企业管理手册企业战略管理学生手册最终

企业管理手册企业战略管理学生手册最终姓名 学号 专业 班级 日期 1、工商管理(本科2 MBA的九门核心课程之 3龚 《企业战略管理》中国矿业大学出版社，2009年（教材亨利· 大前研一[日 迈克尔· 小阿瑟·A·汤姆森[美]，A·J·斯特里克兰三世[美 （5）W.钱·金[韩]、勒妮·莫博 [美 （德）西蒙著，邓地译经济日报出版社2005-5-《专注——解读中国隐形冠军企业》邓地，万中兴著浙江人民出版社2006-4-道路与梦想——我与万科20公邮 密码第一章战略管理概论

（Plan，2、战略是一种模式（Pattern，网络游戏行业如何盈利（商业模式有哪些微软与REDHATLINUX（规则变革3、战略是一种观念（Perspective，“关节”5、战略是一种计谋（Ploy，（为什么不是利润战略必须与企业管理模式(制度与文化)行业或业务领域选择:【案例分析 美元减少至330亿美元。Cigna国际投资顾问公司的基金经理NobuakiMurayama指出，股价的不2005年9月22日，Sony4%年4月1日至6月30日）与上一财年同期相比，销售收入增长13.3%营业利润同比显著增长267.2%达8.081 ＳＯＮＹ公司的战略涉及哪些行业领域2 ＳＯＮＹ公司的战略包括哪几部分内容3 结合案例说明战略的本质是什么1234A ， C、设计一个宽泛的使命陈述 D、有效地应对竞争格局的挑战A、经营每个单项业务 B、决定公司的每个职能部门如何运作 A、公司意图参与竞争的业务 B、在职能部门运用的所有的政策和流程C、公司采取的利用竞争优势以超越对手的行动 D、公司的资源、意图和使命商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?() 第二章使命、愿景与战略目标【小知识第一 企业战略目标体—、企业使命使命陈述是确定公司愿景的起点.企业使命致力于所有主要利益相关者的利益最大化指明未来发展方向,为有效分配和使用资源提供基本行为框架有利于协调利益相关的关系.有利于界定经营领域,为环境分析确定范围是愿景和战略目标的前提,有利于树于形象和顾客识别.成为世界上最快乐的地方。 迪斯尼乐园恢复患者的全部生活。 tc公司)2、愿景失败的原因战略目标的SMART目标必须是具体的目标必须是可以衡量的目标必须是可以达到的目标必须和其他目标具有相关性

第二 使命愿景的制“”“的报酬，这个报酬就成为公司的利润。”战略愿景要生动。并接受本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官（COO）比尔。霍金斯（BillHawkins）“我们的公司使命是创始人厄尔·巴肯（EarlBakken）在1960年提出的，至今从未改变·疗技术部的高级副总裁欧斯德（StephenN.Oesterle）博士对本刊表示。（冠状动脉造影导管及导引技术、Bio-Medicus公司（离心血液泵Minimed（病治疗领域）美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊：在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：公司会提供极大的折扣以减轻员工的负担；每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加公司内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。比尔·霍金斯给我们讲述了这样一件事：最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些员从员工的角度看，我们提供具有竞争力的薪酬；从股东的角度看，我们有能力回购股票，提高股东回报。因此，顾客喜欢我们的产品和价格，员工说我们是最适宜工作的公司，华尔街愿意给我们的股票以溢价。所以我们是美国最好的公司之一，有最高的员工保留率，在我们参与的12344、美敦力可以让使命统领一切，那是因为它已经有了相当的积累，而且又

第三章外部环境分析

第一 PEST分【小知识(3(4人口因素（中国市场潜力消费者心理（戴尔的模式变革【课前案例

第二 行业环境分1．68％2．40％3.66％4．78％5．38％【重要概念这种威胁主要是新进入者加入该行业(如钢铁行业)，一方面会带来生产能力的另一方面，新加入者要获得资源(如钢铁生产中的矿石和焦炭)进行生产，就可能使退出行业的障碍（退出壁垒）替代品的压力受以下因素的影响【思考（二）所谓成功关键因素（F是指指影响行业中企业在市场上盈利性的能力的主要因素，例如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。从性质上说，行业成功关键3－啤酒行业的KSFS、服装行业的的KSFS第三 外部环境评价分析方步骤1列出关键要素，5-15项为宜；步骤2对每个要素确定一个权值；步骤3对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威“3”“2”“1”步骤4步骤5【例子GATEWAY公司的EFE1.全球Pc市场2004年预计增长20％，而2003年增长2.PC零件成本2004年预期下降3.4.中国加入WTO，进而降低了PC5.PC机生产工人年平均收入从4万美元降至36.7.8.30％的中国人买得起PC机，但只有10％的中国家庭拥有PC PC 不同 的国家对PC机拥有不同 法规和基础网络设 掌上电脑对PC 对有经验PC 美国消费者和企业推迟购买PC10.PC生产公司进行多样化经营 进人家用电子【例子加权评价加权评价1％赴香港旅游的沈先生是一位来自中国南部的中年男子。他原本完全可以在布置一新的香港这些对于中国内地游客来说是非常具有吸引力的游览体验。为了应对迪斯尼乐园的挑战，香港海洋公园这几年里一直在做整修。海洋公园拥有自己独也增长了一些学问和见识。依靠这些，海洋公园就经营得非常出色。•123第四章内部环境分析核心能力的概念、特征（难点）内部要素评价分析法及SWOT

资源、能力与核心竞争有形资源是指可见的、能量化的资产，包括:1、基本活动内 进货后 生产作 发货后 市场营 服 2辅助活动内 采 研究开发人力资源管 企业基础结 1990年Prahalad和Gary把核心竞争力定义为技能和能力的集合,定义为组织的集体学习,特别是学习如何协调各种各样的生产技能及整合多种技术的能力。（四）

第二 资源、能力分【思考R4.R5.经销商网络在地理上没有福特、GM12GATEWAY计算机公司的 12.3.4.《美国消费者调查报告》将500X5.作为直销商，GATEWAY6.GATEWAY已多样化至非PC7.8.作为全球第69.1.2.3.4.5.6.7.三、SWOTOT分析法是将企业内部环境的优势rengths)与劣势(Weaknese)、外部环境的机会rtie)与威胁t)，同列在一张“十”字形图表中加以对照，既可一目了然，又可从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。第五章企业成长战略【课前知识总体而言，企业成长包括“质”和“量” 密集性成长战密集性成长战略指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力12345【视频案例】：青岛VS123第二 【思考第三 多元化战超过95【视频案例分析1234四、新业务的选择与进入（加法兼并与收购、分拆（立）波士顿顾问公司研发了一个矩阵，根据“市场增长率/marketgrowthrate”和“市个类似的产品，并且能够使之相对独立于组织之外，就可以被视作一个“战略业务单元”(SBU,strategicbusinessunit)12【思考第四节国际化成长战略实现区位经济性123（二）12345（三）对等拥有，即企业与另一企业各拥有子公司50在评估每个市场进入模式时，我们可以从生产区位（ancn、资源投入（Reueint、控制（rl、知识外泄风险(RiskofleDisipation)及弹性（Fiity等五个评估指针，来评估出口模式、契约模式，及海外独立子公司等三大类海外市场进入模式

第五 成长战略的实现方【思考【视频案例3M战略联盟是指两个或两个以上企业为实现自己在某个时期的战略目标,作协议方式结成的松散的联合体,以达到资源互补、风险共担、利益共享的目的。松散的（市场）资产被盗用的风险【小知识联盟对公司战略更具有战略意义,联盟面临很大的不确定性,要综合利用各方资源,开发复杂的系统和解决方案,合资经营是综合利用已知资源,分摊已知风险；联盟缺乏确定性和稳定性【思考内部化倾向，从而避免组织失灵。别的生产技术联系的企业之间的并购。(3第六章竞争战略【学习重点 基本的竞争战 【视频案例4倾向于购买价格最优惠的产品。企业的威胁。第七章战略制订与选择【学习重点IE战略选择的定性检查及【章前知识战略匹配：SWOT；GS；IE；BCG；GE 战略匹内部优势内部劣势外部机会WO战略（扭转型战略外部威胁WT战略（退却型战略二、大战略矩阵第二节战略选择第三节战略方案设计第八章企业战略的实施 战略实施概CEO麦金西7S图8－17S图8－2战略执行体系【案例分析，承后图8－3组织结构图3、未来🖂2003年：实现销售收入3.752004年：实现销售收入4.692005年:实现销售收入5.862006年:实现销售收入7.322007年:实现销售收入9.16第二 公司治理与集团管表集团管控方式第三 战略与组织结构的调(4【案例分析江苏某集团有限公司（续前例原组织结构及其职能（科室设备部：行政部：成套工程公司：上个世纪九十年代初期即已进入饲料成套工程领域，为客户提供从设计、制造到安装、调试的交钥匙一条龙服务。包括畜禽饲料工程、普通水产饲料工程、特种水产饲环保设备公司：自动化控制公司：从事词料厂、面粉厂、米厂、淀粉厂、葡萄糖厂、油厂、复合肥厂等工第四节流程管控输入的资源，