全面预算管理与控制

1全面预算管理与控制基础知识：预算之“痛”

：1、预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；2、预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；3、事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；4、预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；5、预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；6、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；27、预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；8、预算管理中存在许多“不正当”的行为；9、缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；10、作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；11、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；12、预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。3（二）计划不是预算：联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标保持一致。区别：

1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而长期计划涵盖了较长的时间，如3年—5年。

2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。4（三）全面预算管理的成功要素：1、确保一切活动受控于预算以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；重要性控制：80/20原则；预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。52、预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式

在过程中修正（预算编制与调整）；在过程中控制资源价值（资源运用）；在过程中控制价值目标（投入产出）；预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。6预算管理的环境：公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；内部审计；人事政策；外部影响。78第一节预算管理概述【主要内容】【1】预算的特征与作用【2】预算的分类与预算体系【3】预算工作的组织910111213第二节预算的编制方法与程序【本节主要内容】【1】预算编制的方法【2】预算编制程序预算编制的方法141516【补充资料】(第六章内容)：1.成本性态是指在相关范围（一般指的是在特定业务量范围）内，成本可以分为固定成本、变动成本和混合成本，而混合成本又可以进一步分解为固定成本和变动成本，从而全部的成本最终就分为了固定成本和变动成本。从而存在：成本总额＝固定成本＋单位变动成本×业务量Y＝a+bX2.量本利分析是在成本性态分析的基础上，得到一个量本利的关系式：息税前利润＝（单价－单位变动成本）×销售量－固定成本171819202122232.增量预算的假设前提第一，企业现有业务活动是合理的，不需要进行调整；第二，企业现有各项业务的开支水平是合理的，在预算期予以保持；第三，以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。243.零基预算的编制程序第一，企业内部各级部门的员工详细讨论出计划期内应该发生的费用项目，提出每一项费用支出目的及数额；

第二，划分不可避免项目和可避免项目；

①不可避免费用项目：必须保证资金供应；

②可避免项目：逐项进行成本与效益分析。第三，划分不可延缓项目和可延缓项目。

①不可延缓费用项目：优先安排其支出；②可延缓项目：根据需要，按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支。25262728第三节预算编制【本节主要内容】【1】主要预算的编制29一、主要预算的编制（一）销售预算企业其他预算的编制都必须以销售预算为基础，因此，销售预算是编制全面预算的起点。1.内容（1）销量×单价=销售收入（2）销售现金收入基本原则：收付实现制关键公式：现金收入=当期现销收入+收回前期的赊销【例2-7】3031【例题·计算题】某企业只生产一种产品，产品售价8元/件。2011年12月销售20000件，2012年1月预计销售30000件，2012年2月预计销售40000件。根据经验，商品售出后当月可收回货款的60%，次月收回30％，再次月收回10％。要求：（1）2012年2月预计现金收入为多少；（2）2012年2月应收账款为多少。32【答案】（1）现金收入=40000×8×60%+30000×8×30%+20000×8×10%=280000（元）（2）应收账款=40000×8×40%+30000×8×10%=152000（元）。33（二）生产预算1.编制基础：销售预算2.生产预算的编制的主要内容：确定预算期的产品生产量基本公式：预计生产量＝预计销售量+预计期末结存量-预计期初结存量特点：只有实物量没有价值量【例2-8】3435（三）材料采购预算1.编制基础：生产预算2.关键公式：某种材料采购量=某种材料耗用量+该种材料期末结存量-该种材料期初结存量材料采购支出=当期现购支出+支付前期赊购【例2-9】【例2-9】假设W公司计划年度期初材料结存量720公斤，本年各季度末结存材料分别为：一季度末820公斤，二季度末980公斤，三季度末784公斤，四季度末860公斤，每季度的购料款于当季支付40％，60％于下一个季度支付，应付账款年初余额为120000元。其他资料参见表2-4和表2-5。W公司计划年度分季材料采购预算如表2-6。363738（四）直接人工预算1.反映的内容：直接人工预算是一种既反映预算期内人工工时消耗水平，又规划人工成本开支的业务预算。2.注意的问题：由于工资一般都要全部支付现金，因此直接人工预算表中预计直接人工成本总额就是现金预算中的直接人工工资支付额。3.编制基础：生产预算【例2-10】3940（五）制造费用预算1.费用必须按成本习性划分为固定费用和变动费用。2.需要注意的是，制造费用中的非付现费用，如折旧费在计算现金支出时应予以扣除。【例2-11】41（六）单位生产成本预算

1.编制基础：生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算和制造费用预算。

【例2-12】

42（七）销售及管理费用预算1.注意的问题：要剔除非付现成本确定现金支出。

43（八）专门决策预算（资本支出预算）

1.编制要点：准确反映项目资金投资支出与筹资计划，同时也是编制现金预算和预计资产负债表的依据。4445（九）现金预算1.现金预算的编制依据：日常业务预算和专门决策预算2.现金预算的内容：期初现金余额、现金收入、现金支出、现金余缺与筹措和运用五部分。3.关系公式：期初现金余额+现金收入-现金支出=现金余缺现金余缺+现金筹措（现金不足时）=期末现金余额或：现金余缺-现金投放（现金多余时）=期末现金余额【例2-15】【例2-15】根据前面编制的各业务预算表和决策预算表的资料，编制现金预算。该公司年初现金余额为80000元，每季支付各种流转税35000元，前三季度每季度预交所得税50000元，年末汇缴89440元，年末支付股利250000元。最低现金持有量为50000元。W公司现金预算表如表2-12。4647（十）预计财务报表的编制

1.预计利润表的编制，注意编制依据：编制预计利润表的依据是各业务预算、专门决策预算和现金预算48492.预计资产负债表【例2-17】注意编制依据：它的编制需以计划期开始日的资产负债表为基础，然后结合计划期间业务预算、专门决策预算、现金预算和预计利润表进行编制。它是编制全面预算的终点。5051第四节预算的执行、考核与控制【本节主要内容】【1】预算的执行、预算的调整、预算的分析与考核52预算控制在预算控制特别是利用财务手段的控制中，很可能出现一些问题，如果不加以关注，会使管理控制失败。这些问题包括：（1）、财务指标和非财务指标的使用预算控制中使用的数据可以分为财务指标和非财务指标两大类。二者在应用中各有特点，忽视任何一方对企业的发展都不利。在预算控制中，主要采用的是财务形式的管理控制，预算与实际生产经营的对比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是财务指标。财务指标的优点是财务数据的形成是经过严格的内部控制和审计制度，而且管理者和员工能够很容易理解他们的行为对财务指标的影响。财务指标往往是基于特定预算期间的考虑，碍于其资料的获得和计算过程的复杂性，无法科学地从战略的角度看待企业的发展。单纯地使用财务指标评价管理人员和员工的工作绩效会诱使管理人员和员工为完成任务而采取短期行为。加上财务指标只能提供已完成行为的历史信息，无法随时捕捉过程中的变化53（2）、预算目标的可控性问题

部门和员工之间的权责关系很难完全分开，必然会存在一些谁都无法确定直接责任的“灰色”项目，或者是由多个部门和员工共同分担的项目。这种可控性存在的问题可能是在预算控制的时候就已经出现，那么可以在编制预算的时候通过分割权责关系、分摊成本费用来解决。但是也有些可控性问题是隐藏的，只有发生与其直接相关的经济业务时才会显现出来，这样，在预算控制中必须对无法归属的项目做出及时、合理的处理，否则就可能造成部门和员工之间的矛盾，影响企业正常的生产经营。54（3）、偶发因素

事先无法预见的偶发因素会对企业的实际生产经营产生难以预计的影响，因此必须谨慎对待预算执行控制中可能出现的问题，尽量在预算中考虑可能会发生的偶然情况，做出相应的应对措施。（4）、通货膨胀

通货膨胀是一种普遍存在的经济现象，只是在不同区间和不同时间强弱程度不同而已。而且通货膨胀率也会不停的变化，在预算编制时的通货膨胀率和预算执行过程中的通货膨胀率很可能不同，如果在预算执行的控制过程中不注意这种变化，很可能会使通货膨胀成为偶发因素中的不可控因素，给企业带来损失。55（5）、信息传递失败但在实际操作中，由于各种原因，很可能出现信息传递失败，