人才发展领导力优化（分享）

调整和定义你的领导策略，从比较“当前状态”和“期望状态”开始

我们需要哪些领导能力和经验？我们需要什么领导行为？什么样的领导信念和价值观将推动商业的成功？哪些计划和政策将有助于执行和支持我们的领导策略？A的领导战略的组成部分能力行为态度具体做法确定方式：现有领导实践的清单领导态度的定性分析（即参与度和新员工调查）

高级管理人员视角的定性分析

人才流动和奖励的动态模式的定量分析（即乙方的内部劳动力市场分析-ILM）

“当前状态”具体做法确定方式：高级管理人员视角的定性分析对选定的高成长型公司的外部标杆管理和学术研究

价值创造活动和决策的定量分析（即乙方的价值驱动因素分析）“所需状态”领导力发展模块程序是根据菜单量身定制的，以适应您的需要

360反馈曼布二氏类型指标学习风格托马斯·基尔曼冲突库存领导派生反馈和评估选项乙方公司的领导力发展菜单领导的角色管理性能发展中的人团队合作与协作领先的变化个人辅导行动学习项目团队建设行动学习选项同行教练领袖提供更高的性能提供个人、组织和业务成果人才规划和评审流程人才策略业务优先级和策略内部人才要求外部的人才环境内部人才考核经理评估&反馈个人的自己评估和职业目标结果人才规划和评审会议高潜在人才、绩效问题和“危险”的人才板凳强度和连续路径映射建立和审计了稳健的个人发展计划晋升、工作调动和特殊任务决定发现了常见的发展差距发展投资决策领导能力框架样本A领导框架BCD个人贡献者框架动态的客户关注主动学习和敏捷合作团队合作持久承诺和倡议追求卓越创造客户的喜悦领先的变革和创造力建立合作伙伴关系促进协同团队合作展示商业智慧和果断驾驶成绩和卓越构建全球和战略视角EFGHIA公司的成绩123456712345A公司的专业水平A/B/C动态的客户关注主动学习和敏捷合作团队合作持久承诺和倡议追求卓越D/E/F创造客户的喜悦GH/IPL1PL2第3页领先的变革和创造力PL1PL2第3页建立合作伙伴关系PL1PL2第3页促进协同团队合作PL1PL2第3页展示商业智慧和果断PL1PL2第3页驾驶成绩和卓越PL2PL2第3页构建全球和战略视角PL2第3页个人贡献者领导能力反馈是评估的关键部分，四级反馈参与

你可以决定你想要给出什么级别的反馈价值努力不提供任何反馈仅提供等级评级-无任何评论提供水平评级和有限的评论提供水平评级和完整的，具体的评论将人才和奖励管理联系起来，许多客户使用一种具有绩效和潜力维度的人才细分方法

高电位持续投资高投资，帮助提高绩效高投资，促进/给予更多的责任最近被提升的人经常会得到这个评价，通常需要一些时间和经验。帮助他们提高绩效；设定延伸目标并鼓励创新。继续大力投资于他们的发展这些“明星”已经准备好在更高的组织领导级别的任务。保持他们的学习和成长；可以处理陡峭的学习曲线。增长潜力监控持续投资高投资，加快技能发展确定为什么他们有能力成长，但没有应用这些技能。帮助他们提高他们的表现。提供持续发展的机会。加速下一级技能所需的技能的发展。通过跨职能项目提供延伸任务并建立广泛的经验。稳定电位监控持续投资最低限度的投资，但有挑战性，奖励和保留仔细监控并要求性能改进。可能是在错误的领导级别上工作，应该被重新分配或终止工作。挑战和保留。提供足够的指导或发展机会，使他们能够提高绩效和潜力。这些经验丰富的专业人士应该保持在目前的水平，并做出公认的贡献。通过让他们参与培训他人来进行挑战和保留。低于预期完全有效特殊的不同的人才。表演领导潜力领导力发展：构建领导力资产的六大指导原则

领导是关键的首席执行官必须是明显涉及你独特的上下文问题解决方案必须是集成和对齐得到正确的事实是步骤1计量业务可以进行影响领导力是强劲业务绩效的关键驱动力有效的领导必须是企业的战略重点首席执行官不能委派他或她在推动组织的业务优先事项方面的角色，也不能委派实施这些任务所需的人才战略如果没有明显的CEO领导能力，人才发展就会成为一种好事成功地建立领导能力需要同时推动许多“杠杆”，并让它们朝着同一个目标共同努力领导力发展活动本身并不会产生结果你的业务最强大的领导实践取决于你具体的业务优先级和战略；别人的列表不起作用你应该如何建立领导能力也是独一无二的——一种尺寸并不适合所有人正确的事实可以让你制定一个高影响力的策略来培养领导力人才“正确”的事实包括：当前的领导能力-我有什么？当前的组织“系统”——系统（文化、结构、系统、流程、工作流程、角色、人力资源）是对我有利还是对我不利？关于结果的事实是衡量ROI的最佳数据结果可以是在个人的层面上或在企业的层面上123456个人的和职业生涯目标10月15日-1月15日3月15日至7月15日7月15日至10月15日1月2日至3月15日规划检查点总结目标行为关键工作伙伴工作匹配/职业计划对话反馈业务结果市场/客户需求从客户需求到奖励奖励个人发展记分卡目标能力原子领导能力能力，能力奖励绩效管理选择/战略性人员配备发展和培训继承权工作/职业路径设计评估人们应该如何被重视和奖励？职业道路应该如何构建？我们的继承需要的是什么？我们如何从现在和未来获得最好的表现？应该如何识别出最优秀的人？我们如何最好地发展我们的人民？发展维度更换计划继任计划人才管理目的：风险管理继承和发展继承、发展、保留、多样性、绩效文化目标主要的执行工作高电位池关键的人才库，包括多个领导级别评估性能跟踪记录绩效趋势和领导能力所有重要的结果和能力，包括绩效、潜力和学习能力结果关键位置的板和更换列表高潜力池的开发和人员配备计划开发和部署系统与人力资源流程完全集成职业道路线性，主要在函数内交叉功能，一些地理位置和划分运动机会主义，交叉职能，地理位置和商业地位实施每年回顾年度审查，包括发展规划正在进行的活动与其他人力资源流程保持一致所有权高管企业人力资源董事会、首席执行官和执行团队，高级管理人员，人力资源合作伙伴参与受法规遵从性驱动，且完全保密被高管们理解和接受的透明和参与乙方关于继承管理演变的观点

乙方的领导人才管理框架领导背景领导管道评估领导层的管道和开发架构战略性的要求其他企业变更要素首席执行官的变革议程组织变革的必要性个人发展领导要求管道人才池评估领导力差距集体发展结构和工艺教练分配外部经验电子学习动作学习行政教育学习活动继任选择人才获取人才规划与评审绩效管理职业道路发展规划影响评估个人组骨料管道供需高级执行团队“下一代”专业人群个人组骨料风险作用知识技能行为作用知识技能行为乙方的观点是需要哪些领导能力？

“整体”的领导者需要能够从头脑、心和内脏中汲取灵感头提供目的、方向和策略心理解、合作和发展他人肠子基于明确的价值观来做正确的事情乙方的观点领导人才库的力量和深度是你的商业战略成功的关键预测因素领导能力必须成为首席执行官议程的一部分；行政人员的继任是董事会的责任你的领导模式应该与你的商业模式相匹配；如果战略是有机增长，你就需要“增长”的领导者。定义基本的领导要求很容易；为你的战略培养独特的领导能力组合是一个挑战需要一种定制的、有针对性的方法来评估和发展适合您的战略并能够填补您的管道中的关键角色的领导者领导不能购买；它必须建立，除非你需要从外部转移特定的范式技能我们建议的方法从哪里开始-五个基本原则

当组织开始考虑他们的领导力发展需求时，有五个基本步骤可以帮助建立一个领导力管道。第一步：调整和定义你的领导策略第二步：确定你独特的领导成功概况第三步：评估当前和未来的领导人才管道步骤4：建立和实施一个系统的开发过程步骤5：测量沿途的进度调整和定义你的领导策略

领导战略包括所需要的领导能力，确定未来领导者的过程，评估方法，以及发展战略。核心关键行为与每个人所要求的核心价值观相一致技术的有效地执行某种类型或水平的工作活动所需的基本知识和技能三种能力类型领导能力领导者和管理者所期望的关键行为能力，能力视觉所需业务结果业务记分卡组织对价值的看法组织文化业务策略团队目标和目标什么怎样管理领导能力个人目标和目标这是对定义今天和未来的领导需求至关重要的战略维度的一个例子业务方向和背景行业、经济和市场中的什么力量为你创造了挑战或机遇？环境和竞争环境的变化对你的未来方向有最大的影响？你应对这些挑战或利用这些机会的策略是什么？目前，你的优势是什么？这个公司做得什么好？有哪些关键的机会——公司在哪些领域必须改进才能在未来蓬勃发展？你认为领导者为成功应对挑战和执行战略优先事项所必须做的最关键的工作或核心任务是什么？什么原则应该指导领导者在未来的行为？用你自己的语言来描述一下，哪些领导者在未来必须能够取得成功。领导的要求基于组织独特的业务需求而定义的领导需求的一个示例在未来，各级领导者要取得成功所需要的最重要的领导能力是什么——知识、技能和个人特征？识别并描述您所认为的前4-5个功能目前的领导人在多大程度上展示了这些能力——1-5当前的领导人做得很好？你认为当前的领导层需要发展的最重要的能力是什么？跨业务的领导者需求、能力和差距之间存在多少一致性或差异？对领导者的期望和标准的一致性有多重要？定义领导层的成功概况

什么是领导力成功的简介？领导者为了在组织内取得成功而必须表现出的领导要求（能力、行为、态度和价值观）的一致定义。可以在“能力模型”或工作描述中捕获吗在制定成功概况时，考虑在愿景和战略计划的背景下，哪些独特的领导属性是强制性的。确定领导者在推动业务结果和增长内部能力所需的关键能力。建立能力模型有几种建立领导模型的方法和工具

分类卡片，通用字典，通用菜单

通用工具最不严格，但最简单和最快有机工具严格、密集、高有效性行为事件访谈自定义数据库/自定义菜单

专家小组/焦点小组能力开发工具秸秆模型开发（使用库）基于研究的方法：其中的能力是基于对组织内或其他地方的高绩效个人的行为研究

基于战略的方法：根据其对组织预期的未来需求的战略重要性来选择能力。

混合或基于学习的方法：能力包含了其他方法的元素，但也关注特定的能力，这些能力据称是基于内部或外部研究区分高表现和平均表现。

通用方法最不严格，但最简单和最快有机法严格、密集、高有效性能力发展方法全球人力资源部高管们表示，领导能力问题对当前和未来的业务成功构成了威胁前7个威胁重大威胁中度威胁薄弱的领导人才准备进入关键角色52%39%2.对于支持业务增长和满足未来业务需求的板凳力量不足44%50%缺乏执行关键任务角色的潜在接班人候选人42%52%缺乏衡量领导人才管理成功与否的有效指标33%45%战略业务优先事项并没有反映在领导力发展中27%49%无法加快关键人才的发展27%49%无法识别出具有最高领导力发展潜力的早期职业人才27%49%资料来源：领导力管道风险评估，乙方人力资源管理人员调查，2006年秋季资料来源：乙方，奥利弗·怀曼，和哈佛商学院出版，领导力管道风险评估，2006年能力建模过程审查业务战略、价值观、kpi等采访高层管理人员和关键的业务领袖，以确定关键的业务挑战有顶级人员或技术专家的支持焦点小组或专家小组起草能力主题、标题和要素与全局数据库比较测试关键组的能力标题定义临界行为，并起草区分指标具有最合适小组的焦点小组验证：高级管理人员业务领导技术专家组能力和指标的等级和排名改进能力模型与高级团队签约确定最有效的应用程序实施/推出计划咨询草稿验证改进领导力建模、行为事件访谈的方法

与优秀绩效和高级领导进行面试或小组讨论，以激发模范表现的行为技能。高性能BEI编码和文字概念形成进行BEI的关注目标数据文字记录编码专题分析数据整理概念形成定义你独特的领导成功简介复杂的能力模型

一个领导能力定义的样本：态度和信念知识需求行为成功的措施复杂的方法定义你独特的领导成功概况：头脑、心和勇气：需要什么样的领导能力？

“整体”的领导者需要能够从头脑、心和内脏中汲取灵感头提供目的、方向和策略心理解、合作和发展他人肠子基于明确的价值观来做正确的事情定义你独特的领导成功概况“整体”领导者的能力

发展和表达一个观点像客户一样思考提供全球心态重新思考“我们在这里做事的方式”平衡人们的需求和业务需求培养组织人才跨组织边界创建信任建立强大的网络与来自不同文化的人合作和领导以不屈不挠的正直行事铅的变化管理悖论、风险和权衡决策营造一种创新的氛围演示你的心理解、合作和发展他人用你的头提供明确的目的、方向和策略用直觉行事在明确的价值观的基础上做正确的事情资料来源：主管，心与勇气：世界上最好的公司如何发展完整的领导者，乙方三角洲，大卫L.多特利奇，彼得C.开罗，斯蒂芬H.莱茵斯密斯，乔西-巴斯整个领导管道中的整体领导能力总经理经理经理一线主管头创建策略执行策略确保技术质量心管理复杂性、歧义和个人脱轨者指导和培养人才，调整团队管理一对一的人际关系肠子做出艰难的选择管理单位间的冲突，分配资源，冒险发言给予严格的反馈和处理表现不佳的问题乙方从一整套的评估方法中汲取，为每个客户定制方法的最佳组合职业成就记录

自我参考战略评估面试结构化发展面试专家访谈360°访谈和调查

战略选择小组评估方法

多源模拟案例研究解决问题的练习

观察人格认知功能心理测量学评估中心工作场所评估训练有素的评估人员对个人工作能力、技术知识、技能和工作表现的观察通常情况下，一群人被培训为工作场所的评估员——这可能是在一个组织内部或代表一个行业评估人员接受了培训，以寻找正在应用的某些过程和个人正在展示的能力，这构成了有效的绩效和/或行为评估人员观察他们在工作时的行动；这是在设定的时间内完成的（例如，在2周内进行两次1-2小时的观察）这个人知道他们被观察到了，以及为什么评估员会在那里心理测试心理测试通常是书面测试，由心理学家管理和解释。人们对它们的效度和信度进行了研究。类型程度示例智力基本智力，智商乌鸦矩阵，AL-AQ认知能力批判性思维能力沃森-格拉泽情感智能自我意识、情绪控制、人际交往能力等男爵EQ量表能力指向一个特定领域的方向电话不情愿，销售，文书工作成就你已经学到了多少东西GCE“O”和“A”人格个性风格和特征16PF、CPI、MMPI、OPQ职业职业兴趣荷兰这取决于...1。有效性

教育临时访谈笔迹参考文献生物数据心理能力测试工作样本测试评估中心人格测试行为访谈结构化访谈更多目标更多主观的客观性的度量（预测有效性）低高这取决于……2。要评估的能力类型

评估工具能力类型核心领导能力技术的评估中心

行为事件访谈

工作场所评估

专家技术小组

多源反馈

心理测试

小组评估方法

这取决于……3。您的评估目的

评估工具评估目的选择和招聘推广继任计划评估中心

行为事件访谈

工作场所评估

专家技术小组

多源反馈

心理测试

小组评估方法

这取决于……4年。易于实现和5。对组织结构的影响

对组织的影响降低更容易难度更大评估中心小组评估方法心理测试易于实施行为事件访谈多源反馈专家技术小组工作场所评估更重要的一个行为锚定评级量表的例子明确的每个表现水平的行为描述符专业性：不断确保质量和专业诚信。它包括对标准的识别、设置和/或维护，以及对准确性、效率和卓越性的渴望。1.未能达到规定的标准，影响工作和服务质量和准确性2.经常满足设定的标准。然而，也需要密切的监督或指导3.始终符合既定的标准，生产具有准确性和效率的高质量的工作4.不断生产高质量、准确、高效的工作，挑战现有的标准，体现与内部和外部客户打交道的诚信工具网格能力创造客户的喜悦领先的变革和创造力建立合作伙伴关系促进协同团队合作商业精明和果断驾驶成绩和卓越情况角色P在托盘中碘丁醇提取gdgs[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[样品高投资和/或促进/承担更多的责任高电位持续投资高投资，帮助提高绩效高投资，促进/给予更多的责任提供平均固定加薪校准激励计划，以达到或略低于目标（如果有单个组成部分）校准LTI拨款略低于目标指南提供平均到高于平均水平的固定工资增长校准激励计划以达到目标（如果有单个组成部分）按照目标指南校准LTI拨款考虑提供某种形式的保留任奖励为这一人口保留固定加增加预算的最大部分校准激励目标（如果存在单独部分）校准LTI授予在或以上的目标指南考虑提供某种形式的保留奖励，以确保稳定增长潜力监控持续投资高投资，加快技能发展提供平均固定工资薪校准激励计划，以达到或略低于目标（如果有个别组成部分）校准LTI拨款略低于目标指南提供平均固定工资薪校准激励计划以达到目标（如果有单个组成部分）按照目标指南校准LTI拨款提供平均到高于平均水平的固定工资增长校准激励目标（如果存在单独部分）校准LTI授予在或以上的目标指南考虑提供某种形式的保留任奖励稳定电位监控持续投资最低限度的投资，但有挑战性，奖励和保留提供低于平均水平或没有固定的加薪校准激励计划，以支付低于目标（如果有支付）-如果有个别的组成部分在指南的低端校准LTI拨款提供平均到低于平均水平的固定工资增长校准激励计划，以达到目标或略低于目标（如果有单个组成部分）校准LTI拨款是否达到或略低于目标指南提供平均到高于平均水平的固定工资增长校准激励目标（如果存在单独部分）校准LTI达到或高于目标指南低于预期完全有效特殊的表演领导潜力联系人才和奖励管理我们可以帮助我们的客户将他们的奖励决定与他们的人才细分方法保持一致

…差异化的奖励任期保留公司年度业绩公司长期业绩个人绩效个体潜能影响任务关键角色基本工资X短期激励XXX长期激励XX股票期权X限制性股票XX业绩股票X其他福利（销售...)将人才和回报联系起来，我们可以帮助客户优先考虑应该会影响奖励的因素

顾问可以与客户一起浏览桌子（可以定制），以确定哪些因素应该影响他们的奖励计划评估与当前奖励计划相关的风险，我们可以帮助客户评估他们的奖励决定对更广泛的人才影响的影响

在职的支付定位当前财富积累（例如，未归属权益的可变现价值、SERP价值、其他退休福利）人才的影响保留风险执行长与中位数竞争$xCEO已经任职8年了——也许竞争定位应该稍微高一些鉴于低迷的股价，当前的财富积累可能不足以作为一个“挂钩”高执行#2第75百分位以上性能可能不保证这种激进的定位低执行#3低于第25百分位现任者是新角色；然而，在工业上受到高度重视低于市场的定位可能会带来留存风险。高执行#4与中位数竞争说明性的共同回顾市场定位和财富积累，可以帮助我们的客户评估每位高管的留存风险。这也可以帮助我们的客户评估薪酬计划是否达到了预期的吸引力和保留率的结果。乙方的中国领导力发展方法的研究资料来源：领导力实践研究-2008年中国报告调查显示，海外作业、延伸作业、内部领导辅导是中国的顶级实践，行动学习方法在中国得到广泛应用。领导力发展战略：与面向未来的业务需求有清晰的联系

为了获得最大的影响，应该从业务需求和组织的未来方向中制定领导力发展策略。因此，每个组织的领导要求和发展需求都是独一无二的，因为实施商业战略所需的领导能力组合和当前的领导优势是组织所独有的。有鉴于此，我们不相信现成的方法，这是不太可能捕捉到你的独特需求的组织。乙方并没有采用一套固定的、多部门的专有方法来进行领导力发展。相反，我们与客户组织合作，设计和定制适当的领导力发展干预措施和解决方案，以满足当前和未来的业务需求。只有当你对每个领导者的优势和发展领域有了清晰的了解时，领导力发展才能有效，否则你正在为未来建立基础，没有基础，在你不知道出了什么问题的情况下解决问题。然而，我们认为发展一个组织的领导需要一个系统的、综合的战略驱动的组织范围的方法。乙方采取了一种实用的方法，避免了过度分析，过度设计和不必要的复杂性。我们的方法是基于高水平的参与、测试和验证，旨在最小化风险，并增加关键利益相关者的承诺。我们的领导发展计划是实际的，以结果为导向；预期的影响和商业利益明确。材料可根据客户的具体需要和情况进行量身定制。需要考虑的问题：您目前的领导者是否完全具备实施业务战略的能力？当前的领导能力是否与新兴的业务需求相一致？你清楚未来商业成功所需的领导技能吗？战略业务重点是否反映在您的领导力发展计划中？个性化和专注的领导力发展研究表明，将学习经验与“在职”学习相结合，是培养当前和未来领导者的最有效方法。创建一个个人的发展计划是一个有效的领导力发展过程的基础，并可以作为一个为当前和未来的领导者提供的学习路线图。虽然弱点不应该被忽视，但建立优势更容易。这两者之间应该有一个平衡，尽管领导者将有更多的精力来学习利用他们的优势。主要活动包括：识别并提供具有挑战性的发展机会提供“突破性辅导”提供行动学习计划确保旋转经验定义职业道路，以及提供课堂经验。向当前和未来的领导人提供持续的进展反馈也有助于减少潜在的“脱轨”。指导和反馈教练定期接触积极的榜样跨业务网络经理反馈外部指导经验特殊作业战略任务有教练的伸展目标挑战性的情况继任准备角色更改训练内部正式培训行动学习讲习班电子学习自主学习外部学习，例如商学院基于管理层面的个性化和集中的领导力发展样品水平关键特性是什么使这个通道变得困难呢业务经理（董事、高级管理人员）领导组织绩效以利润为视角负责专业技术领域之外的职能和成果接受一个高度可见的高级领导角色对业务有不同的看法；盈利能力和可持续的竞争优势管理更大的复杂性经理经理（中层管理人员）领先的业务结果管理一个离散的业务单元专注于教练和培训选择和培训一线经理让一线经理负责管理工作在单位之间部署资源（如预算、技术、人员）管理将直接报告与业务的其他部分分开的边界管理他人（初级经理）团队领导从做工作转移到通过别人来完成工作定义和分配要完成的工作启用直接报告来完成该工作水平地和垂直地建立关系和信任每一段都代表着一个重大的职业转变。因此，新的技能要求、价值观和时间应用必须反映在你的领导力评估和发展中。建立领导能力

领导管道：每一段都代表着一个重大的职业转变

领导力管道说明了领导者在职业生涯中所面临的六个主要转变。管道不是直筒，而是六个地方弯曲的。每一个“弯曲”或“段落”都代表着工作要求和领导能力的复杂性的变化。在每一点上，都必须在新的能力、新的时间框架以及领导者认为重要的新价值观方面做出重要的转变。学习技能：-授权、激励、指导价值观：-为他人创造的时间时间分配：-个人工作时间少，管理时间多关键转变：-从高绩效到高绩效的开发者学习技能：-选择人，授权，管理界限价值观：-管理和领导工作时间分配：-指导初级经理，团队，规划未来关键转变：-管理和执行操作学习技能：多样性、复杂性、平衡未来的目标和当前的需求价值：信任、可见性时间分配：-反思和分析，确定优先级，关注客户、行业、政府、社区关键的转变：-利润视角，长期视角改编自《领导管道》，2001年，作者是拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特和詹姆斯·诺埃尔总经理教练指导外部的程序开发系统菜单在工作中教练工作行动公司大学项目分配领导能力发展行动学习项目什么是行动学习项目？在组织内进行的一篇研究，具有战略和商业价值，以及学习价值团队围绕每个精心选择的主题组成，由赞助商、负责人、项目经理和团队成员组成个人要么是一段时间的全职（最有效），要么“借调”到项目兼职通常每个项目都有主持人，他们的角色是确保个人和团队在项目的生命周期中进行学习过程包括研究、分析、建议和行动计划可以扩展到包括实现吗行动学习计划（样本）第1月2345678910行动学习项目#1个人参与者辅导动作学习2号项目领导发展网站团队开球会议团队汇报会议反馈会话项目#1项目#2项目#3行动学习计划的内容是根据经过验证的学习模块进行定制的心胆汁头市场营销和创业方面的洞察力树立愿景，动员他人制定战略方向像客户一样思考经济导向/价值创造全球思想的形式建立和领导一个多元化的组织建立战略关系创建信任发展组织人才情感智慧，人际关系有效跨组织边界进行管理赢得自愿合作（影响力）营造一种创新的氛围驾驶执行/结果道德领导和基于价