、法约尔的一般管理理论（一）法约尔的生平简介亨利·法约尔，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后，进入法国一流的康门塔里-福尔香堡采矿冶金公司工作，成为一名采矿工程师。不久被提拔为该公司一个矿井的经理，1888年出任该公司的总经理。当时这家公司正面临着破产危机，法约尔用新的管理方式挽救了危机的局面，在法国产业史上留下了光辉的业绩。1916年法国矿业协会的年报公开发表了法约尔的名著《工业管理和一般管理》。法约尔不仅把他的管理理论应用于企业经营，也为其理论在军队组织和行政机构中的普及和应用做出了不懈的努力。法约尔和泰勒都是同时代的杰出人物，管理科学的奠基人。法约尔是欧洲最伟大的管理学先驱者，被称为“现代经营管理之父”。法约尔作为公司的高层领导，将其50年的管理实践、经验经过升华，形成了关于整个企业的管理理论。他说：“不管规模大小，也不管工业、商业、政治、宗教等事业如何，在一切事业的经营中，管理发挥着极其重要的作用。”（二）法约尔与一般管理理论法约尔的管理思想重点在于分析高层管理效率和一般管理原则。其主要观点包括以下四个方面：1.经营职能与管理职能经营职能不同于管理职能，任何企业经营都包括技术、商业、财务、安全、会计和管理六种基本活动或职能，管理活动只是其中之一。2.管理的普遍性对管理的需要是普遍的——每一个人都或多或少地需要管理知识。在各类企业中，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，而较上层人员的主要能力是管理能力，大型企业领导者尤其需要具备较强的管理能力，以驾驭复杂多变的社会经济活动。3.管理教育的必要性和可能性由于缺乏普遍接受的管理理论体系和系统管理教育，人们对管理的理解往往还停留在朴素的思想层面。为此，必须尽快建立一种管理理论，并普及、强化管理教育。4.管理职能作为社会组织的手段和工具，管理是一种分配于领导个人与整个组织成员之间的职能，即计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能和控制职能。三、韦伯及厄威克的组织理论（一）韦伯的组织理论韦伯认为，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础。他还认为有三种形式的权力：个人崇拜式的权力，传统的权力和理性-合法的权力。个人崇拜式权力来源于他人的崇拜与追随，是带有感情色彩和非理性的。传统权力是靠世袭得来而非靠能力。只有理性-合法的权力才能作为理想组织结构的基础。这种理想组织模式的特点有以下六个方面的内容。1.明确分工把组织内的所有工作分解，有明确的分工，明确规定每个职位的权力和责任。2.权力体系各种职位按权力等级排列，下级人员服从上一级人员的指挥与领导。3.人员的考评和教育人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育、训练来选拔员工。4.行政管理人员

行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。行

政管理人员不是其管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。5.遵守规则和纪律

组织中包括管理人员在内的所有成员，都必须严格遵守组织的规则和纪律，确保统一性。6.组织中成员之间的关系这种关系以理性准则为指导，不受个人感情的影响，组织内部是这样，组织与外界的关系也是如此。（二）厄威克的组织理论厄威克提出了适用于一切组织的十条原则：1.目标原则2.专业化原则3.协调原则4.明确性原则5.职权原则6.职责原则7.一致性原则8.管理跨度原则9.平衡原则10.连续性原则03行为科学理论

一、霍桑试验（一）照明试验从1924年11月至1927年4月。试验目的是要证明工作环境与生产效率之间有无直接的因果关系。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的试验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多试验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当试验组照明度增大时，试验组和控制组都增产；当试验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至试验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。自1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将试验工作接管下来，继续进行。（二）福利试验

从1927年4月至1929年6月。试验目的是发现各种工作条件变动对生产的影响。研究人员将装配继电器的5名女装配工和1名画线工安排在单独的一间工作室内工作，以便有效地控制各种影响产量的因素。在试验中分期改善条件，如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制、撤销工头监督等，在工作时间内大家可以互相自由交谈。这些条件的变化，使工人们的日产量增加了30%以上。一年半后，又取消了上述待遇，但产量仍然维持在高水平上。研究发现，其中诸多因素对产量无多大影响，只是监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素。这成为霍桑试验的一个转折点。（三）访谈试验

从1928年至1931年，研究人员对职工进行了大规模的访谈。两年内在全公司范围内进行

访问和调查达2万多人次。从开始的问卷调查，到后来的自由交谈，

自由交谈允许职工自己选

择话题、提建议、发牢骚，结果收到很好效果，生产率大幅度提高。研究人员从中发现，影响

生产效率最重要的因素是工作中形成的人群关系，而非待遇和工作环境，每个工人的工作效率

不完全取决于他们自身，还受小组内其他同事的影响。（四）群体试验1931年至1932年，试验在接线工作室进行。通过六个月的观察，有许多重要发现。一

是大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7312个点，但工人们只完成6000～6600个焊点。原因是怕公司再提高工作定额，怕因此造成一部分工人失业，要保护工

作速度较慢的同事。二是工人对不同级别的上级持不同态度。把小组长看作组内的成员，对小

组长以上的上级，级别越高越受大家的尊敬，大家的表现也越好。三是成员中存在着小派系，

每一个小派系都有一套行为规范，派系中的成员如果违反这些规范就要受到惩罚，无论谁要加

入都必须遵守规范。通过霍桑试验，梅奥等人得出结论：人们的生产效率不仅受到物质条件和环境的影响，而且受社会因素和心理因素等方面的影响。霍桑试验研究的影响是巨大的，为行为科学理论的发展建立了科学依据。二、人际关系理论（一）工人是“社会人”而不是“经济人”科学管理认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看成是“经济人”

。梅奥认为

工人是“社会人”，

影响工人的工作积极性的因素除了物质方面，还有社会、心理方面的因素，

如安全感或归属感、相互尊重或友情，这些因素对工人工作积极性的影响更大。（二）企业中存在着非正式组织

正式组织是为了实现企业目标而规定成员之间职责范围的一种结构。企业成员在共同的工

作中必然相互间产生关系，由此形成人们之间的共同感情，进而构成一个体系，成为非正式组织。

形成非正式组织的原因多种多样，可以是有共同的兴趣爱好、来自同一个地区、毕业于同一所

学校、亲朋关系、工作关系等。非正式组织的客观存在，说明古典管理理论仅注重正式组织是

远远不够的。非正式组织的存在对企业有利有弊。当非正式组织中部分成员认为上级的政策和目标对其不利，就可能迫使其他成员与其保持一致，进行集体抵制，不利于企业政策的贯彻执行，使劳动生产率无法提高。不过非正式组织的存在也为职工提供了一个交流感情的场合和机会，让人感到温暖，促进人员的稳定。作为管理者来说，要认识到非正式组织存在的积极作用，搞好成员间的沟通和协作，充分发挥每个人的作用，提高劳动生产率。（三）生产效率的提高主要取决于职工的满足度梅奥认为，提高生产效率的主要途径是力争提高职工的满足度即工人对社会因素特别是人群关系方面的满足程度，如在安全方面、友谊方面，自己工作被认可的程度等。如果满足度高，则工作的积极性、主动性与协作精神就高，即士气高。士气越高，生产效率就越高，所以，管理者要善于提高职工的士气。（四）新型领导能力问题梅奥提出领导在了解人们合乎逻辑的行为时，还须了解不合逻辑的行为，要善于倾听和沟通，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要相平衡。通过职工心理需求的满足来达到提高劳动生产率和工作效率的目的。梅奥的人际关系理论纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足，开辟了管理理论的一个新领域，为以后行为科学的发展奠定了基础。三、行为科学理论的发展1.个体行为理论

主要包括以下两大方面的内容。

（1）有关人的需要、动机和激励方面的理论，可分为三类：1）内容型激励理论，包括需求层次论、双因素理论、成就激励理论等。2）过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等。3）行为改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。

（2）有关企业中的人性理论，主要包括X-Y理论、不成熟-成熟理论。（一）组织行为学研究的三个层次2.团体行为理论团体可分为正式团体和非正式团体，松散团体、合作团体和集体团体等。团体行为理论主要是研究团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系，如团体的目标、团体的结构、团体的规模、团体的规范以及信息沟通和团体意见冲突理论等。3.组织行为理论组织行为理论主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。领导理论又包括三大类，即领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等。（二）现行的行为科学管理理论现行的行为科学管理理论主要包括以下四个理论。1.人性假设人性假设是行为科学管理理论的出发点。其中，根据各个时期管理者对管理对象的认识可以分为六种基本类型：工具人假设；经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设；决策人假设。2.激励理论激励理论是行为科学的核心内容，具体而言，是从需求层次理论、行为改造理论、过程分析理论三个方面进行的。3.群体行为理论群体行为理论是行为科学管理理论的重要支柱，掌握群体心理是研究群体行为的重要组成部分。4.领导行为理论领导行为理论是行为科学管理理论的重要组成部分，包括对领导者素质、领导行为、领导风格类型、领导方式等方面的研究。（三）行为科学管理理论的特点（1）把人的因素作为管理的首要因素，强调以人为中心的管理，重视职工的多种需要。（2）综合利用多学科的成果，用定性和定量相结合的方式，探讨人的行为之间的因果关系及改进行为的办法。（3）重视组织的整体性和整体发展，把正式组织和非正式组织、管理者和被管理者作为一个整体来把握。（4）重视组织内部的信息流通和反馈，用沟通代替指挥监督，注重参与式管理和职工的自我管理。（5）重视内部管理，忽视市场需求、社会状况、科技发展、经济变化、工会组织等外部因素的影响。（6）强调人的感情和社会因素，忽视正式组织的职能及理性和经济因素在管理中的作用。04现代管理理论学派及其共性

一、现代管理理论学派（一）管理过程学派管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，代表人物为美国的管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈，代表作为两人合著的《管理学》。管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。孔茨提出职能管理。他把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，至于管理的各项职能，应划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。（三）群体行为学派这个学派与人际关系行为学派密切相关，两者常常被混淆在一起，但它主要关心的是人在群体中的行为，而不是个人行为。它以社会学和社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。它研究的对象是各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为构成。一般把这种大群体的行为称为“组织行为”（organizationalbehavior），这里的组织可以是公司、政府机关、医院或任何一种事业内任何群体关系的系统或模式。（四）社会协作系统学派（1）正式组织存在三个条件：有一个共同的目标；每一成员都有协作的意愿，并愿意为实现组织目标而做出贡献；有一个彼此沟通的信息系统，可进行意见交流。（2）组织继续生存的三个条件：组织能否顺利地实现目标，组织在达到目标的过程中能否使成员顺利达到个人的目的，以及组织对环境适应的程度。（3）经理的职能有三条：建立和维持一套信息传递的系统；善于激励组织成员为实现组织目标而做出贡献；确定组织目标。组织是协作社会系统的概念为许多涉及管理的社会科学家所接受，并将它应用到任何具有明确目标的协作集体和行为系统中，因此，这个领域的研究被称为“组织理论”。（五）社会技术系统学派该学派的主要创始人是英国塔维斯托克学院的特里斯特，其代表性著作有《长壁采煤法的某些社会学和心理学的意义》《社会技术系统的特性》等。特里斯特等人在采煤生产的研究中发现，要研究问题，仅研究社会协作系统是不够的，还必须研究技术系统对问题的影响。也就是说，管理绩效、组织绩效不仅取决于人们的行为态度和相互间的影响，也取决于人们工作中所处的技术环境。因此，管理者要确保社会协作系统和技术系统相协调，如果不相协调，则通常在技术系统中进行改变。（六）系统管理理论学派系统管理理论是用系统的观念来分析和研究组织结构模式、管理的基本职能和管理过程，并建立系统模式用于分析。这一理论是卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等美国管理学家在系统论和控制论的基础上建立起来的。美国管理学家卡斯特的代表作是《系统理论和管理》。（七）决策理论学派1.决策贯穿管理的全过程西蒙指出，组织中经理人员的重要职能就是做决策。他认为，决策是管理的核心。任何作业开始之前都要先做决策，制订计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。2.决策过程包括四个阶段西蒙对决策技术做了分析，提出决策过程包括搜集情况阶段；拟订计划阶段；选定计划阶段；评价计划阶段。这四个阶段中的任何一个阶段都是一个复杂的决策过程。3.用“令人满意”准则代替“最优化”准则以往的管理学家往往把人看成以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况。在决策标准上，采用“令人满意”的决策准则，可以做出令人满意的决策。4.决策是否应程序化西蒙认为，一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。经常性活动的决策应程序化以降低决策过程的成本，只有非经常性活动才需要进行非程序化的决策。随着信息技术的不断发展，计算机系统被广泛应用于管理工作中，出现了人机交互的决策支持系统DSS，可以帮助决策者进行决策分析，而不是代替决策者进行决策。（八）管理科学学派1.关于组织的基本看法该学派认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统。2.关于科学管理的目的、应用范围和步骤科学管理的目的就是把科学原理、方法和工具应用于管理的各种活动之中。应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。解决问题的步骤如下。（1）提出问题；（2）建立数学模型；（3）得出解决方案；（4）对方案进行验证；（5）建立对解决方案的控制；（6）把解决的方案付诸实施。3.关于管理科学应用的科学方法这主要包括线性规划、决策树、计划评审法和关键线路法、模拟法、对策论、概念论、排队论。4.管理科学应用的先进工具管理科学学派借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。现在管理科学也有向组织更高层次发展的趋势，但目前完全采用管理科学的定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难。管理科学学派一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进工具和科学方法，不够注意管理中人的作用，这也是它的不足之处。（九）权变理论学派权变理论学派认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等。（十）经验主义学派经验主义学派的代表人物：戴尔，代表作为《伟大的组织者》《管理：理论和实践》；德鲁克，代表作为《有效的管理者》。（十一）经理角色学派1.人际关系方面的角色该角色有三种：首脑角色（作为一个组织的代表执行各方面的职责）；领导者角色；联系人角色（特别是同外界联系）。2.信息方面的角色该角色有三种：信息接收者角色；信息传播者角色；发言人角色。3.决策方面的角色该角色有四种：领导决策者角色；故障排除者角色；资源分配者角色；谈判者角色（与各种人和组织打交道）。（十二）现代管理理论的新发展——企业文化理论企业文化理论是一个全新的企业管理理论，它源于日本，形成于美国，是继科学管理理论、行为科学管理理论、管理科学理论之后，世界企业管理史上出现的第四个管理阶段的理论，也称世界企业管理史上的“第四次管理革命”。二、现代管理理论的共性纵观管理学各学派，虽各有所长，各有不同，但不难寻求其共性，可概括如下：1.强调系统化2.重视人的因素3.重视“非正式组织”的作用4.广泛运用先进的管理理论与方法5.加强信息工作6.把“效率”和“效果”结合起来7.重视理论联系实际8.强调“预见”能力9.强调不断创新本节课结束，同学们下节课再见！管理学基础

项目三

决策03/选择决策方法02/分析决策过程01/认识决策目录01认识决策

一、决策的含义关于决策的定义，不同学者有不同的看法。美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中做出选择。广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。”路易斯、古德曼和范特把决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。本书采用周三多1的说法，所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标，借助于一定的科学手段和方法，从两个或两个以上的可行方案中选择一个最满意的方案，并组织实施的全部过程。二、决策的作用决策在现代组织管理中发挥着至关重要的作用。（1）科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。（2）决策是决定管理工作成败的关键。决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。不同层次的决策会产生大小不同的影响。（3）科学决策是现代管理者的主要职责，决策能力也是对高层管理者能力要求的一个很重要的方面。三、决策的特征（一）目标性任何决策都是为了实现一定的目标而进行的方案选择。如果决策的目标模糊不清，那就无法以目标为标准评价方案，也就无从选择方案，因此也谈不上决策。（二）可行性只有决策所做的若干个备选方案具备可行性，才能保证决策方案执行的可能性。所以，一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，通过组织外部环境和内部条件的调查分析，根据实际需要选择切实可行的方案。若缺乏必要的人力、物力和财力，理论上再完善的方案也只是空中楼阁。（三）选择性决策是从若干备选的方案中进行选择，如果只有一个方案就无法比较其优缺点。因此，决策要求必须提供可以相互替代的多种方案。（四）满意性选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则而不是最优化原则。最优决策只是理论上的幻想，因为它要求决策者了解与组织活动有关的全部信息；要能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者要能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。（五）过程性决策不是简单地罗列方案和选择方案，而是需要决策者做一系列大量的工作。决策者应先进行调查、分析和预测，然后确定行动目标，找出可行方案，再进行判断、分析，选出最终方案。因此，决策是一个过程。（六）动态性决策的动态性与过程性有关。决策作为一个过程，没有真正的起点，也没有真正的终点，而是一个不断循环的过程。四、决策的类型（一）战略决策、战术决策和业务决策根据决策问题的性质和重要程度，决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。（二）个人决策和集体决策根据决策的主体构成，决策可分为个人决策和集体决策。（三）确定型决策、风险型决策和不确定型决策根据决策环境的控制程度，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。（四）程序化决策和非程序化决策根据决策问题的重复程度，决策可分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的往往是例外问题。（五）长期决策和短期决策根据决策影响时间的长短，决策可分为长期决策和短期决策。（六）初始决策与追踪决策根据照决策的起点，决策可分为初始决策与追踪决策。02分析决策过程

一、决策的影响因素（一）外部环境因素的影响1.环境的稳定性2.市场结构3.买卖双方在市场中的地位（二）内部环境因素的影响1.组织文化2.信息化程度（三）决策问题性质的影响1.问题的紧迫性2.问题的重要性（四）决策主体因素的影响决策是决策者的主观世界作用于客观现实的过程，其个性特点起着重要作用。决策主体的价值倾向性、感知能力、对备选决策方案评估和决断时的风格、个人经验多少等都会影响到决策。（五）过去决策的影响组织过去的决策是目前决策过程的起点，它总是影响着正在进行着的决策工作，这一因素也可以称为“非零起点”因素。在大多数情况下，组织的决策工作并不是完全从“零”开始的，而是对初始决策的修改、调整或完善。二、决策的程序决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循以下八个基本程序。（一）诊断问题（或识别机会）（二）确定目标（三）科学预测（四）拟订方案（五）方案评估（六）选定方案（七）选择实施战略（八）监督与评估三、决策的基本原则鉴于现代决策的复杂性，有效的决策应该遵循以下基本原则。（一）差距、紧迫和“力及”原则差距是现实与需要之间的差距问题。紧迫是指决策目标是需要解决的差距性问题，并且具有紧迫性，是影响工作的主要矛盾。“力及”原则强调解决的是力所能及的、主客观条件允许的、有解决的可实现性的问题。这一原则是在确定决策目标时应遵循的。（二）瞄准和差异原则瞄准即决策方案必须瞄准决策目标。差异指备选方案所采取的路线、途径和实施必须是互不相同的。这一原则是准备备选方案时需要运用的。（三）两最、预后和时机原则两最即利益最大，弊失最小；可靠性最大，风险最小。预后即有应变性的预防措施，对能出现的威胁的预测和对策。时机强调决策应该在信息充分或根据充足的时候做出。此原则是在方案选优时应该遵循的。（四）跟踪和反馈原则跟踪是指决策实施后要随时检验查证。反馈是指如果决策与客观情况一旦有不适应，要及时采取措施，进行必要的修改和调整。该原则在决策实施过程中要遵循。（五）外脑和经济原则外脑是指在决策过程中必须重视利用参谋、顾问、智囊团等的作用，发挥集体智慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。经济原则是指决策全过程要求节约人力、物力和财力。此原则在决策的全过程都要遵循。03选择决策方法

一、定性决策方法（一）头脑风暴法头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。这种方法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。（二）名义小组法名义小组法是指群体成员为了决策的制定而聚在一起，但小组的成员互不通气，也不一起讨论、协商，所以小组只是名义上的。（三）德尔菲法德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。其基本步骤是：（1）提出具体明确且适合实际需要的要解决的问题。（2）确定专家群。（3）设计调查表。（4）预测过程。（5）做出决策结论。二、定量决策方法定量决策方法是利用数学模型优选决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的决策问题性质的不同，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。（一）确定型决策方法制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。确定型决策方法的特点是只要满足数学模型的前提条件，模型就给出特定的结果。（二）风险型决策方法风险型决策是指决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但能预知各种自然状态出现的概率，并在此基础上进行计算、比较和分析，依据判别的标准，选取其中一个合理的方案，验证后作为决策的依据。根据概率计算期望值，无论采用哪个方案都存在着一定的风险。风险型决策主要采用决策树法，即根据逻辑关系将决策问题绘制成一棵树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。（三）不确定型决策方法在比较和决策方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或者虽然知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，就需要采用不确定型决策方法。常用的方法有以下四种：1.乐观法（又称为冒险法或大中取大法）2.悲观法（又称为保守法或小中取大法）3.折衷法4.后悔值法（又称为大中取小法）本节课结束，同学们下节课再见！管理学基础

项目四

计划03/战略管理02/目标管理01/认识计划职能目录01认识计划职能

一、计划的含义计划有名词和动词两种解释，从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式表达的，在制订计划工作中形成的各种管理性文件；从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。作为管理职能的计划是属于动词意义范围内的。计划的根本目的在于保证管理目标的实现。要想从事计划工作并使之能有效地发挥作用，

就必须把握计划的性质。它主要表现在以下四个方面：（一）计划的普遍性与计划的概念相对应，计划的普遍性也有两层含义：一是指社会各部门、各环节、各单位、各岗位，为有效实现管理目标都必须具有相应的计划。上至国家，下至一个班级组织，甚至个人，无不如此。二是指所有管理者，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都必须从事计划工作。计划是所有管理人员的一个基本职能，也许他们计划工作范围不同、特点不同，但只要是管理者都要做计划工作，都必须在上级规定的政策许可的范围内做好自己的计划工作。在管理科学研究中，人们发现影响基层管理者责任感的最重要因素，就是他们从事计划工作的能力。二、计划的性质（二）计划的目的性任何组织或个人制订计划都是为了有效地实现某种目的或目标。或者说，这条原则就是从组织或企业性质中引申出来的。企业为了通过有意识的合作，把组织成员的力量统一到同一个目标方向，从而减少内耗、降低成本，提高效率，实现预定的目的活动。（三）计划的科学性无论做什么计划都必须遵循客观要求，符合事物本身发展规律，不能脱离现实条件任意杜撰，随意想象。从事计划工作就是通过管理者精心的规划和主观能动作用的发挥，使那些本来不可能发生的事成为可能，使那些可能发生的事成为现实。因此，从事计划工作，一是必须要有求实的科学态度，一切从实际出发，量力而行；二是必须有可靠的科学依据，包括准确的信息，完整的数据资料等；三是必须有正确的科学方法，如科学预测、系统分析、综合平衡、方案优化等。这样才能使整体计划建立在科学的基础上，既富有创造性，又具有可行性。（四）计划的有效性计划要确保组织目标的实现，要从众多的方案中选择最满意的方案，以求得合理利用资源和提高效率。计划要追求效率。计划的效率可以用计划对组织目标的贡献来衡量。贡献是指实现的组织目标及所得到的利益，扣除制订和实施这个计划所需要的费用和其他因素后，能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下，同样可以用制订和实施计划的成本及其他连带成本（如计划实施带来的损失、计划执行的风险等）来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余，或者计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。特别要注意的是，在衡量代价时，不仅要用时间、金钱或者生产来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。三、计划的作用（一）计划是组织生存与发展的纲领我们正处在一个经济、政治、技术、社会变革与发展的时代。在这个时代里，变革与发展既带来了机遇，也带来了风险，特别是在争夺市场、资源、势力范围的竞争中更是如此。如果管理者在看准机遇和利用机遇的同时，又能最大限度地减少风险，即在朝着目标前进的道路上架设一座便捷而稳固的桥梁，那么，组织就能立于不败之地，在机遇与风险的纵横选择中，得到生存与发展。如果计划不周，或根本没计划，那就会遭遇灾难性后果。（二）计划是组织协调的前提现代社会各行各业的组织以及它们内部的各个组成部分之间，分工越来越精细，过程越来越复杂，协调关系更趋严密。要把这些繁杂的有机体科学地组织起来，让各个环节和部门的活动都能在时间、空间和数量上相互衔接，既围绕整体目标，又各行其是，互相协调，必须有一个严密的计划。（三）计划是指挥实施的准则计划的实质是确定目标以及规定达到目标的途径和方法。如何朝着既定目标前进，最终实现组织目标，计划无疑是管理活动中人们一切行为的准则。它指导不同空间、不同时间、不同岗位上的人们，围绕一个总目标，井然有序地去实现各自的分目标。行为如果没有计划指导，被管理者必然表现出无目的的盲动，管理者则为决策朝令夕改，随心所欲，自相矛盾，结果导致组织秩序的混乱，事倍功半，劳民伤财。在现代社会里，几乎每项事业，每个组织，乃至每个人的活动都不能没有计划蓝图。（四）计划是控制活动的依据计划不仅是组织、指挥、协调的前提和准则，而且与管理控制活动紧密相连。计划为各种复杂的管理活动确定了数据、尺度和标准，不仅为控制指明了方向，而且还为控制活动提供了依据。经验告诉我们，未经计划的活动是无法控制的。因为控制本身是通过纠正偏离计划的偏差，使管理活动保持与目标的要求一致。如果没有计划作为参数，管理者就没有“罗盘”，没有“尺度”，也就无所谓管理活动的偏差，那又何来控制活动呢？四、计划的类型（一）按计划的重要性划分从重要性程度上来看，可以将计划分为战略计划和作业计划。（二）按计划的时间长短划分从时间长短划分，可将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。（三）按计划的职能划分从职能的角度，可以将计划分为业务计划、财务计划、营销计划和人力资源计划等。（四）按计划由抽象到具体的层次划分哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为使命（或目的）、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。

五、编制计划的步骤（一）估量机会估量机会对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。在编制实际计划之前就应该留意外界环境中和组织内的机会，这是编制计划的真正起点。估量机会是预测到未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机遇，搞清组织的优势、劣势及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。（二）确定目标目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。（三）确定前提条件计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得越细越透彻，并能始终如一地运用它，计划工作也将做得越协调。（四）拟订可供选择的方案寻求、拟订、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。（五）评价可供选择的方案在找出各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案目前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。（六）选择方案这是在前五步工作的基础上做出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上的可取方案。在这种情况下，必须确定首先采取哪个方案，而将其他方案进行细化和完善，以作为后备方案。（七）制订派生计划基本计划还需要派生计划的支持。例如，一家公司年初制订了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如，当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制订很多派生计划作为支撑，如雇佣和培训人员的计划、筹集资金计划、广告计划等。（八）制定预算在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是让企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较强力的约束。02目标管理

一、目标（一）目标的含义目标是指组织一定时期内期望的成果，也就是组织在一定时期内追求的结果。这些成果可能是个人、团队或整个组织努力的结果。（二）目标的作用（1）组织目标是组织开展各项活动的动力和依据。目标不清就无从决策，更无法制订具体的计划。（2）组织目标是组织中一切成员的行动指南。各部门根据分目标进行分工并形成相互支持的目标矩阵以进行协作和配合。（3）组织目标是衡量实际绩效的标准，即根据组织成员对组织目标贡献的大小进行考核。（4）组织目标会对组织或个人产生激励，管理者通过具有吸引力的目标的设定，使组织成员树立信心、踌躇满志，在工作中努力克服可能遇到的困难，致力于最终目标的实现。有时候目标的激励比物质激励更有效果，能真正调动员工的内在工作热情。（三）目标的性质1.层次性组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。中间层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样，在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。2.网络性网络表示研究对象之间的相互关系。组织中各类、各级目标不是相互孤立的，而是相互联结、相互支持的。组织目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，各等级、各层次的目标之间彼此左右关联、上下贯通，形成一个整体的目标网络。组织内各目标之间只有彼此相互协调，才能保证组织目标的实现。3.多样性企业任务的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中每个层次的具体目标也可能是多种多样的。目标的多样性是组织为更好地适应环境变化的需要所必需的。值得注意的是，目标并非越多越好，过多的目标会使管理人员应接不暇，顾此失彼，所以，应该尽量减少目标的数量，并根据目标的重要程度进行区分，突出主要目标。4.可考核性目标考核的途径是将目标量化。目标量化往往会损失组织运行的效率，但是会对组织活动的控制、成员的奖惩带来很多便利。目标可考核表达的意思是人们必须能够回答这样一个问题，“在期末，我如何知道目标已经完成了？”比如，获取合理利润的目标，可以反映出公司是盈利还是亏损的，但并不能说明应该取得多少利润，因为不同的人对“合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西，可能不被上级领导人接受。如果意见不合，下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率10％”，那么它就具备了可考核性。5.可接受性根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来的满足程度的评价，即对工作目标有用（价值）的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。因此，一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，这个目标必须是可接受的、可以完成的。如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。6.挑战性目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系。根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作的完成目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的；如果一项工作很容易完成，是件轻而易举的事，那么接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘得到”说的就是这个道理。7.信息反馈性信息反馈是在目标管理过程中，把目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求及自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步提高员工的工作积极性。二、目标管理概述（一）目标管理的概念目标管理的概念是1954年美国管理学家彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的，之后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。目标管理也称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上的保证目标实现的管理办法。目标管理的基本思想：（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业目标的实现。（2）目标管理是一种程序，它使组织中的上下各级管理人员一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任。（3）每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由上级来指挥和控制。（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（二）目标管理的特点目标管理的特点主要表现在下述四个方面：1.明确目标美国马里兰大学的早期研究发现，目标明确会比只要求人们尽力去做产生更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。2.参与决策目标管理中的目标是用参与方式决定的，上级与下级共同参与选择设定各自对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标乃至个人目标。因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。3.规定时限目标管理强调时间，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。4.评价时效目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造出一种激励的环境。（三）传统目标设定与目标管理的区别与传统目标设定方法不同，许多组织采用目标管理的方法。（四）目标管理的基本程序目标管理的基本程序分为以下三个阶段。1.目标的设置目标的设置是目标管理最重要的阶段，可以细分为四个步骤：（1）高层管理预定目标。（2）重新审议组织结构和职责分工。（3）确立下级的分目标。（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。2.实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，但并不等于领导可以放手不管，相反地，由于形成了目标体系，一环失误就会牵动全局。3.总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；接着讨论下一阶段目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，保持相互信任的氛围。（五）目标管理的优缺点1.目标管理的优点（1）形成激励。（2）有效管理。（3）明确任务。（4）自我管理。（5）控制有效。2.目标管理的缺点（1）强调短期目标。（2）目标设置困难。（3）无法权变。03战略管理

一、战略管理的含义及特点（一）战略管理的含义具体来说，战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件来设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（二）战略管理的特点1.战略管理具有全局性2.战略管理的主体是企业高层管理人3.战略管理涉及企业大量资源的配置4.战略管理具有长远性5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素二、战略管理的作用（一）有利于组织高瞻远瞩组织处于变化的环境之中，要适应内外环境的变化，取得竞争优势，组织管理者就要重视对内外部环境的研究，纵观全局，认清形势，确定发展方向，以便更好地把握机会、规避威胁、扬长避短，增强组织对环境的适应能力，谋求更好的发展。（二）有利于组织资源最优化利用战略管理是组织高层管理者根据组织宗旨，在对组织内外环境分析的基础上，对组织战略的选择、实施、评价和控制所进行的全过程的动态管理，由此可以提高组织各种资源的协同效果，避免资源的盲目投入给组织带来的损失，从而使资源得到最优化利用。（三）有利于组织战略发挥指导作用战略管理是一种循环往复性的动态管理过程。重视外部环境的变化、内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，可以使组织战略不断完善，组织战略在管理实践中真正发挥指导作用。（四）有利于组织管理者增强战略意识在经济全球一体化的今天，众多世界500强的CEO们在强调“现在是战略制胜的时代”。这要求组织管理者们必须具备敏锐的战略眼光与意识，否则将会遭受淘汰的命运。（五）有利于组织持续创新战略管理过程是组织根据内外部不断变化的环境条件，以及战略执行结果的反馈信息，进行战略评价与更新，而进行新一轮战略管理，这是一个不间断的管理过程。这也使组织管理在新的起点上不断对组织战略进行连续性的探索调整，推陈出新，从而增强组织持续创新的能力。三、战略管理的类型（一）公司战略公司战略通常包括稳定发展战略、成长战略和防御战略。1.稳定发展战略稳定发展战略一般具有以下特征：（1）组织满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。（2）组织期望取得的成就每年按大体相同的百分比增长。（3）组织继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。2.成长战略成长战略也称发展战略或增长战略，主要是组织为增加销售收入或提高市场占有率等制定的战略，它包括一体化战略、多元化战略以及加强型战略。3.防御战略防御战略包括合资经营、收缩战略、剥离战略和清算战略。防御战略的目的恰与发展战略相反，它不寻求组织规模的扩张，而是通过调整来缩减组织的经营规模。（1）合资经营，即两家或更多组织以合作为目的组成独立组织。（2）收缩战略，即通过减少成本或资产对组织进行重组，扭转利润下降的趋势。（3）剥离战略，即将组织的一部分进行出售。（4）清算战略，即将组织资产全部售出以实现有形资产价值。（二）经营战略经营战略包括成本领先战略、差异化战略和成本集中战略。1.成本领先战略实施成本领先战略时，需要具备以下六个条件：（1）组织必须具有先进的生产设备。（2）组织要严格控制一切费用开支，竭尽全力降低成本，最大限度减少开发研究费用，减少服务、推销、广告及其他一切费用。（3）该战略适用于大批量生产组织，产量要达到经济规模，这样才能降低成本。（4）要有较高的市场占有率，这样才能将大批量的产品销售出去。（5）产品设计强调可制造性，研究开发侧重于生产经营过程的创新，而不是开发品或基础研究。（6）管理者较多采用“传统”管理风格，即以正式程序和严格等级制为基本特征。2.差异化战略差异化战略又称差别化战略。它是指组织提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。实施差异化战略时，需要具备以下六个条件：（1）具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）组织具有以其产品质量或技术领先的声望。（3）组织在这一行业有悠久的历史或吸取其他组织的技能并自成一体。（4）组织具有很强的市场营销能力。（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间具有很强的协调性。（6）组织具备能吸引高级研究人员、创造性人才和技能职员的物质设施。3.成本集中战略成本集中战略又称为聚焦战略、小市场战略。它是以整体市场的狭窄部分，即某一细分市场为其目标，集中生产该细分市场所需的产品或服务，集中满足该狭窄市场特定的部分购买者的需求，比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者，并在该细分市场树立起自己的竞争优势。（1）实施成本集中战略需要具备的条件1）相对于组织的能力规模来讲，目标市场足够大，可以盈利。2）目标小市场具有很好的成长潜力，且不被主要竞争厂商所重视。3）组织拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源和能力。4）组织可凭借聚焦战略建立。（三）职能战略职能战略是组织不同职能部门用来支持其业务或竞争的战略，如营销战略、人力资源战略、财务战略、研究开发战略、运营战略等。四、战略管理的原则（一）适应环境原则来自环境的力量在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处外部环境的互动性。（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。（三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事。在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。（五）反馈修正原则战略管理涉及的时间跨度较大，一般在5年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，分步骤实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能发生变化。此时，企业只有不断跟踪进行反馈修正才能保证战略的适应性。五、战略管理的过程（一）确定组织的宗旨、目标和战略定义公司的宗旨在于促使管理者仔细确定公司的产品和服务范围，对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理者还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。（二）分析环境环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理者应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府的法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。（三）发现机会和威胁分析了环境之后，管理者需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。在分析机会与威胁时，关键因素包括：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律与政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。（四）分析组织的资源这一分析将视角转移到组织内部，主要是研究组织的人力、物力、财力、技术及信息资源状况，比如，组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面是否一直很成功？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理者认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。（五）识别优势和劣势优势是组织可以开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势，这些因