【管理人员课程】非人力资源经理的人力资源管理

非人资经理的

人力资源管理

——管理人员课程掌握非人力资源经理与人力资源管理的关系了解公司的选人标准和选拔流程能够运用在岗培训法培养下属知道如何更好用人与处理离职课程目标一、对人力资源管理的认识二、正确的选才观三、怎样在岗培养员工

四、如何更好用人

五、怎样处理离职

目录对人力资源管理的认识由乘客变司机乘客司机经理的心态转变听音乐聊天打瞌睡看风景气氛安全速度方向由下属变经理经理的心态转变经理团队目标团队纪律团队效率团队气氛经理的心态转变带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂。——美国钢铁大王安德鲁‧卡内基人力资源和非人力资源管理的关系人力资源和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。——彼得

德鲁克选内部甄选育在岗培训用管理与激励留处理离职部门经理人力资源和非人力资源管理的关系人力资源管理部门经理招聘与配置优秀员工选拔培训与开发培养部门员工薪酬绩效部门员工考核员工激励员工激励劳资关系离职处理人力资源和非人力资源管理的关系人力资源和非人力资源管理的关系经理的角色转变人力资源与非人力资源管理的关系本章小结正确的选才观人才素质模型海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素技能：个人运用所掌握知识的方式和方法知识：个人所掌握的信息综合社会角色：个人呈现给社会的形象自我形象：个人对自己的形象定位个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法公司选才观用有潜力的人才用高水平的人才用创新突破的人认同公司价值观是英雄不问出处（业绩导向）公司的用人原则服从公司安排沟通能力创新能力逻辑思维执行力1234人才观念：四力一核心员工副总裁职能管理通道营运管理通道高级总监总监高级经理经理专员事业部总经理大区总经理路区/车队/场站高级经理门店/场站/车队经理业务员/调度公司职业发展通道员工职业发展路径—管理通道各层级管理岗位任用推荐标准岗位经理高级经理大区总经理事业部总经理培训要求储备经理储备高级经理储备大区总经理储备事业部总经理成绩要求50%50%30%30%员工或管理者需要满足以上条件，才具有相应级别任命或晋升的资格人事部门及用人部门内部选拔须在满足以上条件的员工中选用公司人才选拔标准储备经理选拔任命流程与标准储备初选候选人推荐储备经理培训人岗匹配分析任命审批转正汇报1.储备初选成绩前50%2，储备经理培训选拔成绩前50%各级人事部门通过对岗位需求及人员特点进行人岗匹配分析，选拔出匹配度高的人员进行推荐按照1:2比例推荐储备经理成绩前50%人员给用人部门领导确认1、公司管理人员任命（免职）须由集团统一发文2、任命文件经任命文员会全部审批签字通过3、除新成立部门以外，所有管理岗不允许出现岗位空缺1.转正考察期：经理级2个月、高级经理级2个月、大区总经理级3个月、事业部总经理级3个月2、管转正期间基本工资与晋升前保持不变，绩效及福利与新岗位标准一致。3、汇报时间：在考察期结束之前的3-10天4、汇报形式：PPT汇报素质模型公司人才选拔标准经理级管理人员选拔流程本章小结怎样在岗培养员工师徒制

导师制1新员工转正前由部门老员工一对一对新员工进行辅导，帮助其融入团队、快速掌握岗位技能。在岗培养下属——导师制导师制导师新员工熟悉生活环境加强新员工关怀在岗技能带教提升业务技能导师制与集中式培训对比分析导师制集中式培训导师一对一辅导带教，在实际工作中提升技能，感受公司关怀集中、系统式的大规模培训，单向式知识输出优点：

①在岗培训时间长②实操性强优点：①传授知识比较系统缺点：①培训时间有限②实操性弱结论：在岗培训员工最直接、有效的办法是导师制集中式培训实操性较差，培训时间短在岗培养下属——导师制在岗带教员工的方式：导师讲解导师实际操作示范新员工实际操作，导师指导导师点评在岗培养下属——导师制说说你的导师回顾你新员工时的导师，他是怎样做的？部门经理要善用师徒在岗培养下属——导师制***部门——陈康一：循序渐进

从入职第一天，我就根据新员工辅导流程与耿桂真交流，使她初步感知辅导的目的。在实际工作当中，我始终坚持循序渐进的方法，每天下班之前与她交流，了解一天之内哪些知识已经掌握，哪些没有掌握。针对没有掌握的内容进行重点指导，使她在短时间内快速高效的掌握公司业务知识。二：坚持不懈、持之以恒。

在实际的辅导当中，一定要坚持不懈、持之以恒。每隔一天与她交流辅导过程中存在哪些不足，使辅导更加有效；每隔一周考试一次，我拿出上周辅导的内容编辑成为试卷，如果考的非常好，我会买一些小礼物送给她。三：在工作当中检验

每天辅导的内容，我都会让她亲自进行操作，自己在一边进行指导，发现问题立即解决。把我在工作当中的心得体会讲给她听，使她更容易接受，站在更高的层次理解问题、解决问题。案例在岗培养下属——优秀导师案例师徒制

在职培训2在职培训(OJT)

是指管理者对下属的工作内容进行培训指导，使下属掌握工作上必须具备的能力。在岗培养下属——在职培训在职培训在职培训学习准备转授工作试做考核四步法在岗培养下属——在职培训学什么？怎么学？学多久？达到什么层次标准?工作情况？技能情况？目前水平与期望水平的差距第一步：学习准备熟悉培训对象确定学习目标指明对方差距制定学习计划在岗培养下属——在职培训第二步：转授工作说给他听做给他看在岗培养下属——在职培训WHY为何要做？WHO对谁负责？谁可以提供帮助？WHEN何时做？WHAT做什么？WHERE在哪里工作？HOW员工如何做？转授工作—5W1H法在岗培养下属——在职培训5W1H举例：审单WHY降低差错WHO对部门负责，柜台、外场同事可以提供帮助WHEN晚班WHERE营业部WHAT检查货物名称核对保价核对代收货款检查常规项核对货物信息检查签名复查HOW是否是开单不允许或者是否有违禁品嫌疑高保单要特别留意检查是否漏开，金额与客户书写是否一致；是否有账号运输方式是否正确，地址是否写全件数及包装是否正确收货人是否全名；电话号码正误，右下角是否有签名在岗培养下属——在职培训第三步：试做DO做给你看，让他进行实际操作TELL说给你听，讲述具体步骤和注意事项TEACH进行指导和纠正在岗培养下属——在职培训第四步：考核ASSESS（考核）：分配工作，常常检查。鼓励发问，逐渐减少指导。PRAISE（表扬）：经常表扬，提升自信。在岗培养下属——在职培训某车队司机小蒋在派送货物的时候，客户验货发现电脑显示器包装破损了，拒绝收货。当时客户情绪不好，说话很冲，直说一定要他投诉。小蒋一下子就慌了神，不知道该怎么办，没有进行及时的服务补救，最终导致客户的投诉。案例小组讨论：假如你是小蒋的经理，你怎样对他进行“服务补救”的在岗培训？在岗培养下属——在职培训学习准备确定目标做思想工作转授工作5W1H法分解服务补救试做跟车实习现场演练考核上车实操考核投诉率服务补救在岗培训四步法参考在岗培养下属——在职培训师徒制在岗培训本章小结如何更好用人善用人者能成事能成事者善用人如何更好用人了解下属合理授权调动积极性善用人如何更好用人如何更好用人——了解下属了解下属小王刚来公司上班时，恰逢酷暑，他顶着烈日，穿梭在各个客户、公司之间。第一二季度，他的业绩很好。可后来，他上班常常迟到，连基本销售任务都没有完成。在一次职工大会上，经理点名批评了小王他将头埋得很低。

经理的心里也很不是滋味，散会后，他叫住了小王。原来，小王的妈妈在三个月前摔了一跤，从此瘫倒在床，他不得不伺候妈妈的吃喝拉撒。经理很惭愧，员工有困难，他居然一无所知。于是他很真诚的对小王说了一声“对不起”，经理还帮小王向公司领导争取了一个特权：在小王妈妈患病期间，他可以不到公司报到，自己灵活掌握时间跑业务。

果然，小王的销售业绩又上来了。最让经理感动的是，他还为新员工小李解了围。小李在与客户谈业务签单时，被对方钻了空子。200万元的货已经按签单发出去一半了，可对方的货款迟迟没有到位。公司决定派一位有经验的销售员工—同前往，没想到小王竟主动提出愿意陪同小李。他们与对方足足周旋了半个月之后，终于如数追回欠款。小王刚来公司上班时，恰逢酷暑，他顶着烈日，穿梭在各个客户、公司之间。第一二季度，他的业绩很好。可后来，他上班常常迟到，连基本销售任务都没有完成。在一次职工大会上，经理点名批评了小王他将头埋得很低。

经理的心里也很不是滋味，散会后，他叫住了小王。原来，小王的妈妈在三个月前摔了一跤，从此瘫倒在床，他不得不伺候妈妈的吃喝拉撒。经理很惭愧，员工有困难，他居然一无所知。于是他很真诚的对小王说了一声“对不起”，经理还帮小王向公司领导争取了一个特权：在小王妈妈患病期间，他可以不到公司报到，自己灵活掌握时间跑业务。

果然，小王的销售业绩又上来了。最让经理感动的是，他还为新员工小李解了围。小李在与客户谈业务签单时，被对方钻了空子。200万元的货已经按签单发出去一半了，可对方的货款迟迟没有到位。公司决定派一位有经验的销售员工—同前往，没想到小王竟主动提出愿意陪同小李。他们与对方足足周旋了半个月之后，终于如数追回欠款。案例如何更好用人——了解下属新官上任讨论：假如你是某部门新上任的经理，你打算从哪些方面了解你的员工？如何更好用人——了解下属下属教育知识背景下属的特长下属的兴趣下属的缺点下属的性格与生活习惯如何更好用人——了解下属合理授权如何更好用人——合理授权领导者把本来属于自己的一部分权力委授给下级，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级努力完成工作任务。合理授权问题：经理为什么要授权？如何更好用人——合理授权授权的意义使领导者能够腾出时间处理领导活动中最重要的问题，为被领导者提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实各级领导人员，能够提高决策的效率，能够提高企业组织成员的士气。如何更好用人——合理授权你的领导是怎样进行授权的？作为被授权者你的感受如何？如果你是领导你会怎样授权？分享以前被授权的经历如何更好用人——合理授权

C部门的经理要去参加为其3天的培训，出差期间，他将部门管理授权给小朱负责。

出差期间，上级领导到部门检查，发现部门管理很乱。小张对领导说：“小朱平时干活挺好的,但一让他管部门，什么都不懂。”并且从小张的语气中，领导看出了他对小朱有些不服气。领导又问了小朱，小朱说：“经理信任我，是我没有做好”，区长又问小朱那里没做好，小朱只是说部门没管理好，但具体那里出了差错，该如何改进，小朱就没有一点主意了。领导又找另一个员工小李谈话，小李说：“我不太清楚经理到底是授权给了小朱还是小张……

讨论：该部门在授权时出现了那些问题？？案例如何更好用人——合理授权选人分配事情大家知道反馈监控责任权利可以下放，责任不可以下放！！授权六步法如何更好用人——合理授权先列清单再授权明确需达到的目标和期限选对要授权的对象使其他人知道授权已经发生如何授权如何更好用人——合理授权积极性如何更好用人——有效提升员工积极性321654协助规划职业发展了解员工的情况增加正激励缓减压力善于承担责任善于开会如何调动员工积极性如何更好用人——