国企工资总额实战指南（三）：工资总额管理的“统一”与“差异”

国企工资总额实战指南（三）：工资总额管理的“统一”与“差异”一、统一或差异到什么程度——分析3个因素集团企业工资总额管理的“统一”与“差异”，一定程度上体现的是工资总额的“公平”与“效率”，“统一”更强调与集团内企业相比的公平，“差异”更强调与业绩、市场等相比的效率体现。除了管理风格的差异，实操中发现，所属企业对集团资源的依赖度、所属企业间的协同性、所属企业间的差异性这3个因素是业务“集团化”程度的体现，也是工资总额“统一”或“差异”的重要影响因素。1.所属企业对集团资源的依赖度越高，工资总额管理越统一集团化企业的存在是可以带来“集团化”资源与优势。一般来说，所属企业对集团资源的依赖度越高、越相近，自身的差异可能会越小，工资总额的“内部公平”属性越强，越需要通过“统一”的工资总额分配进行内部平衡。越“自力更生”、越市场化的企业则越需要关注“外部效率”属性，越需要打破集团性“统一”的约束，匹配真正发展的差异化需要。2.所属企业间的业务协同性越强，工资总额管理越统一集团化企业需要通过内部整合与协同而产生优势。一般来说，所属企业间业务协同或相关性越强，产业链或业务协同效应越强，效益同向发展的可能性越大，越应该基于整体产业链或业务体系发展考虑“公平”属性，总额管理“统一”性会更强。业务越不相关的所属企业，越应该考虑“个性”需要，差异工资总额管理，给予获取独立优势的空间。3.所属企业间的业务差异性越小，工资总额管理越统一所属企业越“同质”化，如所属企业多为同类业务的省分公司、区域公司等，业绩结果和工资投入越有可比性，“公平”属性会更强，工资总额分配管理也需要越“一致”。所属企业业务类型、业务定位、业务规模等差异度越高，越需要基于差异考虑工资总额的“效率”属性，将工资投入到更有效率的地方。二、统一什么、差异什么——把握4个要点多数国企工资总额管理是“统一”基础上的一定“差异”管理。实操中，“统一”的更多是管理体系、决定模式、整体机制等偏“顶层”设计，“差异化”的更多是效益/效率指标、目标值、联动系数/提取比例等“具体”事项。“统一什么、差异什么”一般需要把握这4个要点。1.统一体系，差异模式在政策框架下，集团化国企应统一集团与所属企业工资总额管控的边界与权责要求，统一“效益决定、效率调节、水平调控”的工资总额核心环节和要求，以及“市场化改革”“效益导向”“分类分级”的管理原则。但对集团内功能定位、发展阶段等差异较大的所属企业，可分类采用不同的工资总额决定模式，如充分参与市场竞争的成熟稳定期企业主要采用业绩增量法或业绩核算法；初创期企业可采用定员定额法；履行功能定位、指令性任务、非主要追求效益的国有企业可采用目标责任法。2.模式一致，个性指标实践中，基于政策对商业类国有企业的定位和“主业”要求，多数所属企业功能定位接近，同时考虑管理成本的因素，多数商业类国企集团对内的工资总额管理模式会相对一致。但可以根据业务特点、发展阶段、经营状态等差异，在统一设定的联动指标基础上，进一步细化管理，设定部分个性化的挂钩联动指标。个性化指标一般应当从所属企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑，以充分激励所属企业。3.一体设计，区分模块集团企业需要遵循相对公平、公正的规则，一体化设计工资总额体系，但也需要提高工资总额管理的灵活性，保障其激励性和稳定性。在实际管理和分配时，可以将所属企业工资总额切块管理，对每一模块工资总额确定不同的管理规则，应对所属企业工资总额过大波动。如将工资总额切分为固定工资、绩效工资、激励工资三部分，上浮时首先上涨激励工资，通过“奖金池”扩大激励，下降时优先确保固定工资不受影响，合理保证稳定。4.整体挂钩，多种调剂工资总额管理需要将集团的经营压力统一传递到所属企业，机制设计时必须考虑所属企业工资总额与集团整体业绩的合理挂钩或承接，如设置整体工资总额或部分工资总额与整体业绩的挂钩系数等。同时，集团企业工资总额的“大盘”须相对可控，不“超包”且有效激励。实际统筹分配时，政策允许情况下可采用一定周期内滚动留存的“丰欠”机制，设计基于“大盘”结余浮动奖励水平的单列业绩奖励/专项激励，预留集团层的调剂包等进行统筹调剂，以应对所属企业过大业绩波动带来的不可控情况。结语国企工资总额管理中，基数核定是否合理是持续滚动管理的基础，决定机制是否有效是