建设中国公司持续发展研究战略

建设中国公司持续发展研究战略建设中国公司持续发展研究战略-PAGE1-建设中国公司持续发展研究战略在否定与创新的基础上重建中国公司持续进展战略姜汝祥／文2002-9-9北京高校经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担当市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚高校商学院做访问学者，回国后负责北京高校光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚高校商学院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》讨论项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子信箱是：ｊａｃｋ＠ｍｙｚｉｏｎ．ｃｏｍ中国加入ＷＴＯ标志着中国企业的国际化。所谓国际化就是全世界都要遵循一些格外基本的东西，比如ＷＴＯ规章，比如专业化，比如职业道德等等。一句话，经营企业要遵循一些基本的规律和道路，在规律和道路的底线之内，更多的是遵循，而不是制造。所以在企业经营中，制造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论进展多大，基本的管理底线你是肯定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的制造，否则就是小聪慧。有人说中国人格外擅长耍小聪慧，常常为自己“人定胜天”的伟大制造“窃喜”，但到头来怎么样？真正持续的企业仍然是那些“遵守底线的套路化”企业，我们自己的企业大都在聪慧中毁了自己。我们探讨“中国闻名企业与世界级优秀企业之间的差距毕竟在哪里？”实际上是在回答一个基本的问题：为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现？对这个问题的回答涉及到三个基本的层面：第一：支撑企业长期持续的根本动力是什么？其次：用什么来衡量企业是长盛不衰，还是昙花一现？第三：为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司进展战略？支撑企业长期持续的根本动力是什么？源泉原理：企业要得到源源不断的持续增长力气，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必定衰竭生长原理：人们并不拒绝转变，人们拒绝被转变员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有筹备好给予他们足够的酬劳，那么不要用命令或压力得到没有任何一个企业能够通过某个人的力气获得企业持续的进展和强大，全部的进展和壮大都是对规律遵从的结果我在哥伦比亚高校商学院从事《跨国公司竞争力》项目讨论期间，花了很多时间来讨论500强的进展历程。我在找这些公司的共同点时，有点惊讶地发现了一个现象，就是这些公司树立的核心理念几乎与商业利益无关，简洁举几个例子：在ＨＰ1999年的年度报告中，专门有一节讲ＨＰ的核心价值观。上面写道，为了公司的进展我们努力地制造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是ＨＰ的价值观：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵敏与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的进展是为了增进人类的福利”。在这种价值观下，员工的工作态度和乐观性会有什么不同？我在摩托罗拉工作过，摩托罗拉要求全部的员工都在共同的信念下工作，这个信念是短短的两句话：保持高尚的操守，对人永久地尊重。这样一来我们也许会困惑：为什么商业性的公司要提出几乎与商业无关的理念，并且把它作为指导企业长期进展的根本原则和动力？或者说作为他们力气的源泉？道理其实也很简洁，这个世界外在的东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不行能为人供应源源不断的力气源泉，作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够供应源源不断的力气，这就是信念。由此，我得出了企业持续增长动力的第一个结论，我称之为源泉原理：如果企业要得到源源不断的持续增长力气，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必定衰竭。世界优秀企业之所以长盛不衰的隐秘之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。而在这样一个原理下，你去思考企业持续进展的过程，会得到什么启示呢？企业要使人性化的价值公理与商业化的赢利目的实现统一，这是很难的，为什么？由于这看起来是一个很难调和的冲突。一头是以赢利为目的的企业，不是说只要有300％的利润，连命都可以不要吗？另一头是人性化的社会利益和责任。如何将两者融为一体？这就是我在讨论企业持续增长动力过程中得出的其次个结论，我称之为生长原理：人们并不拒绝转变，人们拒绝被转变。人是一种很奇怪的动物，不管是什么缘由，人们对于被转变，或者说强迫性的转变都会产生巨大的抗拒力。可一旦我从理念和情感上认同你所讲的东西，那么，我会自愿地与你同行，并且制造性地完成目标，但是，你不能强迫我。如果我们依据生长原理去设计企业制度，设计工作流程，会有什么结果？生长原理在这里揭示了一个简洁而深刻的道理，这就是：员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有筹备好给予他们足够的酬劳，那么不要用命令或压力得到。可这一点很容易被管理层所忽视，由于管理层有一个错觉，认为人们听从的是权力和金钱，而不是人们所尊重的理念。或者说管理层的人宁愿使用权力和金钱，而不愿使用理念。为什么会这样？由于权力和金钱是管理层专有的，权力与金钱基本上是企业管理层的代名词，是只管理层有而员工没有的东西，而理念是大家共享的，在理念面前人与人之间是一种公平的关系。比如ＨＰ的价值理念是：我们致力于科技的进展是为了增进人类的福利，在这样一个价值理念前，ＣＥＯ与一个技术人员有什么区分？这样一来，我们一下就理解了那些完全依靠于权力和金钱的企业为什么会昙花一现，由于成本太高，既然企业员工努力的动力完全是为了钱，那么他的全部不满都要用钱来平衡，你有多少钱来维持？同样，如果员工听从的是权力，结果必定是整个组织对权力的依附。所以我们可以看到那些格外强调短期利润的企业，都存在两个很重要的共同特点：第一是格外强调个人忠诚，格外是重要职位上的人对老板的忠诚；其次就是必须不断地换人，当钱不能搞定的时候，就立即走人，再换来一些新人，靠新人的热忱来维持短期的行为。麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德·森（ＰｅｔｅｒＳｅｎｇ）认为，很多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会常常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。柏拉图说过：“若神不在，一切皆无”。企业持续进展战略从根本上讲，不过是对自然法则和价值公理的遵守的过程，没有了人类对自然法则和价值公理的遵守，企业还有什么？每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。我们之所以幸福的缘由，由于我们是人，是人就会犯错，没有任何一个企业能够通过某个人的力气获得企业持续的进展和强大，全部的进展和壮大都是对规律遵从的结果。一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的进展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，自我神化的结果必定是自我的毁灭。用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现？从持续进展的角度看，你今日挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你将来的目标背景下才有意义有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？不是它不想，而是它不能。这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批闻名企业面临的问题一切扩张与多元化如果不是基于核心竞争力，那就很危险用什么来衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现？我的看法是，可以用四个基本问题来回答：第一，凭什么分散人心？其次，凭什么来指导我们的业务进展？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？这四个问题我也把它叫做“持续进展的战略底线问题”。如果想从战略上分析企业的兴衰，那么这四个问题就是最基本的底线，如果底线都过不了，那么想持续就很危险。现在我们看第一个问题：凭什么分散人心？既然企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，那么，企业分散人心战略的第一要点就是你要有一个核心价值观，以回答工作到底是为了什么。其次个要点是在核心价值观的基础上去建立企业的远景——企业将来想成为什么样的公司？第三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标，在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。其次个问题是凭什么来指导我们的业务进展？企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没方法存在。但从持续进展的角度看，你今日挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你将来的目标背景下才有意义，因此支配业务重要的就是要回答你今日、明天、后天的钱从哪里来，不是说今日猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今日垮台和明天垮台意义有什么两样？那么，如何支配业务能够使今日、明天与后天都能持续地赚钱？答案是细心支配兼顾今日（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。在这里，核心业务就是直接影响近期业绩、供应现金流维持企业存在的那些业务，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今日的钱从哪里来，保证今日的富强。其次层面的增长业务，目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并最后代替第一层面。第三层面的长远种子业务，目的是筹备好将来的种子，既然是种子就不容易长大，所以需要细心培育，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。现在我们来看第三个问题：凭什么获得竞争优势？如果企业细心构造了三层业务链，我们说这家企业从业务支配上就获得了持续增长的业务框架，但为什么一些拥有三层业务链的企业却消灭问题呢？比如海尔，联想等等优秀企业，它们的三层业务链是完整的，但为什么他们目前仍然没有足够信心回答十年后仍然富强这样一个基本问题？这是由于三层业务链的平衡管理，本质上讲不仅是对业务的支配，同时也是对企业文化的挑战。你去想，第一层面的目的是赚今日的钱，也就是做现金流，对这类人的要求就是把钱挣到；其次层是为明天赚钱做筹备的，是做一些不能立刻见效的业务；第三层是做种子业务，这有点类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务。要使这三种人共同在一个企业和谐生存，如何管理这个企业？可以想见难度是很大的。当全部的工作标准和要求都是针对第一层面业务时，就有可能消灭第一层面的人做其次层面不但不是高手，可能还是阻碍，更不用说第三层面了。这就是目前联想杨元庆面临的处境。我听到他接受媒介采访时说，过去联想主要做分销，全部的人几乎都是按这种文化和标准去培训和要求的，当联想发现戴尔进来、竞争压力加大、面临转型的时候，就发现现有的人和文化对新业务形成了排斥。所以有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？不是它不想，而是它不能。这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批闻名企业面临的问题。第四个问题是凭什么扩张业务？核心竞争力是企业扩张的基础，全部扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续进展无关。比如联想宣布进入房地产，如果联想并没有经营房地产的核心竞争力，那么我们可以从战略上推断它进入的目的是完全为了挣一笔钱，否则你就要去进展核心竞争力支持你去做房地产，而这就叫转型，而不叫挣钱了。进入一个新的产业是转型还是赚钱，这是企业持续进展的根本点所在。我们前面已经说了，如果不是基于将来，那么企业今日赚多少钱都毫无意义，十次赚的钱一次失败就足以倾家荡产。一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可以负责地下结论，它很危险。生产万宝路的菲利浦莫利斯公司，收购了和路雪，三年之后惨败而归，由于它进去之后不具备核心竞争力，也没能培育出核心竞争力，结果就只有惨败而归。而诺基亚在20年前是木材制造商，当它转向通信之后，如果不是在通信领域培育起核心竞争力，是不行能成为通信领域全球老大的。总结以上分析，在衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现上，我们有这么一些基本结论：第一个结论：如果远景核心价值观与战略目标和业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续进展是不行能的。其次个结论：如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的富强也将不行能。这一结论需要解释一下，我们说过三层业务链的挑战是对人的挑战。问题不是出在钱上，面是出在人上。首钢有钱就可以做软件，但如果你用钢铁文化去做，这种文化就可能无法包涵软件人员的创新能力。三层的业务链纳入平衡管理，实际上是文化的创新性包涵问题。第三个结论：如果不集中力气在核心业务上形成比较竞争优势，而是处处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机。第四个结论：如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。第五个结论：如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不行能。第六个结论：如果目前的富强不是建立在内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业的衰亡之日。为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司进展战略？加入ＷＴＯ的2002年标志着中国企业家依靠权力管理企业的终结，同时也是依靠制度和发掘智力管理企业的开头对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功阅历愈难中国公司目前面临的主要冲突，是依靠某个人获得富强，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长曾经有一句很闻名的诗：“卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭”，这说明白一个被颠倒黑白的年月的成功规律。好在现在人们对那些成功企业家已经很宽容了，人们并不去深究他们成功的规律和对底线破坏的“原罪”，但是具有英雄性格的企业家却并不会因此而发现日子更好过，他们发现只要想往前走，就面临着很多的挑战。在这种挑战面前，具有英雄性格的企业家们发现，建立在权力和个人魅力基础上的管理方式已灯枯油尽，过去行之有效的掌握、命令和鼓动方法也难以为继。历史会记住，加入ＷＴＯ的2002年标志着中国企业家依靠权力管理企业的终结，同时也是依靠制度和发掘智力管理企业的开头。我们正在进入一个快速淘汰一切过时事物的速度社会，对于那些不情愿直面将来的人，那却是悬崖。这正像管理大师彼得·杜拉克所说的那样：不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人的职位多么低下，如果他从整体思考，负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。所以一个人的过时并不是他懂多少，而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力——那是过时的力气。儿童学习新的技能为什么比成人快得多，很重要的缘由是他们需要忘记的东西少，音乐和体育对早期正确技能的重视，说明学习比忘记要容易得多。对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功阅历愈难。因此，我认为目前中国大部分公司面临的主要问题是自我否定和创新，这与西方大多数企业面临的任务是优化有着本质的不同。我在摩托罗拉做过战略规划经理，工作的内容主要是规划摩托罗拉怎么从目前的状态向明天和后天进展，这种规划是在一个规范经营企业中去思考如何获得持续的增长，所以我认为西方企业战略的本质是在做优化，由于摩托罗拉原来就有战略，在10年前、20年前、30年前都有自己的战略。但是中国大部分企业显然不是这样，大部分中国企业的战略我管它叫“老板战略”——老板的想法就是战略规划，老板的批示就是战略实施。我的结论是，在中国，企业的持续进展如果没有对“老板战略”的否定和创新，没有企业家对自我的否定和创新，企业就不行能有持续增长能力，进入500强也就只是一个永久的梦。中国公司在持续进展问题上目前面临的主要冲突，是依靠某个人获得富强，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长。相当多的中国企业在成为500强或世界级企业的路上还有十年甚至几十年的路要走，而熟识到我们与500强为代表的世界优秀企业之间的差距是迈向将来的第一步。从今日开头，我们将间续地对一批中国闻名企业与世界级企业之间的差距进行比较分析，全部分析都将围绕一个基本点：为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现，也就是“持续进展的战略底线问题”，比如当我们分析海尔与ＧＥ之间的差距的时候，我们将对底线问题做出回答：第一：ＧＥ与海尔分别凭什么分散员工的人心？其次：ＧＥ与海尔分别凭什么来指导它们各自的业务进展？第三：ＧＥ与海尔分别凭什么获得它们的竞争优势？第四：ＧＥ与海尔分别凭什么扩张业务？最后，我们将提出两个建议：针对公司——海尔向ＧＥ学习的要点建议；针对ＣＥＯ——张瑞敏可以向韦尔奇学习的要点建议。核心竞争能力决定谁笑到最后姜汝祥／文2002-9-23联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么？其次：戴尔是世界ＰＣ的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？凭什么分散人心联想与戴尔的文化理念●在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司进展的一笔财宝，这是公司文化中分散员工的一种“不行复制”的方式●全部世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必定是“作茧自缚”。联想是国内有着鲜亮文化特征的企业这种鲜亮表现在两方面：第一是联想作为中国ＩＴ产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远进展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区分开来；其次是联想与全部成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有牢靠的人去做，这样的事也不能干”。从这些口语化的原则中，我们完全可以信任这基本上就是“柳传志语录”。事实上，联想对柳传志“语录”的这种遵从，可能是ＩＴ企业创业过程中对成功阅历的一种“路径依靠”——由于企业家独特的领悟超越了不确定因素，制造了企业的辉煌，企业由此将这种“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从，据说戴尔的办公室设计风格格外简洁，几乎没有什么装饰，惟一的装饰是戴尔本人的语录：“顾客体验：把握它”。在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司进展的一笔财宝。在世界级优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的敬重与继承，比如惠普公司对“ＨＰＷａｙ”惠普之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔本人“效率至上”原则的喜爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们分散员工的一种“不行复制”的方式。但是，我想提醒联想注意的是，全部世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；其次是基于客户价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必定是“作茧自缚”。业务战略与竞争优势：联想与戴尔之战●联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是这种将ＰＣ品牌消费化，将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”●在任何一个战场上，如果你要玩ＰＣ游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律：压缩库存，倾听顾客意见；直接销售。在2001年，杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”，会上他宣布了新联想的战略目标：“我们肯定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强”。在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是供应现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，其次层增长业务是服务器、手持、外设等，支撑将来进展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务和ＩＴ141等，这是为了更远期的持续进展需要播种、长线培育的业务。依据联想的战略布置，通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务进展策略，同时兼顾这三个层面的进展。“这是一个既能帮助我们提高投入成效，又能降低投入风险的业务进展策略”，杨元庆对此是信心百倍的。但是，熟识这三个层面业务理论的人都知道，这种业务战略支配的关键有一个所谓的“阶梯实现”：“从现实到将来的阶梯”是由第一层业务，也就是有较大利润和现金流的核心业务，支撑其次层增长业务与第三层种子业务。而“从将来到现在的阶梯”，则是通过种子业务的培育、测试、选择与淘汰来保证业务链的持续。从这种角度看联想，我们可能就不会像杨元庆那么乐观。联想的第一层面ＰＣ业务，明显地将无法避开与戴尔之战，而在第三层面的服务市场，ＩＢＭ、新ＨＰ早已兵临城下。“从现在到将来”或从“将来到现在”都面临着巨大的挑战，现在的问题是，联想过去成功的战略模式能否在新的情况下“再显神勇”。在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整合为一体，制造性地将高科技的ＰＣ竞争转化成了消费化竞争。通过把握消费者心理，通过品牌推广，通过销售渠道掌握与区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，联想将销售点、消费者（格外是政府和企业）与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参加者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家。从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”。联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，这种将ＰＣ品牌消费化的中国式制造，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，从而将只会“高举（价）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等挤出舞台。但是，这一招对戴尔基本无用。在任何一个战场上，如果你要玩ＰＣ游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律（ＴｈｒｅｅＧｏｌｄｅｎＲｕｌｅｓ）：压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售，这三个金律在产品、客户和地域上制造的竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。如果你不能从成本和收益上拿出赶走游戏主角的方案，结果就只能是自己被赶走，这就是ＩＢＭ、康柏等退出ＰＣ的缘由。不是ＩＢＭ、康柏真的没有实力与戴尔长期一拼，而是ＩＢＭ、康柏没想出比戴尔更好的招来当老大。这个“招”就是竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式。所以我始终在强调一个观点：联想进入国际市场绝不仅仅是一个规模和品牌问题，而是它的竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式问题，为什么Ａｃｅｒ在国际市场终究无法成大器，缘由也在于此。核心竞争力下的赢利模式之争：联想与戴尔谁是赢家？●联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”●戴尔与联想的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，始终融到每位员工简略行为这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法仿照与复制。●戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点地丢失优势。在业内人士看来，戴尔与联想之间相遇十分精彩的是它们核心竞争能力的构成。一般地看ＰＣ的战斗是围绕所谓的微笑曲线展开的，这条曲线其实是一条Ｕ型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简洁的ＯＥＭ装配，左边沿着生产显示器、内存、ＣＰＵ、以及供应软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然的在ＰＣ领域获得了高利润，而戴尔与联想是在右端，也通过拼杀成为ＰＣ的国际老大中国老大。但是，尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端，但它们的核心竞争能力却完全不同。什么是核心竞争力？核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。依据这种观念，赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等等都不是核心竞争力。所以，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地接受共性化的服务。这也是为什么ＩＢＭ和康柏都曾经仿照戴尔的直销，但都无一成功，缘由就是成本太高或效率太低。联想的核心竞争能力却相反，联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。与这种模式相对应的是，ＩＢＭ、康柏在中国实行的是多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。在这里更为关键的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，戴尔与联想的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，始终融到每位员工简略行为这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法仿照与复制。这样看来，如果说戴尔的直销只是戴尔成功的表象的话，那么联想对分销增值体系的把握却是联想成功的根本缘由。因此，戴尔与联想之争在战略上有着极大的价值，由于这可以回答在ＰＣ这一产业的竞争中，是戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系战胜联想的分销增值体系，还是联想的分销增值体系战胜戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系，或者两者共存的问题人们都在力图从不同的角度和事实，去猜新世纪中国ＰＣ产业戴尔与联想之争中谁会是赢家。如果我们以此作为视角去看戴尔和联想的战斗，会发现这场战斗的关键点在于戴尔的本土化扩张能力与联想的国际化扩张能力。我的推断是，当戴尔与联想相遇的时候，联想通过品牌支撑分销的模式所制造的利润就成了“假利润”——由于戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点地丢失优势。为什么联想正在一点一点地丢失优势？缘由在于联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助，而戴尔的核心竞争力恰恰就是联想的克星。为什么这么说？戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，玩的恰好是低成本游戏。这正如戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思·麦克斯维尔讲的那样：“目前的生产体制要求整个组织一体化，没有任何缓冲余地。让产品积压是不行能的，由于就没有积压”。结果是戴尔从下订单到发货这一生产过程大约只要用一天半的时间，1995年戴尔的库存天数为32天，1998年已削减到7天，据说现在又大大地缩短到5天。这些ＩＢＭ与康柏都没做到，联想更不行能做到。因此，可以想见的结论是，联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者（格外是政府和企业）之间的三角关系可能不复存在，由于戴尔将会用低成本上的客户订制，将零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点地夺走。将一切优势建立在核心竞争能力之上：对联想的建议所谓不战而屈人之兵就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，任何对手面对这种模式时会发现，如果发动进攻除了失败还是失败，惟一的出路就是转型如果我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度，以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“有用主义”联想是中国企业的一面旗帜，这一面旗帜的内涵由三部分组成：第一：联想是ＩＴ产业成功将世界一流公司，如ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等从计算机市场挤出领导阵营的中国本土公司；其次：联想是以“定战略”著称的中国公司，并且成功地完成了它的领导人换代；第三：联想领导人柳传志有着独特的企业经营思想与个人魅力。戴尔也是世界企业的一面旗帜，比起联想来，戴尔这面旗帜的内涵更加具有划时代的意义。第一：戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司，一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大，并将一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，这对那些迷信核心技术，或者将企业失败归于没有核心技术的国内企业，无疑是一个挑战；其次：戴尔是公认的最具有核心竞争力的公司，全部的人都知道戴尔在做直销，很多的公司都在跟戴尔学直销，但没有一家挑战成功。表面看来，戴尔的模式似乎很简洁：直接向客户销售，从而降低中间人的成本，大量买入配件以获得最低价，并迫使供应商在自己的工厂四周建立仓库，这样零件在几小时内就能送到。然而在我看来，戴尔的成功是划时代的，戴尔做到了伟大的战略性成功：不战而屈人之兵。这种成功过去只有可口可乐、宝洁等生产消费品的公司做到，而目前的高科技公司中，只有戴尔做到。什么是“不战而屈人之兵”式的成功？所谓“不战而屈人之兵”就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，任何对手面对这种模式时会发现，如果发动进攻除了失败还是失败，惟一的出路就是转型——开辟另一个战场，这就是ＩＢＭ、ＨＰ等面对戴尔的竞争格局。低成本的直销加上对商业客户战略性的选择构成了戴尔的比较竞争优势，而对装配与供应体系的设计与实施能力是戴尔的核心竞争力，二者的融合使得戴尔的对手发现，戴尔降价之后还有很大的利润潜力，结果就只好望而却步。联想也有自己独特的核心竞争力，然而这一核心竞争力却很难与它的比较竞争优势——联想品牌与渠道力气融为一体。戴尔模式依靠于供应商体系，但戴尔并不掌握他们的忠诚，相反，戴尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价，从而使消费者得到好处，从而将规模做大，反过来通过加大选购量给予供应商好处。但联想模式对经销商则要细心设计一个共赢的价值链，并且这一价值链依靠于消费者对联想品牌价值的认可（多付钱）。所以，联想宣布进军电脑直销市场的消息之后，我感到很不理解。还好，不久之后联想即宣布转型，重将ＩＢＭ作为榜样。事实上，这种情况在当年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都发生过。在计算机行业已经证明白一个事实，任何以分销成家的制造商要想在直销上与戴尔一战，终是凶多吉少。所以，我对联想的建议是：第一：不要试图在分销和直销两条线上同时作战，要想带领过去的分销商转而做“曲线直销”，这仍然是一条“高成本”的道路，我盼望联想不要忘记从分销增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。认真做好分销，也许还能将“现金流”稳住，为将来的增长业务打好基础。柳传志这点就说得对，就ＰＣ产业来讲，中国的这个饼还能连续做大，大家盼望在竞争的时候不要光注意分饼，还要注意怎么把这个饼做大。其次：不要试图很快成为国际ＰＣ老大。我们前面已经说了，联想的核心竞争力对它的国际化基本上没有什么帮助，搞定中国市场不肯定就能照样搞定国际市场，安心地将中国市场做好，戴尔不行能将全部的市场吞噬，联想在ＰＣ上仍然可以一搏，况且还有一个宽阔的ＩＴ服务市场。第三：联想的将来会是什么？联想应当从戴尔的创新中学到重要的一点，这就是，所谓的核心技术或品牌也并不是成功的必备条件，你仍然可以通过对消费者的讨论和对消费者的把握获得新的“核心竞争力”，所以，联想也不必太在意所谓的核心技术，戴尔没有核心技术不是一样可以做老大？联想也许可以在无线终端与计算机的消费化上，再走出一条中国化的道路。我们信任联想已经开头进入“杨元庆”时代，在这一点上我建议杨元庆真正读懂柳传志，应当糊涂地看到“柳传志精神”有着上世纪80年月和90年月的“时代痕迹”。比如联想的网站上，做新业务的原则仍然是柳传志的名言：“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑”。这种大白话背后是什么？其实是对那个年月“计划利益与市场利益”的一种“深刻领悟”。什么叫“踏实”？史玉柱的“巨人大厦”不就是经不住政府官员和虚名的诱惑而一再增高吗？所以，与柳传志自己的得意相反，我认为联想杨元庆和神州数码的郭为并不肯定真信任这些“历史遗产”有多大作用，所以他们上台伊始的第一件事，就是找国际询问公司去做“战略”，由于他们心里清楚，遗产是有价值的，但能够长期分散联想员工人心的肯定不是柳传志那种有用主义的“大白话”，而是像惠普一样建立在社会价值上的“人性理念”，或像戴尔一样建立在客户基础上的“价值理念”，只不过这一切需要时间。“我们最初是创业文化，其次阶段是目标导向的文化，第三阶段是规章导向的文化，第四阶段是团队亲情文化，现在又是创业文化，转了一个圈。”杨元庆这样对《环球企业家》记者申音说，而另一位曾在联想服务十多年的前高管人士说，“联想的问题是不会驾御有本领、不太听话的人。”（《环球企业家》第七期）事实上，问题的关键并不在于是不是“听话”，一个公司在分散人的问题上，我觉得关键在于用什么来分散。比如戴尔在他的自传中表述得很清楚：戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来分散全部戴尔人。那么联想又是通过什么呢？如果我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度，以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“有用主义”。当新联想又转回“创业文化”的起点，我们仍然看不到新联想从这一圈总结了哪些可以贯穿始终的“分散点”。对于在中国致力于10年后成为国际一流公司的ＣＥＯ来说，杨元庆仍然任重道远，我们全部的盼望仍然系在一个词上：祝福。中国超一流离世界超一流有多远？姜汝祥／文2002-10-21“中国闻名企业与世界级优秀企业之间的差距在哪里？”系列专稿之三到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ＧＥ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下全都的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是全都的，但恭维和喜爱的动身点却各不相同。我很恭维ＧＥ和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏但我的动身点与目前流行的大不一样，格外是我在对比海尔与ＧＥ差距的时候。在我看来，ＧＥ这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了ＧＥ？张瑞敏似乎是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”这个回答很见功力，但海尔最近几年的进展历程却恰好是误读ＧＥ的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务支配策略与竞争战略，比如核心竞争力。用什么分散人心？海尔与ＧＥ的文化理念●绝大多数盼望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，由于中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种“权谋”的影子。●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的成功，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的成功。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。●韦尔奇留给ＧＥ的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区分，就会错将临时当成永恒。海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有闻名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依靠资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高“斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故超群的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依靠于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业进展过程中不断使企业组织结构适合于企业进展；其次是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。绝大多数盼望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，由于中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细讨论海尔文化最近几年的进展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对供应利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种平坦：东西不肯定是最好的，但服务肯定是最好的。在中国人的日常生活中消灭不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全全都。在现代质量体系中质量体系与服务体系是相互独立的两个体系好的质量是消费者对产品品质的消费要求而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如ＧＥ推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔讨论的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的成功，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的成功。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并给予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。张瑞敏很敬重ＧＥ的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给ＧＥ企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇提倡的“无边界”，显然是对ＧＥ运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，全部的人都可以针对ＧＥ的将来进展“狂想”。而在80年月ＧＥ为自己设定的远景中，格外清楚地表明白文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或其次名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵敏精干”，在这里，变革文化显然是ＧＥ适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与ＧＥ的经营战略是在不同的层面上，在ＧＥ的运营系统中，ＧＥ的核心价值观（“坚持诚信注意业绩渴望变革”）显然是作为ＧＥ“四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我关注一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演化成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有临时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。“多元化背后的陷阱与支撑力气”●海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略支配与掌握体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？●ＧＥ多元化成功的背后是韦尔奇和ＧＥ细心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化支配，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是ＧＥ道路。依据海尔ＣＥＯ张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984－1991年期间的名牌进展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。其次阶段是1991－1998年期间的多元化产品战略，依据“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略进展阶段，即海尔到海外去进展。但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。由于海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。这是一个真正布满陷阱的增长之路，由于在多元化期间的业务模式，从将来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；其次，是像ＧＥ一样，通过卓越的战略掌握，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力气回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略支配与掌握体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？也许海尔说，ＧＥ不就成功了吗？不错，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韦尔奇和ＧＥ细心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化支配。众所周知，ＧＥ是以所谓的行业第一或其次原则选择决定进入或退出，如何实现第一或其次？ＧＥ的做法有三点：第一，ＧＥ于70年月制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势／竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，ＧＥ将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。其次，ＧＥ细心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；其次，它是一个开放的制度化平台，来自ＧＥ和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，沟通和共享成功的阅历和措施。第三，ＧＥ在80年月提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到2001年，ＧＥ的全球化战略已经在ＧＥ业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是ＧＥ利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，制造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使ＧＥ70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，ＧＥ通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节省了50％。所以，ＧＥ模式是格外清楚的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，ＧＥ的战略格外清楚，就是稳住“长线产业”，大力进展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。海尔和ＧＥ的核心竞争力与多元化扩张的真相●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超规律的“伟大制造”都会受到规律本身的质疑，除非你有足够的理由说明你制造了另一种规律，像韦尔奇那样的规律。●ＧＥ的核心竞争能力是ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，ＧＥ才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光线甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为“服务”之争通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便仿照了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些阅历、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管全部的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与阅历都是与时间成正比的。如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口赞扬。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延长到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场进展空间，一方面对信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团进展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相全都？很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或阅历，唯恐都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永久”唯恐对老外并不肯定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。事实上，任何超规律的“伟大制造”都会受到规律本身的质疑，除非你有足够的理由说明你制造了另一种规律，像韦尔奇那样的规律。我始终认为ＧＥ的成功是“天才性的必定”——ＧＥ有一个良好的制度体系作为行动的基础，ＧＥ有一个伟大的ＣＥＯ韦尔奇制造性地塑造了ＧＥ独特的文化，结果是ＧＥ的核心竞争能力几乎可以定义为ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包涵而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样困难的管理体系，能够在ＧＥ短时间就获得发扬光大，其光线甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。没有这种细心设计的制度构造，没有ＧＥ制造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路唯恐难以走通。一句话，“多元化”成功阅历，至少从ＧＥ看来是需要一套强有力的制度系统与制造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。海尔离500强还有多远？●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是由于不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。●海尔进展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年月做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼阅历”，对海尔的持续进展并没有什么格外的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的应付危机的能力。●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从ＧＥ“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是ＧＥ运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。海尔能不能成为中国的ＧＥ？美国《商业周刊》最近就对海尔的将来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且由于公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔由于大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以简略负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢？公司说全部的部门（分公司）都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。”其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是由于不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团由于过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对ＧＥ的增长提出了巨大的挑战。ＧＥ如何迎接这种挑战？我们可以发现的是ＧＥ最近的三项重大举动：第一，进展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达20000亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，进展的潜力格外诱人；其次，在6月24日宣布将通用电气全球交换服务部门（也称ＧＸＳ）出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有10万家公司正在使用ＧＸＳ的服务，每年的交易额达到10亿美元之多；第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的40％，计划要裁掉的高达7000人。所以，是非评说并不是海尔是否能持续进展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年月做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼阅历”，现在看来无疑都是海尔能走到今日关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续进展来说，可能并没有什么格外的“带有规律含义”的意义，由于这些阅历的时代局限性太强了，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的应付危机的能力。我始终有一个观点，我觉得国内ＧＥ或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，由于大家都乐于去关心“思维”，而对ＧＥ真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过ＧＥ中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正缘由，一是管理，二是体制。ＧＥ之所以能制造奇迹，是由于有一套结合了这两者的伟大系统——ＧＥ业务运营系统（ＧＥＯｐｅｒａｔｉｎｇＳｙｓｔｅｍ），不懂得这套系统的简略运行原理和过程，就不行能真正理解韦尔奇思想。什么是业务运营管理系统？简洁地说，就是把公司的全部业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成果，这就是业务管理系统。在ＧＥ2000年的年报中，ＧＥ业务管理系统被称为公司业务运行软件ｏｐｅｒａｔｉｎｇｓｏｆｔｗａｒｅｏｆｔｈｅＣｏｍｐａｎｙ，可见，ＧＥ更情愿将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将ＧＥ的ＣＥＯ、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，全部的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。通过这样一个运营管理系统，ＧＥ能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，ＧＥ骄傲地在自己的年报中说：由于ＧＥ拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，ＧＥ可以做到全部的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。海尔可以从ＧＥ这种“超一流水平”中学到很多东西，由于你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说ＧＥ的业务管理系统是ＧＥ多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的唯恐就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，ＧＥ的韦尔奇所提倡的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是ＧＥ制度系统的帮助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的缘由在于制度支配。比如ＧＥ总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：一、安排财务资源，二、安排人力资源，三、总结推广优秀阅历。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“ＣＥＯ会议”，通过Ｃ会议（ＧＥ的人力资源考核系统）的考核机制，则又可以有效地监督和掌握各业务单位的活动。从这里我信任海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，简略的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像ＧＥ一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像ＧＥ一样骄傲地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不行能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉（如果决定进军手机或计算机的话）。海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们给予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最简洁局面的时候，可能是由于我们将最简洁的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是盼望。如何管理高速进展的公司姜汝祥2002-10-14“中国闻名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？”系列专稿之四■姜汝祥／文波导的历史只有十年，而摩托罗拉已经近八十年了。十分有意思的是，正当波导雄心勃勃地计划美妙将来的时候，摩托罗拉却在除中国外的市场逆境中苦苦挣扎。2001年摩托罗拉以313亿人民币的销售收入取代了连续九年名列榜首的上海大众，成为在华外商投资企业的“新科状元”，与此同时，美国摩托罗拉总部却再次宣布裁员，使得摩托罗拉公司在过去16个月内的累计裁员人数达到原先员工总数的1／3。按摩托罗拉自己的预期，电信客户大幅削减开支将导致2002年营收较2001年削减5％至10％，但产业分析家称这还是一个乐观的估量。与此同时，波导计划2002年的销量要达到500万，比上年翻一番，2003年销量将达到800万台，2004年将是1000万台，成为国产手机业的老大。据波导自己宣称，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ这两种手机的生产线都已在新厂区安装好，只等大展鸿图。另一方面，波导与韩国合资成立了杭州波导永友通信有限公司，该合资公司并不生产手机或手机配件，而是筹备投资基站等无线通信设备。这似乎表明，在手机上踌躇满志的波导并不满意于做“手机大王”，而是要做“电信大王”。然而，眼前的富强并不等于永恒的增长，眼前的逆境也并不意味着永久的挣扎。如果你分别与摩托罗拉和波导的员工交谈，也许会有完全不同的感觉：处于逆境中的摩托罗拉员工也许会仍然信任十年后摩托罗拉的辉煌，而富强中的波导员工却无法足够自信地回答十年后的波导会是什么样子。这就是一家只有十年历史的“高速进展公司”波导，与一家有近八十年历史的“世界级企业”摩托罗拉的差别所在，对这种差别的领悟，也许需要波导这样的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看来，这种领悟才是真正的战略思考。用什么分散人心：摩托罗拉商业化的大家庭●遵守职业及商业道德是摩托罗拉工作标准中最基本的一条，再好的领导，再好的经理，再好的员工，不遵守职业及商业道德，就不合格。●在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要去制造和保持一种催化环境，要去为其他人供应可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再制造。1928年，保尔·高尔文（ＰａｕｌＧａｌｖｉｎ）在芝加哥创建了高尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947年，保尔·高尔文将其改名为Ｍｏｔｏｒｏｌａ。他的儿子鲍伯·高尔文（ＢｏｂＧａｌｖｉｎ）在1964年成为摩托罗拉ＣＥＯ。鲍伯·高尔文是一个正直而平易近人的人，这使得他的领导风格带有浓烈的人性化颜色，他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理们忽视了的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到公平的对待。鲍伯·高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。1970年，他带领摩托罗拉开发了一套名为“参加管理项目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系统，这一系统将员工分为若干小组，让每个小组商量如何提高生产效率与存在的问题，然后每个小组推举一个代表去汇报他们的成果，优秀的小组将会受到格外的嘉奖。如果一个人在摩托罗拉工作十年以上，那么未经鲍伯·高尔文的亲自批准，就不行能被解雇。摩托罗拉对自己最骄傲的称谓是“大家庭”（这也是摩托罗拉内部报纸的名字），摩托罗拉奉为“宗旨”的两条行为准则也体现了格外高的道德要求：“保持高尚的操守，对人永久地尊重”（ＣｏｎｓｔａｎｔｌｙＲｅｓｐｅｃｔｆｏｒＰｅｏｐｌｅＵｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇＩｎｔｅｇｒｉｔｙ）。在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最基本的一条，再好的一个领导，再好的一个经理，再好的一个员工，不遵守职业及商业道德，也是不合格的，摩托罗拉每年都会对员工进行职业及商业道德培训。这种人文导向的文化如何商业化？鲍伯·高尔文强调，在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要去制造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参加气氛，保持目标清楚，畅所欲言，能够为其他人供应可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再制造。而对个人来说，摩托罗拉则强调个人目标与组织目标的融合，“我建议（ＩＲｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系统是摩托罗拉“参加管理项目（ＰＭＰ）”在90年月的翻版这一系统鼓励员工参加到制度问题的改进之中，从工厂生产过程到客户服务系统，从管理效率到产品开发，员工都有权提出自己的建议，有效果的将会受到嘉奖。1999年摩托罗拉开发出了一套“个人承诺（ＰｅｒｓｏｎａｌＣｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系统，来代替原来的个人进展计划系统。这一系统所界定的两个目标是：第一，制造一个无偏见的环境鼓励摩托罗拉员工与管理者之间的沟通；其次，实行行动来优化企业制度系统和个人进展系统。这一系统要求员工在每年年初要明确自己的目标、工作中的合作者以及职责要求，然后在每个季度列出检查点进行对比检查，最后年底进行总结。整个过程的关键点是员工与其主管、人力资源部门之间的充分沟通。我在讨论摩托罗拉的时候，花了很大精力去探讨一个三角关系：拥有肯定权力的家族总裁或ＣＥＯ，流淌的高层职业经理人与永久的员工。大家知道，美国公司文化的主流是职业经理人对股东负责，职业经理人与股东之间既制约又合作的关系，就是我们所谓的现代企业制度。家族公司很大一个问题，就是我常说的“能力腐败”——由于企业是自己的，即使有能力也会由于过分傲慢而做出与无能的人同样的事，把大好河山葬送。摩托罗拉公司是一个上市公司，但高尔文家族对摩托罗拉直到今日仍然享有足够的掌握，高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的ＣＥＯ，由此可见无论摩托罗拉成与败，肯定都有“高尔文精神”的影子。那么我们想问的是，“高尔文精神”是什么？“高尔文精神”：以人为本的持续增长动力●重要的不是效率，而是对将来的把握，摩托罗拉成功的动力源在于全部的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者，乐观主动去服务于客户。●“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明白方向，摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。●目前的摩托罗拉就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前，当他不再四处出击，而将力气集中于一点的时候，我们有理由信任他能再次攀上这座并不很高的山峰90年月中期，斯坦福高校的两位教授科林斯（ＪａｍｅｓＣｏｌｌｉｓ）和波拿斯ＪｅｒｒｙＰｏｒｒａｓ将他们十多年的企业讨论成果以《基业长青（ＢｕｉｌｔｔｏＬａｓｔ）》书名公布于世，引起了很大轰动，这本书的轰动在于它回答了一个基本的问题：为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年进展后一些公司会得到长足进展而另一些却逐渐衰落。作者在对比了财宝500强中的成功者与失败者后，发现得到长足进展的公司是所谓的远景型公司。从1926年到1990年，这类公司每一美元的累积股票回报（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅＳｔｏｃｋＲｅｔｕｒｎ）是6356美元，而市场上一般公司的累积股票回报是415美元，对比组公司是955美元。摩托罗拉被列入远景型公司，与之相对比的是德国的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的问题是：为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路与蜂窝通讯，而同时起步并具有同样资源的蔡司，却除了电视之外，在别的领域无所建树呢？基本的缘由是，保尔·高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上，在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保尔·高尔文却对他的财务人员说“告知公众真相”。53年后的1983年，他的儿子鲍伯·高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，也强调重要的不是效率，而是对将来的把握，并在年度会议上花了两天时间商量“变革管理”。69年后的1999年，他的孙子克里斯多夫·高尔文作为ＣＥＯ面对摩托罗拉被诺基亚超过、股票下降一半多的逆境时向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想：“当我们全部的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者，乐观主动去服务于我们的客户，摩托罗拉就会成功”。显然，这种文化对每个人并不都意味着是个抱负的工作之地，事实上不少经理私下将摩托罗拉描述为“对需求反应迟钝（ＬｏｗＤｅｍａｎｄＥｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视，高尔文家族的历代领导人并不否认这一点，但他们坚信“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明白方向，摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。正是由于这种平衡机制的作用，我们可以看到在公司的危机时刻，摩托罗拉肯定强调“一个清楚的摩托罗拉”，这样，砍掉不清楚的业务，砍掉没有竞争优势的业务，卖掉赚钱但没有前途的业务，专注于它最擅长的某一点再次崛起，就成了必定的选择。而在这时候，摩托罗拉的文化会在巨大的危机下，焕发出极大的制造力和热忱，从而获得再次辉煌的机会。现在的摩拉罗拉就是在这样一个关键点上，在裁掉了43000名员工之后，又回到了90年月初的规模，这样重新调整业务，从而完全将它的业务集中到对讲机与将来无线网络通讯产品的开发上，就成了摩托罗拉最后的家产，如果这一块也输掉，这个具有优秀文化的公司唯恐就再也起不来了。但就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前一样，当他不再四处出击，而将力气集中于一点的时候，我们有理由信任他能再次攀上这座并不很高的山峰。这也许就是摩托罗拉的员工信任摩托罗拉会再次站起的理由。三点一网：波导高速进展的红旗能够打多久？●波导高速进展可以概述为“三点一网”：产品点、广告点、政策点，一网指的是波导的“营销网”，但这三点一网并不能支撑波导的持续增长。●如果波导盼望获得持续的增长动力，“波导之桶”最短的一块板可能不是市场，而是波导管理层经营企业的指导思想。领导层重要的任务不仅是指出业务之路的方向，而是去构筑一个发挥才能的平台与分散人心的文化。有一个形象的比方，经营高速进展的公司就像骑在虎背上，老虎速度很快，时常使性子，骑在上面很危险，跳下虎背，更危险，极有可能被虎攻击甚至吃掉，惟一的出路就是学会驾驭老虎。波导正在虎背上，这个只有十年的公司销售额从最初的1000万进展到现在的30多个亿，按它的老总徐立华的话讲：“波导的进展是快速的、跳动式的”，这种虎背上的进展意味着波导也面临着危险，波导如何驾驭“高速进展”这只老虎？在我看来，管理高速进展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速进展的动力源是什么？就波导而言，它的高速进展我给它概述为“三点一网”：第一点是产品点，波导通过与世界第六大手机生产厂商法国的萨基姆合作，快速引进成熟的产品和生产设备，很快形成产品规模，飞快占据了市场；其次点是广告点：通过“战斗机做道具，李玟做演员，借战斗机来推动品牌起飞，提高品牌在店铺的亲和力”，成功地将波导手机与其