上海 师考点归纳资料

上海师考点归纳资料第一 人力资源规第一 战略、组织变革与企业制（所有的名词解释一定要搞清楚人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是发展的

第一 人力资源战 （9（组织结构是保证战略实施的必要手段。组织结构的基本单位是岗位或职位表1- 企业发展阶段与组织结构的关系（背出来地区扩张战略——要求建🖂（2发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期稳定型战略——又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期二、人力资源战略管 （9）重点章节1-2人力资源战略管理发展的三个阶段（看一下在确🖂了企业的人力资源战略后，就进入了具体的战略实施阶段，也就是进入了个人行为层面在人力资源战略实施方面（个人行为层面）🖂，⑶最后，根据绩效考评的结果，建🖂第二 组织变革与企业制 ⑴组织变革的原 （掌握⑵组织变革的目的——是达到企业自身的⑴组织变革的程序——包括三个阶段：诊断、计划与执行、⑵组织变革的内容——技术变革、结构变革、31⑴三阶段变革模式——即组织变革包括解冻、改革和再冻结（打破原有的行为模式（实施变革（强化、支持新的行为模式5⑴组织管理理念更新——3（看一下，案例题中可以使用二、企业制度3企业制度：独资企业、合伙制、有限责任公司和股份股东会、董事会、监事会三权分23050第二 人力资源规划的制定和实施第一 人力资源规划的影响因素与制定程 （9）重点章一、人力资源规划的影响因素（9）对企业来说，成长型企业的战略是发展和扩张；成熟型企业的战略是稳定发展；企业进入国际化经营阶段，战略就是企业管理状况（需理解，不要死背 一、人力资源需求预测方法

第二 人力资源供求预人力资源需求预测的方法分为定性和定量1．1．⑴竞标法——选取国内外本行业最先进的企业作为⑵德尔菲法2．2．⑴时间序列分析法⑵移动平均法⑶指数平滑法二、人力资源供给预测技 ⑴①社会生产规模大小②③经济结构状况④⑤（2）企业内部人力资源市场（仔细看一下，必有“拉力”包括：渴望转到其他企业，以求较高收入和较好的发展机会；社会就业机会多，员工到外边可企业外部人力资源必须首先要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水平、就业情况及各行业的独特性第三 人力资源供求平业务高速发 2．人员流 3．培育与开 4．绩效管第四 人力资源规划的实第三 工作分析与工作再设 第一 工作分 （重点小结一、工作分析的内容（9）关联因素二、工作分析的目的工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格三、工作分析的方法1．1．·有两种方式：1.集中方式2.工作日志法访谈法⑴访谈法的形式2①个别访谈法②群体访谈法34．4．5．关键事件法第二 工作再设🖂工作再设计的方法4工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和·认识，扩大员工的技能范围，安排工作填补职位空缺时有很大灵活性。这对每个处在变化的竞争环境中的企业，都是至关重要的。·任务或职责。——————————————考点扩大工作的内容。1.增加工作要 2.赋予工人更多的责 3.赋予员工工作自主 4.反 5.培企业重组的内容：业务重组、财务重组——2①高度发达的信息技 ②高素质人 ③畅通的信息沟通流·压力来源主要有3第四 人力资源会（这块考的不是很多，几种报表可能被选为多选题，主要是什么成本

第一 人力资源会计概2．中类型：1．2．提出了非购入商誉法和经济价值法两种测定群体价值的方法（了解⑴未来工资报酬折现 ⑵指数 ⑶拍卖价格第二 人力资源成一、成本的概念和种类（注意名词解释实支成本（又称付现成本）：应付成本（又称非付现成本）：第三 人力资源成本核算方法⑴专业定向成本——可分为熟悉成本和非正式培训成本（看一下二、人力资源重置成本的核算方法第四 人力资源成本核算程 一般来说，人力资源成本方面的原始凭证5内容（掌握1134345· 第五 人力资源成本核算的具体形变动成本——是指随人力资源数量变动而成正比例（2）第二 招聘与配⑶招聘的时间：①突发性的——缺人的时候随时提出 待审②计划性的——每年的年底或者1、2月份做的年度计 待审⑴招聘来源——①内部招聘、②外部招聘、③内外部招聘（每个优缺点仔细看①内部招聘的方法——a.晋 b.职务调 c.工作轮②内部招聘的渠道——a.职位公告和职位投 b.职位技能档 c.雇员推③外部招聘的渠道——a.人才交流中心 ⑶发布广告方式——报纸、网络、杂志（各行业的专业杂志⑷招聘时间——高峰的时候招聘会取得更好的招聘成绩：a.每年的2、3月 ⑴发布广 ⑵收集简历⑶筛选简⑷选拔①面试：a.结构化面 b.非结构化面③评价中心技术：a.文件筐测 b.小组讨 c.角色扮 d.即席演e.管理游 f.面谈模 g..书面案例分 h.事实判第五 招聘准第一 岗位胜任力分可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别（4三、岗位胜任力模型的基本内容（6知 2．技 3．社会角 4．自我认 5．特 四、建🖂岗位胜任力模型的步骤（此为考纲中的要点，笔试的要求，20案例题：请你对某大型电器营销公司的销售经理进行岗位的胜任力模型构建我们知道建🖂5建🖂453．五、岗位胜任力模型的作 （5点，多选题岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔绩效考评、员工培训以及员工激励5：1．在工作分析在人员选拔在绩效考评在员工培训在员工激励第二 招聘策3二、招聘的人员策 （4个，多选题三、招聘地点的策 （3个，多选题第三 招聘来源和渠道的分析与选一、招聘来源的分析与选 （笔试题20分⑴内部招聘⑵内部招聘的⑴外部招聘的④可以树🖂⑵外部招聘的内部招聘与外部招聘的结 （下面这些话要背下来10%的中、上层职位供外部招聘。这二、招聘渠道的分析与选 （20分的案例题⑵职务调动⑶工作轮换内部招聘的渠道很多，其中最主要的是职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐优点：①是企业发现被忽视的潜在内部员 ②提高雇员开发水 ③节约招聘开缺点：①文件处理量 ②必须对没有选上的雇员解释未选上的原 ③可能造成企业內聘频率①资格问 ②职位公告的内容和范 ③应保留一定时④减少对原有雇员的负面影 ⑤保证公开 ⑥时间安（2）（2）·技能档案信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。（3）（3）优点：①推荐人因对组织和候选人都有一定了解，推荐的人员一般与组织具除以上三种重要的方式外，职位转换第六 招聘实第一 人员选拔的主要方法及其应（20结构化面试题目的类型（6（S⑸意愿型：直接询问面试者对某一问题的意 如让面试者谈谈为何选择处于低谷期国有企结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估背景背景（Situation、目标(Task)、行动(Action)、结果(Result)③灵活运动追问方 （4种，多选题㈠态度型追问㈡学习型追问㈢假设型追问㈣激发型追问㈠态度型追问㈡学习型追问㈢假设型追问㈣激发型追问（概念请熟记，口试中也可能问到评价中心的优点：①发掘管理人才、防止或减少错误晋升4．评价中心的测试方法（8820常用的测试方法有：⑴文件筐处理、⑵小组讨论、⑶角色扮演、⑹模拟面谈、⑺案例分析测试方法还有：⑷即席演讲、⑸管理游戏、公文处理的内容有三种形式（3 背景模 ②公文处理模 ③处理过程模具体分类：根据有无领导分为———————— 根据讨论背景的情景性分为———— 根据分配角色的角度分为———— 有角色讨论和无角色讨根据所完成的任务的相关关系分为 竞争型讨论和、合作和竞争向结合型讨强调在测评中要了解被评价者的三、如何制定人力资源测评方案（也就是选择测评『选拔』的方法）第二 招聘风险的控一、招聘风险的类 （4个多选题⑴招聘成本的回报风险⑵招聘渠道的选取风险⑷招聘回复的速度风险 ②个人资质调 ③个人资信调 ④雇员忠诚度调第七 员工调配与晋第一 员工调特点：⑴经过劳动人事部门认定并办理相关手 ⑵较长时间的职位或职务改员工调配的作用（5⑴是实现组织目标⑵是人尽其才⑶是实施人力资源规划⑷是激励员工⑸是改善组织气氛员工调配的作原则（4⑷照顾差异：①性别差 ②年龄差 ③气质差 ④能力差 ⑤兴趣差①胆汁质②多血质③黏液质④抑郁质：抑制性，多愁善感、犹豫不决，宜从事上下工序连续性不强的具有独🖂员工调配的类型（4⑴工作需 ⑵调整优 ⑶照顾困 ⑷落实政第二 员工晋企业员工晋升原则（5⑴德才兼备⑵机会均等⑶民主监督⑸有计划替补和晋升三、员工晋升方式（4⑴选任制⑵委任制⑶聘任制⑷考任制第八 员工离职管第一 员工离职问题的处建🖂三、员工离职的原因分 （笔试20分原因可概括为3类：1．个人原 2．组织内部原 3．组织外部原员工提出离职时需要注意的问题（3 支付高工资的条件：①提高劳动效 ②开发产品，增加盈办法有很多，如改善工作条件、建🖂⑴直接沟通——上层主管和一线员工建🖂第三 培训与开第九 现代人力资源培训与开第一 人力资源培训与开发的新趋2二、人力资源培训与开发的新趋 （4个，多选培训效果：注意对培训效果的评估和对培训模式的再设计（4第二 人力资源培训与开发系第十 培训与开发的模式和方第一 培训与开发的模式（6种，笔试题11 系统型培训的特点（41．2．1．2．3．4．2.特点（4）：1.2.3.3.4.益一致，特点：保留系统型培训模式长处，缺乏操作性指导。六、持续发展型培训模式第二 培训与开发的方法（9培训与开发重点中的重点一、培训的基本方法（7（每个方法的优缺点都要知道，可能会是笔试题1.讲授法2.实践3.自学1.讲授法2.实践3.自学4.模拟法5.游戏法6.拓展7.网上培训优点：⑴一次性传授的内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才缺点优点：⑴经 ⑵实用、有4⑴工作指导法（教练法或实习法）优点：①可以避免盲目摸索缺点优点：①费用低 ②可体现学习的个别差异，培养员工的自学能力缺点：①受训者必须自觉、自愿接受培训，需有学习动力 2基本形式：⑴人—机器模拟 优点：⑴与实际工作关系更直接、更紧密，学习过程更直观、更真实，学习内容的理解和记忆也更深刻 优点：⑴大大节省培训费用二、能力开发的方法（4⑴监督能力提高 ①工作指导 ②改进工作法（基层生产 ③人际关系⑵管理者训练（最普及⑴头脑风暴法——又称智力激荡法（会议讨论KJ（相互接近视为一类T第十一 培训与开发制度及规划的制第二 制定培训与开发的规划和计二、制定培训与开发规划的步 （案例题培训需求的等。企业的培训与开发目标可以分为四大类培训与开发的内容包括等几个方面三、培训与开发规划的主要内容（63四、制定年度培训与开发计 （重点制定年度培训与开发计划的步骤（20⑵管理者对培训需求、培训方式（内训或外训⑴目 ⑵原 ⑶培训需 ⑷培训的目的或目 ⑸培训对⑹培训内 ⑺培训时 ⑻培训地 ⑼培训形式和方 ⑽培训教⑾培训管理 ⑿考评方 ⒀计划变更或者调整的方 ⒁培训费用预 ⒂签发第三 培训需求分三、培训需求分析报告的撰写（20第十二 培训效果评第一 培训成功的转第二 培训效果评估的内容与层一、培训效果评估（最后阶段）5二、培训效果评估的层次内 （4层评估表12- 培训效果评估的层次与方法（重要！！背出来多选单选都可能会出到衡量学员对具体培训课管理能力评鉴、任务项目法、360学员的直接上级衡量培训给公司业绩带学员的单 （6导 ⑴说明评估实施的背 ⑵介绍评估目的和性 ⑶此评估方案以前是否有过类似的评附 包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资 第十三 职业生涯管

第一 职业生涯管理的基本概职业生涯管理的重要性有4个方 （4个多选题表13- 员工在职业发展个阶段的需求（理解性的看一下（25🖂（25-443-5希望相互支持，希望独🖂（45-55（55第二 职业发展模式和管理程（9（31．纵向发展模式（向上爬1．纵向发展模式（向上爬2．横向发展模式（内部轮换2．横向发展模式（内部轮换3．螺旋发展模式（跨专业、学科3．螺旋发展模式（跨专业、学科 （6个程序20分的笔试题）培训的流程（口试题可以做到⑴确定预 ⑵根据预算确定培训方 ⑶确定受训人 ⑷培训的时间、地⑸确定培训的老师——到底是内训还是外训，培训教师的考 培训组织考第四 绩效管第十四 绩效管理概第一 绩效管理的概2．绩效管理的定 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动（这里的绩效协议相当于一个合同书或是契约绩效管理的目的：绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正达到（1）提高绩效 （多选题（2）（2）（3）二、绩效管理的内 5．5．人与工作之间，二是人与人三、绩效管理与绩效考评的区 7方面（重点）1．2．3．4．1．2．3．4．5．7．高效的绩效管理系统具体包括：1.绩效计划、2.绩效实施与管理、3.绩效考评、4.此四大环节绩效反馈包含两个内容、两个层面。内容包括对绩效考评结果1.分析2.应用1.组织2.个人两个层面①从组织层面看，绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划的改进（掌握②制定个人培训与发展计划，达到了个人发展与组织发展双赢的目的。当然，绩效管理作为一种新型的激励手段，更注意遵循人性化第二 绩效管理的组织实 重点！必考一、绩效管理实施中存在的问题绩效考评角度（纬度）考评资源的浪费（缺乏综合应用二、有效实施绩效管理（绩效管理的目标管理 （9）重⑴是关于工作目标和标准的契约，是顺利进行绩效管理的③工作目标是可测量和评价的；A—Attainable,工作原则是双方认可的；R—Realistic,工作目标是可达到5-7分析数据资料并建🖂⑷绩效计划是一个双向沟通⑴准备必要的信 3组织信息、团队信息和个人⑵确定绩效计划沟通的方式⑶进行绩效沟通——沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心②确🖂沟通原则（多选题，4绩效沟通原则：绩效沟通原则：a.平等b.信任c.协调d.共同决策并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。在设定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效的具体性、可衡量性及时间性（3性会考①辅导——是一个改善员工知识、胜任力（行为）绩效实施与管理中的误区持续的绩效沟通——沟通方式分为正式沟通方式和非正式沟通方式常用的正式沟通方式有：①书面报告——工作日志、周报、日报、季报、年报（ 63程序公平、人际公平以及结果公平3第十五 绩效考评方51.比较法2.量表法3.2.量表法3.关键绩效指标（多选题可能5.平衡计分卡第一 比较5.平衡计分卡一、直接排列法第二 量表 量表法分为量表法分为行为定向（锚定）关键事件技术 第三 关键绩效指一、关键绩效指标的含 企业关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）是指通过组织内部流程的输入端、输出端建🖂KPI（单选题关键绩效指标实质上体现了绩效管理的系统观点。因此，关键绩效指标是岗位说明书的重要组成部分，是对企业战略目标 绩效指标的类型（只需看一下即可二、编制关键绩效指 1515-303030第四 15-上级考评（主管人员（上评自我考评（员工自己（自评下属考评（下属 （下评同事考评（同级考评（互评小组考评（互评 —可以是一个小组讨论好之后考评，也可以是小组中每个成员都给考客户考评（外人考评（外评360*第五 平衡计分由卡普兰和诺顿共同开发了“平衡计分卡”——（单选题指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及43以客户为中心（核心3用来衡量经营能力用来衡量售后服务3推进器及培育期（曾考过一般来说，企业的学习和成长主要来自员工、信息系统和3反映员工额指标三、平衡计分卡与绩效管理的关 5方张晓曙没有划，汪解划为多选题根据平衡计分卡，制定在实施平衡计分卡的过程中，进行动态，持续将战略评价与绩效考评战略反馈与绩效诊断对战略进行修正，对绩效进行再平衡计分卡是一种全新的企业绩效考评系统，目前采用此方法的企业也多处于生命周期的第六 绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则一、绩效考评中的误差（11种（9）首因效应误差（先入为主三、考评结果的误差调整⑴考评者四、选择考评方法的原 112233重点是非题—445第十六 绩效考评结果与应第一 制定绩效改进计一、绩效改进的四个要点121234（9（三、制定绩效改进计划的程序5．第四 绩效考评结果与薪一、薪酬和契合整体效益的好坏薪酬（调整 薪酬管理 薪酬分为内在薪酬和外在薪酬外在薪酬又分为：直接、间接和非财务性3

典型的薪酬类型及其特 见表17-1（看一下掌握根据员工近期绩薪酬与绩效直接薪酬与工龄同步根据与职务相关综合考虑员工年综合考虑员工对企津贴——也称附加薪酬或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件第二 薪酬制度与给付方 （9重点内容技术等级薪酬制由薪酬等级表、技术等级标准和薪酬标准掌握⑶薪酬标准：又称薪酬率4⑵职务（岗位、技术）——是按照各个不同职务（岗位）·（职务薪酬（职位评价条件好坏三项内容的总积分，将个岗位花费为几个不同的档次，并确定相应的薪酬标准。·提成方式：主要有全额提成和超额提成两种，从实行提成薪酬的层次上划分，有个人提成和集体提成·水平随着企业经营状况和劳务市场供求而升降，促使员工转向紧缺的工种，有利于保持各类人员之间的合理比例关系；有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。二、薪酬给付方式主要有两种：计时薪酬和计件薪酬。此外还有作为补充形式的奖金和津贴9（看一下即可主要形式有（看一下即可奖励性调整（又称功能性调整论功行赏员工的关怀）第三 薪酬预算管理薪酬总额的提报有两种提报方式（掌握①自上而下法②盈亏平衡