【基于价值链的制造业企业成本控制探究案例：以美的集团为例（论文）13000字】

基于价值链的制造业企业成本控制研究案例—以美的集团为例摘要在市场竞争中，成本是企业生存和发展的基本要素之一，直接影响到企业经济效益的水平。所以，成本控制是企业发展过程中不可避免的问题，贯穿于企业的整个经营管理活动。十三五以来，全球制造业面临洗牌、经济发展进入“新常态”，中国制造业面临的挑战也越来越严峻。对于制造业企业来说，如何在如此复杂、严峻的经济环境中降低经营成本，寻求市场的核心竞争地位，是一个至关重要的问题。为此，本文在传统成本控制理论的基础之上引入价值链理论，首先根据内部价值链的不同环节分析我国制造业企业成本控制现状并探究其原因。其次，针对性的对每一个环节中存在的问题找到其对应策略。最后，从内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链三个角度具体分析代表型制造业企业美的集团的成本控制情况，并提出建设性的改进措施。关键词制造业成本控制价值链 目录引言 [21]。案例分析——以美的集团为例美的集团简介1968年，美的集团正式成立，是一家集家电、智能自动化、芯片和电梯等产业为一体的科技集团。美的集团的产业布局全球，先后收购了德国库卡、美仁半导体、小天鹅、菱王电梯、泰国日立等公司，在全球范围内有200多家子公司、60多个分支机构。2020年，美的集团位列《财富》世界500强第307位。2013年9月18日，美的集团在深交所正式挂牌上市，现市值约为5000亿。美的集团价值链成本控制内容美的集团内部价值链成本控制内容美的集团内部价值链成本控制分为研发成本、材料成本、生产成本等多个方面。研发成本方面，美的集团通过资源整合，打破技术壁垒，减少了研发失败的成本。材料成本方面，美的实行信息共享，使供应商可以及时了解美的采购计划，即时备货，降低采购、存储、物流成本。生产成本方面，美的设立了事业部制度，通过对各个价值活动独立管理及考核，全体员工都参与了企业的成本控制。美的集团行业价值链成本控制内容美的集团的行业价值链成本控制主要包括上游供应商的采购成本以及下游经销商的销售费用。在上游企业方面，通过加强与供应商的合作，利用自身的技术优势，帮助供应商降低制造成本，进一步降低企业采购成本。在下游企业方面，美的集团的销售方式分为线上销售和线下销售，线上销售通过与电商企业签订战略合作协议，营销资源共享、供应链仓储等深入合作，降低损耗；线下销售主要通过推行T+3，提升快速交付能力，推动渠道扁平化，最大限度地把商品出售直接从生产者售给最终消费者从而减少销售层级的分销渠道，提升运转效率，降低销售费用。美的集团竞争对手价值链成本控制内容美的集团的竞争对手价值链成本控制，主要是指通过对行业内竞争对手的成本现状对比分析，了解自身优势与劣势，准确建立自身的竞争优势，从而尽可能消除自身的成本劣势，创造成本优势。通过与竞争对手资源共享，能力互补，提高竞争优势，达到优化成本的目的。基于价值链的美的集团成本控制现状及问题对于美的集团这样一个以家电制造销售为主营业务的制造型企业，成本控制的重点主要是经营过程中的研发成本、采购成本、销售成本。研发环节表1美的研发投入情况表美的集团2017201820192020研发费用金额（千元）84782928377201963813710118667研发投入比3.53%3.23%3.46%3.56%研发人员数量（人）10520123211372716071研发人员数量占比10.33%10.74%10.18%10.77%由表1可以看出，美的集团的研发人员数量逐年增加，研发投入费用逐年增长，研发人员人数所占比例超过10%。说明美的十分重视研发创新，也一直支持研发，对人力资源的投入也很用心。研发作为产品的源头环节，决定了产品的基本结构和成本范围，也就是说该产品在生产过程中发生的大部分成本在其实早在该产品的研发设计环节就被拍定好了。由此企业在研发环节除了注重产品性能以及结构的创新，还要关注产品的材料消耗，生产工艺等，以期在生产阶段可以较大程度的节约生产成本。另外，美的集团为了进一步提升研发能力，还收购了库卡集团、小天鹅等多家企业，同时与全球多家科研机构合作。企业的研发能力越强大，研发失败的可能性就越低，这无形中为企业节约了很大一笔研发成本。虽然美的集团积极吸纳研发人员，但是研发人员对于核心技术的研发能力还是有不足，研发人员的工资待遇、福利、各种保障等都算不上尽善尽美，研发人员流失较为严重，公司的研发环境、研发氛围有待改善。另外，美的集团多元化的经营使得各个业务之间资源分配不均，各个部门之间的信息沟通，相互合作较少。虽然研发投入很多，但是利用效率并没有得到显著提升，导致研发成本增加，研发资源浪费。采购环节鉴于美的集团需要采购的原材料种类和数量较多，美的集团对原材料采取集中采购的方式。集中采购使得美的集团和供应商建立了亲密的合作关系，这使得美的集团可以支付更少的钱来购买原材料，还可以享受更宽松的信用政策，延长付期期限，占用供应商资金，在采购环节节约了资本成本。但值得注意的是，在这一集中采购模式中，美的集团不能对大供应商过分依赖，否则，美的集团在原材料采购上讨价还价的能力会减弱，因为如果对大供应商过分依赖，此时就是卖方市场，企业的采购成本会增加。销售环节企业对销售环节的价值链成本控制是要拓宽产品销售渠道，满足消费者需求，提升市场占有率，同时剔除效率不高的销售活动。美的集团通过自身的事业部制度和各大代理商来负责销售。各事业部负责自己产品的销售，具有很大的独立性和自由性，减少了集中销售过程中的资源分配不均的情况。各大代理商分布全国，基本能够做到独立自主的销售。此外，美的集团还建立了美的旗舰店、直接销售终端平台、区域连锁店、乡镇专卖店、电商渠道、工程渠道这样的一个全渠道销售理念。健全的销售渠道，提高了美的集团产品的销售效率和销量，节约了企业的销售成本。虽然美的集团的销售渠道多样而全面，但目前的销售模式仍然是线下赊销为主，对连锁零售商的依赖程度较高，这种销售模式导致企业应收账款和应收票据的金额一直居高不下，企业及时收回应收账款的风险较大，从而导致企业的销售成本较高。就拿2019年来说，美的集团全年营业收入为2596亿元，而美的全网销售额仅突破了500亿元，其中家电类在线零售占总渠道的比例只有20%左右，而其应收账款和应收票据占总渠道的比例则高达225亿元，如此巨大的占用使得美的集团的销售成本不断上升。4.4美的集团价值链成本控制的改进措施坚持科技领先，加大提升研发投入与效率美的集团要提升企业核心研发能力，就一定要注重对自主研发能力的提升，要优化研究人员的结构，注重对顶级研发人员的培养和引进，不可过分依赖企业并购带来的核心技术。同时对企业核心研发能力的提高，是要提升企业核心产品的技术开发水平。美的集团要在大数据的支持下，收集消费者消费数据，研究消费者的偏好和需求，挖掘消费者的潜在需求和，对家电市场当下及未来发展前景、方向要十分清楚，这样才可以为企业的研发活动提供指导，避免不必要的资源浪费，节约研发成本，提高研发活动的价值增值能力。还要加强研究部门同其他部门的信息沟通，深化部门合作。加强与供应商合作，降低材料成本美的需要更多的关注与供应商的合作，与供应商签订战略联盟，共享采购预测信息。通过自身优势尽量帮助供应商提高工艺流程，提高有效生产率，使企业原料可以正常供应，控制采购风险，原材料采购成本最低。通过与供应商的合作促进互利共赢。多元化销售，持续提升渠道效率美的可以采用灵活的线上线下、网络直播带货的销售方式，拓宽销售渠道。全面应用数字化管理技术和大数据技术，优化全国范围内的物流管理，建立健全集生产、销售、物流于一体的智能化供应链系统，为公司业务发展提供有力保障。参考文献：杨茜茜.南方航空基于价值链角度的战略成本管理研究[D].华东交通大学,2016.黄德霞.企业竞争对手成本战略拓展研究——基于价值链视角[J].财会通讯,2014(16):22-24.陈丽琴.美的集团基于价值链的成本控制研究[D].华东交通大学,2018.沈坤.产品设计中的成本控制[J].科技风,2011(16):226.刘青娥.刍议企业新产品研发设计过程中的成本控制[J].中国总会计师,2011(11):101-102.李莉,李晋红.成本管理在项目研发应用中的几点思考[J].机械管理开发,2013(03):201-202.赵纪省.基于TCO的制造业采购成本控制研究[D].暨南大学,2009.李慎恒.新产品开发涉及企业的生存[J].经济师,2002(09):153.俞俊明.杭州汽轮机股份有限公司物流管理现状和发展对策研究[D].浙江工业大学,2009.李科峰.基于供应链环境的中小型制造企业物流成本控制研究[D].西安建筑科技大学,2017.顾申霞.基于供应链的H公司物流成本控制策略研究[D].东华大学,2014.孙彤.精准营销系统对A公司销售成本管理的改善[J].财务与会计,2020(14):34-36.王冬梅.建立适应知识经济的成本控制新思路[J].商情(科学教育家),2007(10):40-42.罗序智.浅析企业标准化在企业发展中的作用[J].科技与创新,2019(03):146-147.2010中国市场电子制造商采购行为调查报告[J].中国电子商情(基础电子),2010(11):79-82+84+86+88.马效波.博世汽车部件长沙有限公司采购管理改进研究[D].湖南大学,201