中建项目管理铁三角能力提升与发展

项目管理铁三角能力提升与发展基础设施建设行业属于我国最重要的经济支柱产业之一，因能够解决大量就业，发展当地经济，带动整个工业体系的发展，因此一直被政府，企业和普通劳动者所关注。但是进入新世纪以来，原有的工程建设模式和管理模式遇到很多的现实问题，例如：成本偏高，质量较差，即导致部分企业盈利逐渐缩水、管理混乱和人员流失等现实问题。这种情况下，对于企业应该如何适应市场竞争呢？工程公司业务发展应该从公司战略，内部管理或组织模式，高素质人才培养与发展三个层面进行改革提升，尤其是核心骨干人员的能力，知识架构，以及内部沟通协调层次出发，解决实际的管理问题。其中更为重要的是通过项目管理的核心团队来实现，即项目管理铁三角的业务管理和落地来实践，铁三角的个人能力则需要从夯实基础，岗位实践再次出发铁三角的管理水平和业务能力发过来也需要与公司发展目标密切配合，不断上升。课程背景课程收益：明白是什么？了解为什么？知道干什么？学会怎么干？01

工程项目铁三角管理范围02

工程项目铁三角管理背景03

工程项目铁三角管理流程04

工程项目铁三角管理风险课程目标

初级目标掌握工程项目铁三角产生的历史缘由，以及在工程项目中所发挥的作用，铁三角的基本分工和特点。能够分析工程项目铁三角的基本分工，工作范围，工作交叉要求，能力素质模型高级目标了解在工程项目的前期阶段，策划阶段，实施阶段监控收尾阶段，铁三角如何进行有效分工配合，解决风险困难。结合自身情况，分析铁三角管理模式在具体工作中的应用方式。2工程项目铁三角模式分析目录页CONTENTS

PAGE1某工程公司与项目案例34工程项目铁三角管理实践工程项目铁三角个人发展某工程公司与项目案例01★

某工程项目案例介绍★

某工程公司背景介绍★

工程项目管理模式分析第一部分二、某工程公司背景介绍1、项目管理模式思考实践项目在成功中标以后，公司内部对项目管理存在几种声音:认为这类项目承包额较大，而且专业复杂，影响力比较突出，尤其在当地属于标杆项目，当地的合作伙伴在争取该项目过程中，起到了很大的作用，因此建议交由当地合作伙伴直接承建，我方仅仅负责收取管理费用。不同人士认为，这类项目既是公司多年在医疗领域的突破，又是当地重要的广告牌，因此应该自身来承建，尤其是土建工作，安装工作，装修工作等，这部分不仅体量大，而且利润相对较高，建议公司使用自身力量实施，组建强有力团队，核心岗位全部派驻自身人员，所有分包都尽量按照劳务分包模式实施。也有其他观点认为，目前公司承建项目较多，医疗建设板块人才储备不足，可以考虑自身承建，但主要建设力量应该以当地专业分包为主，少用劳务分包，也避免大包的风险。第一部分二、某工程公司背景介绍2、项目业务管理模式思考实践最终公司高层领导确定使用专业分包+劳务分包的模式进行承建。公司组建项目核心班子成员，其中包括项目经理、项目副经理（生产经理）、项目副经理（总工）、商务经理、机电安装经理、书记，共计6人的项目管理班子成员。其中土建主体结构工作由自身组织管理人员，与专业分包（桩基）、劳务分包等进行实施。机电专业采用专业分包方式实施。钢结构、幕墙等按照专业分包模式实施。在项目前期阶段，按照公司要求，进行了项目策划工作，由各个专业的主要负责人根据项目特点、工作范围和现场实际情况，进行前期策划，该策划能可以完成项目整体目标，包括技术策划，商务策划，进度策划等等，完成后，由各个专业的负责人审核批准，实施。第一部分3、项目业务人员能力思考实践项目实施过程中，由于项目部主要管理人员对此部分工作的不熟悉，导致实施过程中经常发生风险，例如：工期超期，成本超支，以及现场作业面管理比较混乱，分包之间发生摩擦。其中技术人员编制的工期计划严重偏离实际，将工程桩和支护桩的时间一并考虑，导致各种机械无法顺利退场，入场，施工时间严重滞后。而商务人员编制的商务策划，其中部分分部分项工程亏损严重，在工程量清单标红之后，也没有采取任何措施，尤其是前期工作中的，土石方工程亏损比较严重。之后领导追问，如此亏损严重的分部工程由谁负责实施的，谁负责商务管理的，由谁负责扭亏为盈工作，但大多数人都表示自身已经完成了本职工作，无人回答此问题。二、某工程公司背景介绍第一部分三、工程项目管理模式分析1、项目发包模式思考分析哪个阶段管理最重要？具体分类大包专业劳务目的市场规模管理提升内在实力要求整合资源资金实力管理细度第一部分三、工程项目管理模式分析2、项目管理模式思考分析传统模式自身管理栋号长楼

自身生产长

自身管理管生产技

创效次要术当代管理创效至上人员创效分工问题思考12假设您是参加工作三年的项目管理人员，由于公司安排被临时任命成案例项目的项目经理，您觉得首先要做什么事情呢，怎么实施呢？工程项目铁三角模式分析02★

某案例基本情况★

铁三角的历史背景★

项目经理的能力模型★

项目总工的能力模型★

商务经理的能力模型第二部分一、某案例基本情况1、案例基本情况如何进行实施策划？如何进行经营策划？第二部分一、某案例基本情况2、案例背景介绍-前期1、大环境，国家目前正在大力推进水体治理项目，或环境保护项目；2、大环境下，国家也在大力推进工程总承包项目，以工程总承包+运营方式招标；3、公司之前为施工总承包单位，拥有市政二级和房建二级资质；4、当地政府由于环保压力比较大，在没有完成设计和审批的情况下，先行对项目进行实施前期工作。所有工作先期开展，都以口头形式确定。 5、项目确定以当地政府审计完成的价格作为决算依据。 第二部分一、某案例基本情况3、案例基本背景分析-中期1、在项目实施过程中，由于客观环境发生很大变化，往往都是先施工，后画图，再确认的流程。2、公司在总承包方面实施能力较弱，往往不能组成强有力的联合体进行项目实施，现场管理比较混乱。3、公司在组织架构层面没有明确的造价或商务、经营人员，只有一名总工，负责所有技术和资料工作；4、项目实施过程中现场记录管理，变更管理混乱，政府协调问题，

场地问题，图纸问题等层出不穷，无人负责。 第二部分一、某案例基本情况4、案例基本背景分析-后期1、在项目实施过程中，出现了百年一遇的大雨，严重影响工期，其次发生了新冠疫情，工期再次被延误。2、在项目实施过程中，主要地材价格平均上涨25%，大宗材料等价格上涨20%，人工费上涨25%，即使这样，往往无法有效组织货源。3、在与业主沟通过程中，业主强调该项目属于政治项目必须按照要求时间完成，但变更、材料、人工费等问题计划在决算过程中进行处理。过程中制作口头回应。 4、部分子项工程进行决算时，由于缺乏资料和时效性，均无疾而终。 第二部分一、某案例基本情况5、案例基本背景分析-总结1、在投标阶段，初步确定该项目大约有20%的利润。2、在项目实施阶段，业主不断缩小工作范围，较少合同额。3、在后期阶段，进行项目决算过程中，由于缺乏现场指令，变更签字文件等，导致决算过程中，不断调整合同金额。导致最终决算合同额仅是原有的70%。4、最终项目通过公司种种沟通和努力，仅仅获取了3%的利润，和原有的目标值差距很大。第二部分1、工程项目传统管理短板分析二、铁三角的历史背景要计划要质量考核目标抓生产轻效益项目反应计划经济生产方式历史背景第二部分二、铁三角的历史背景2、工程项目策划的意义分析第二部分二、铁三角的历史背景3、工程项目要素管理成本质量HSE进度第二部分二、铁三角的历史背景4、工程项目前期策划的指标分析考核指标详解质量

安全

进度

成本基评基文合提合创

人本优本明同前同效

才目工目工工竣指指

培标程标地期工标标

养人 创 营 党事 新 销 群QC成果二次 目营 标销第二部分二、铁三角的历史背景责任制承包制负责制 结果考核过程考核结果+过程机制 机制谁的指标？每个人获得指标？指标激励5、工程项目前期策划的落地风险分析管理 考核 风险分析第二部分三、项目经理的能力模型1、项目经理的基本能力范围目标分解基本要求验收标准组织沟通风险其他质量质量目标确定质量过程监控样板标杆打造提供思路组织方案过程监督目标达成对外验收组织参观目标分解责任到人时间教会工具安全安全责任传达安全过程监督文明工地实施参考文件专人负责过程监管数据考核文明评优促进生产专人负责过程监督各种交底会议进度整体进度计划关键节点控制资源配置计划了解资源传达目标组织编写痛点交底措施过程监督控制赶工措施分析组织纠偏资源节点目标确定分析需要资金扫除赶工障碍各种交底询问成本创效目标实施降本目标实施现金流与商务确定目标目标触达提供资源手段收入计划落地支出计划落地创效目标落地确定创效目标确定创效手段过程监督纠偏第二部分三、项目经理的能力模型2、项目经理管理沟通与分配管理要求管理手段落地措施考核方式前期确定目标团队分解组织策划目标考核机制组织现场考察组织会议交底过程资料签字组织会议交底核心指标分析目标分解数字考核手段考核中期目标偏差分析整合资源手段制定新式目标月度会议召开每日工作总结重大问题会议会议找出要点要点原因分析原因措施落地过程考核结果考核后期绩效目标落地组织项目复盘核心数据入库人才上升通道奖金激励手段后期发展激励前期目标确定中期鼓励激励过程提供措施结果考核过程资料或积累考核思考26您认为铁三角管理中最核心的工作是什么？应该怎么做到或实现呢？工程项目铁三角管理实践03★

某工程项目案例介绍★

工程项目前期技商融合★

工程项目中期技商创效★

工程项目后期技商提升第三部分二、工程项目前期技商融合1、启动阶段-技商第一次融合-交底前置条件项目范围风险合理分工交代细节总工交底现场实际总体进度需要资源和时间商务交底现场供给情况对外合同和现场风险第三部分二、工程项目前期技商融合2、启动阶段-技商第一次融合-交底-细节时间安排正式开工前一个月或开工后一个月细节安排会议形式经理组织交底有重点具体要求分工指标考核手段互提意见第三部分二、工程项目前期技商融合大门场地道路塔吊堆场加工区施工电梯水和电生活区施工组织基本参数以往经验模拟分析3、启动阶段-技商融合-平面布置-技术布置内容 核心要求 底层能力功效分析计算比对施工顺序建立拆除耗能分析第三部分二、工程项目前期技商融合4、启动阶段-技商融合-平面布置-商务当地资源分包数量实力速度地材供应实力速度业主资源付款条件交图进度监理配合核心要求互通有无换位思考技商融合第三部分二、工程项目前期技商融合3、请总工向商务经理简要介绍这个计划的编制出发点。4、请商务经理向总工提出对这个进度的观点和想法。5、请总工再次对这个进度计划进行思考和改善。该合同通过谈判业主支付比例为地下结构按照里程碑节点支付50%，安装工程按照月度支付80%。5、策划阶段-技商融合-进度换位-背景信息1、请根据提供的项目信息和背景信息，简要做出项目的工期计划，大致进度计划和整体时间安排。2、完成后，请阐述编制这个计划的基本思考点和出发点。第三部分二、工程项目前期技商融合6、策划阶段-技商融合-进度换位总体节点里程碑倒排工期施工效率资源配置缓冲时间总工观点合同时间经验节点施工顺序完成目标施工组织施工资源时间自由时差前紧后松商务观点提前时间拖后时间付款节点组织资源穿插具备机械组织班组组织商务风险体现计划整合资源时间第三部分二、工程项目前期技商融合7、合同信息范本（举例）1、合同价本工程合同价款（含增值税）为424,323,758

元，按10%

税率计算的增值税税金为38,574,887元。总价包干合同，包干金额是根据招标图纸及技术规范为基础的一次性总价包干，除合同条款明确规定或经雇主同意的合同变更外，合同金额不会以任何方式调整或改动。各分项单价见本合同报价清单。2、施工范围（工作界面）土石方工程、基坑支护工程、桩基础工程、基础工程及主体结构、人防门工程、战时人防设备工程、防雷接地、砌体工程、保温工程、屋面工程、防水工程、初装修（户内、公共部位、楼梯间、地下室含金刚砂地面）、外墙装饰、机电安装工程。特殊施工范围：1、桩基础工程（灌注桩）、战时人防设备采购安装。3、工期（821天，27个月）1、计划开工日期暂定为2018

年09

月01

日，具体时间以业主开工指令上明确的时间为准；竣工备案时间为2020

年11

月30

日：若在上述计划开工时间之日，现场尚未具备承包人进场条件，则实际开工时间应以甲方发

出书面通知确认为准，竣工备案时间不做调整。本工期其中已包含雨天、国家及GZ市政府规定的节假日及公众

假日（包括但不限于元旦、春节假期及周六、周日等）。7、合第同三信部息分范本（举例）二、工程项目前期技商融合4、工程款支付方式1、 进场后支付安全文明措施费金额产值的30%的开办费（260万）。后期按形象进度支付相应产值的80%，支付节点同主体或二次结构支付节点。2、付款方式：节点付款、80%，支付现金或商票或保理承兑。（付款中未明确现金、商票、保理比例，商票贴息4.35%,保理贴息5.55%）支付节点如下：桩基础、基坑支护、地下室按每月完成形象进度支付；地上达到预售节点支付；达到预售节点后每5层支付；粗装修含二次结构：按月核定进度款支付,支付至相应合同产值的80%。机电工程：按月核定进度款支付，支付至相应合同产值72%，单系统调试完成支付至相应合同产值80%。照管费：按形象进度支付，支付节点同主体或二次结构支付节点。照管费按清单项包干，后期不予调整。5、合同主要目标管控安全：JX省建筑安全文明施工样板工地，获评奖励50万，未获评

100

万元违约金。第三方安全检查得分处罚，HR置地华中大区当期检查前50%排名，若检查成绩处于当期排名50%-70%之间，按照WJF二期整体承建建筑面积处罚每平米1

元，若检查成绩处于当期排名后30%，按照项目二期整体承建建筑面积处罚每平米2

元，并在当期进度款中扣除。质量：

高层要求采用铝模，按合同附件技术质量工艺标准执行，第三方质量评分和进度款挂钩。 第三部分二、工程项目前期技商融合7、合同信息范本（举例）6、违约责任；因工期、质量、安全、现场管理等原因达不到要求，每次1000元至10000元违约金；未达到里程碑节点，延误每天1000元至5000元违约金，且单次违约金上限为人民币5万元未能在承诺的总工期完成本工程，延误每天2000元至10000元支付总工期违约金；总工期延误违约金无上限。此合同采用FIDIC合同条款，合同内细致描述了各类违约责任，违约责任过高。7、甲乙双方责任与义务1、如果雇主未能及时给予承包商上述进入和占用的权利，雇主/工程师将发指示予承包商通知其新的进入时间，在整个工程竣工时间不变的前提下，竣工日期亦相应顺延。由此所造成的一切可能的竣工时间延误和(或)费用增加承包商不得向雇主提出索赔。2、此外，倘若雇主未能给予承包商进入及占用的现场只占整体现场的小部分，而工程师认为承包商在修改施工方法后仍可按计划展开工程，承包商应按工程师要求修改施工方法及展开工程，且开工日期及竣工时间保持不变。承包商因修改施工方法可能遭受延误及费用增加，承包商均不得向雇主提出索赔。合同全篇未涉及权利对等的责任和义务，过多的是承包单位应承担的义务和责任，且无法因甲方违约行为进行索赔8、合同内可洽谈点分析全商票付款风险规避（约定比例）单价低于市场价的调价谈判（人工费）

3）铝模与抢首开工期冲突（抢预售用木模） 第三部分二、工程项目前期技商融合8、策划阶段-技商融合-法律风险质量安全进度成本专用条款质量罚款质量奖励进度提前进度滞后成本奖励成本罚款通用条款支付方式，节点，比例，凭证业主方自留分包商第三方质量安全进度成本风险申请提前付款变更内部组织资金分包垫资汇票等责任到时间到人第三部分二、工程项目前期技商融合9、量价分析范本（1）合同内YL点分析（511万）（做+）序号分项名称工程量单位不含税收 入不含税成 本盈亏额措施1人防门228樘256.23171.8484.392铝模40万平米858.00707.58150.413防水分包甲指平米1083.50985.0098.504喷淋系统15台22.08220.85加工棚及材料堆放区84处207.3650157.36第三部分二、工程项目前期技商融合序号分项名称工程量单位不含税收

入不含税成

本盈亏额措施★★★1主体劳务人工费24万平米8532.489464.26-931.782塔吊7台326.00431.72-104.283土方外运30000方90.00165.00-75.004实验检测24万平米77.9125-52.915桩基8000方385.65419.14-34.496人防资料09.73-9.737泵送费132172.34方264.3290.7-26.48水电费承担甲分包施工水电费不得收取施工水电费195.31322.98-127.679起重机械设备1.9240-38.1810砌筑人工方718.069、量价分析范本（2）合同内KS点分析（1249万）（做-）第三部分二、工程项目前期技商融合10、策划阶段-技商融合-量单分析-提供资料责任到时间到人图纸清单对比分析风险应对措施责任到人到时间亏损项识图审图算图交图单价分析思考，对比挖掘出偏差最大的风险项盈利项第三部分二、工程项目前期技商融合11、策划阶段-技商融合-环境分析风险点调整措施编制项目施组合同范围理想状态一般性施组实际条件工况现场等创效性施组第三部分二、工程项目前期技商融合12、策划阶段-技商融合-索赔变更分析变更点确定变更合同依据变更现场（环境）依据变更效果（进度、质量、成本）业主角度（对比分析）变更方案（时间、责任人、方式）变更过程中的沟通（业主、监理、设计院）第三部分二、工程项目前期技商融合12、策划阶段-技商融合-索赔变更分析1.重点分析合同，通用专用条款2.重点分析工程量清单和图纸的差异3.重点分析业主资料与现场的差异4.重点分析自然环境（下中上）与现场或投标时的差异5.重点分析人文环境（干系人关系）与现场的差异6.重点分析市政条件（五通一平）与现场的差异7.重点分析市场环境（指导价、信息价）与现场的差异8.商务策划中的变更索赔要策划，要计划，责任到人、时间第三部分13、策划阶段-技商融合-进度管理-范例1、项目开工后，由于地下结构图纸出现问题，桩基础分包迟迟不能进场。2、而桩基础分包在当地比较强势，要求必须要先进场完成工作。3、由于环保问题影响，所开挖的土方也必须在有限时间内快速处理。4、现场作业场地明显不够使用，到处发生矛盾。5、安装单位的成本占比比较高，尤其是部分综合性控制设备。二、工程项目前期技商融合第三部分二、工程项目前期技商融合（1）出图与合约穿插（2）桩基与土方穿插（4）室内主体与初装修穿插（5）外墙穿插（6）安装与公区装修穿插（7）地下室穿插（8）园林市政穿插（9）配套穿插（10）验收穿插（3）土方与基础施工穿插13、策划阶段-技商融合-进度穿插第三部分二、工程项目前期技商融合14、策划阶段-技商融合-主要周转材料分析项目主要料具配置一览表施工阶段施工区域钢管（吨）扣件（只）模板（平方）木方（米）顶托（只）地下室阶段 每段、2区计划共投入四段料具，按1000平方以内设计，兼顾各楼栋首层木模施工24536800600060004400主体阶段（主要考虑2区外架）

配置后续2区考虑优先配置12#、16#两栋楼外架，每栋两挑，主体封顶后13#、17#楼增加两栋楼外架，每栋两挑，楼栋外架材料流水施工。60096000直接/影响施工和进/ 度安组织排 /第三部分二、工程项目前期技商融合序号项

目小计（一）期初资金余额0（二）资金收入合计449602.1工程款收入（含专业公司）447032.2借款收入（向公司借的现金款）02.3其他收入（各类保证金、废品收入等）257（三）资金支出合计430873.1人工费168393.2材料费210123.3机械料具费6093.4其他直接费2043.5工程分包22463.6间接费5603.7税金支出11173.8财务费用（借款利息支出）673.9其他资金支出2573.10支付财务支出（还借款）0(四)期末资金余额187315、策划阶段-技商融合-主要财务指标分析第三部分二、工程项目前期技商融合工程建设周期现金流量 单位：万元工程款支付策划 序号钢筋、混凝土按照 80% 付款方式；项目开工…首次回款…现金流回正…竣工…结算…保修期到期…1建设期现金流出000000机械、料具月度付款

30 %、年度付款 70

%； 1.1履约保证金其他主材月度付款 50 %、年度付款 70 %； 1.2前期投入费用1.3地下结构零星材料月度付款 60 %、年度付款 75 %； 1.4地上结构（含砌筑工程）扩大劳务分包支付管理人员及职工生活费、年度付款

80

%；1.5装修工程其他专业分包按照月度付款

50-70

%、年度付款 70

%； 1.6竣工验收内部劳务班组月度发放生活费，年底结清； 1.7归还借款2现金流入000000原则：通过快收慢支，以收定支，确保现金流正流。 2.1启动资金借款2.2履约保证金收取项目回款80%付款，开办费264万，可收取分供保证 2.3地下结构金260万。即项目初期即有530万启动资金。基础阶 2.4地上结构（含砌筑工程）段月度付款，农民工保证金代扣代缴，项目从一开始 2.5初装修工程就是正现金流。 2.6竣工验收五月节、八月节、春节资金提前筹措，做好资金平衡 2.7结算回款2.8保修金小策划。 3净现金流量(2-1)0000004累计现金流量000000注：五月节、八月节、春节资金提前筹措，做好资金平衡小策划。16、策划阶段-技商融合-现金流分析指 标（13）单位控制指标（保障措施）人工费控制指标元/m2436人工费用总造价占比%35材料费控制指标元/m2589钢筋节约率%4混凝土节约率%1.5三零费用%1.15模板木方等周转材料具平米费用元/m2126其中：模板木方平米费用元/m241施工机械费平米费用元/m249文明施工平米费用元/m215临建费用总造价占比%1三公费用%0.4管理费总造价占比%2.4517、第策三划部阶分段-技商融合-核二心、成工本指程标项分目析前期技商融合名称钢筋（kg/M2）混凝土（M3/M2）砌体（M3/M2）外架投影面积（M2/M2）模板（M2/M2）地面找平（M2/M2）地面块料（M2/M2）抹灰（M2/M2）外墙装饰非人防地下室98.130.720.312.892.190.010.31人防地下室157.691.260.083.322.690.0043.79高层50.340.460.51.244.456.35.371.24小高层40.960.40.661.093.740.925.321.09别墅78.730.720.921.336.380.895.541.33第三部分二、工程项目前期技商融合计算公式管理方法计算公式管理方法18、策划阶段-技商融合-税务筹划增值 所得税 税第三部分二、工程项目中期技商创效1、实施阶段-技商创效-技术创效新技术优点缺点应用建议铝模成型良好；

不需要垂直运输一次性投入高；

层高超过3

.

5

m

很难搬运适用于12

个标准层以上的高层住宅，配合采用薄抹灰技术全混凝土外墙防水性能好，省去外墙砌筑工序造价高适用于剪力墙布置较多的项目，配合爬架施工效果好钢爬架安全稳固，没有悬挑钢洞口爬升之后的下部楼层外墙工序无法实施需在爬架内（

3

层半）

完成外窗、外墙保温、抹灰、底涂等工序高精砌块精度高造价高配合薄抹灰和铝模使用薄抹灰不易空鼓若基层不平整，将大幅增加造价配合高精砌块和铝模使用装配式外窗外窗塞缝密实预制混凝土与窗直接交接角部易开裂需采用柔性连接措施装配式楼板不需要水平模板楼板厚度偏大，防水性能不佳不能应用于有水房间装配式剪力墙减少模板和现浇工作量钢筋连接处若质量管控不严将有严重隐患；

进度慢，吊装多剪力墙转配工艺整体看尚不成熟，有待继续观察试验第三部分二、工程项目中期技商创效公司发展创新（价值服务）新技术新材料等1、实施阶段-技商创效-技术创效商务管理（降本内控）项目管理技术管理（增效对外）核心竞争力（钱人）人的核心竞争力第三部分二、工程项目中期技商创效序号支出项目现场情况策划调整备注1管理人员工资0.850.552管理人员福利0.150.13固定工人工资0.50.054塔吊费用（大型机械）0.50.45其他大型机械费用0.40.26料具费用2.50.87房屋租赁费0.60.28水电费0.40.49生活区水电费0.10.110非管工人、少数工种、勤杂工种1.50.1进度和成…………本的关系总计7.52.91、监控阶段-技商创效-月度例会成本的构成方式1、收第尾三阶部段分-技商提升-项目三总、结工程项目后期技商提升收尾项目收尾及交付管理策划工作分解策划人员流动策划现场交付试运行及消缺竣工资料编制及交付场地还原场地物资收尾现场尾料及剩余物资处理决算结算管理对业主方决算管理对分包方结算管理财务管理收尾尾款收付管理各项保函释放管理关闭账户及关闭公司管理项目管理收尾总结会人员管理收尾（及绩效管理）项目管理能力提升总结（质量、进度、成本）公司管理能力提升及知识经验萃取公司各项数据库更新以及供应商后评价公司企业社会责任总结项目二次开发管理第三部分三、工程项目后期技商提升2、收尾阶段-技商提升-个人绩效项目业绩赚或赔是否开拓新市场是否开拓新行业满足设定目标人员业绩建设团队培养人才人才收获软货人员收获硬货人员奖金等公司管理项目管理提升公司管理提升其他方面管理提升思考56请问我们在项目管理过程中，铁三角管理最大的挑战和压力是什么？为什么？怎么解决？工程项目铁三角个人发展04★

技术总工发展路径★

商务经理发展路径★

项目经理发展路径★

铁三角协调发展思考第四部分一、技术总工发展路径要求路径成本其他业务和能力1.理解现场，整体安排布置；2.能够与项目经理、总工或甲方人员就项目整体操作进行讨论；现场每天4小时；办公室每天4小时；思考每天1小时了解其他专业基本知识；1.每周参加项目部内部会议一次，至少2.平均1-3年；确定是否适合工程工作；确定未来的基本目标；学历和资质获取工程师职称；参加二建考试；参加公司培训等公司内部评选；参加内外部培训；网络自学大约1-2年时间；大约1万人民币左右；1.如果转行则无需参加此类考试和培训性格与沟通能够吃苦耐劳熬得住寂寞经常参加会议经常参加公众活动可以适当表达大约1年时间；可以参加社会各类活动；1.培养主动意识和判断。1、个人发展第一阶段-01第四部分一、技术总工发展路径2、个人发展第一阶段-02要求路径成本其他业务和能力能够独立完成施工组织安排能够提前预判各类问题发生了解各个专业知识充分进行轮岗学习努力进行个人学习1.每天至少有2个小时学习其他专业知识；2.每天至少有1个小时进行归纳总结1.

成为项目的某一专业负责人或项目副经理或代经理学历和资质获取二级建造师的资质，能够为领导提供各类讲话稿等1.学习、培训、参加考试、通过；大约1-2年时间；大约2万人民币左右；越干感觉需要的知识越多越干就觉得越累；性格与沟通1.能够主动与别人沟通和安排工作；2.有意团结同事1.经常主持会议和相关的工程活动1.大约有1年的会议经验和主持经验1.充分理解和认识队友的重要性第四部分一、技术总工发展路径3、个人发展第二阶段2.项目没有亏损和要求路径成本其他业务和能力1.能够独立负责一个大型工程项目的实施2.能够带领团队完成工作和培养人员项目实践岗位实践思考，学习，交流大约5年-10年时间；经济费用大约5万-10万人民币1.

完成个人身份转变；重大负面事件；3.能够思考公司发展模式和业务模式学历和高级工程师公开发表文章；1.业余时间全职投入学习；大约3-5年时间； 1.需要掌握的知识大约2万人民币左右；

越来越多，非专资质 3.一建通过；4.研究生学历职称评选脱产学习业性、系统性知识；性格与 1.非常善于沟通，乐于沟通，希望大家都1.在固定岗位上磨练，能够主动培养1.成功带领团队