工商管理本科毕业论文范文

工商管理本科毕业论文范文汇总工商管理本科毕业论文范文汇总（一）[摘要]xxxx理工学院所创设的教学企业理念，不仅有效地解决了工商管理专业学生的实践教学难题，而且通过教学企业项目确立了培养工商管理专业人才的一种全新教学模式，值得我们学习和借鉴。[关键词]工商管理教学模式教学企业探析工商管理专业培养的是现代企业经营管理人才，不仅需要具备全面的管理科学知识，更需要具备实际的管理工作技能和经验。这是因为，一方面，由于管理者管理的最终对象是人，这需要管理者具备良好的人际沟通能力，这种能力单靠理论讲授是培养不出来的，必须让学生大量接触实际管理问题;另一方面，由于现代企业面对的是瞬息万变、充满各种风险与不确定性因素的经营环境，管理者必须面对各种变化作出不同的决策。日本着名企业家土光敏夫说过：变化是企业的本质，我们需要的是那些先于变化并创造变化的企业。美国管理专家卡斯也说：现代管理最主要的任务是应对变化。管理者的这种能力，不是在课堂上能够培养出来的，必须让学生在一个实际的企业环境中接受有目的的训练。xxxx理工学院成功地在校内建立了教学企业，目的是通过教学企业项目来解决工商管理专业学生的实践教学。这不仅有效地解决了工商管理专业学生的实践教学难题，而且还通过教学企业项目确立了一种全新的工商管理专业教学模式，值得我们学习和借鉴。一、教学企业模式介绍1.企业环境建立。xxxx理工学院的教学企业(teachingenterpriseproject，简称tep)是该院工商管理系独有的一种全新的教学模式，从1995年开始实施。通过在学院内创建实际运作的企业，构建完全仿真的企业环境，组织学生到校内企业进行教学实习，使学生在真实企业环境中接受有目的的训练。xxxx理工学院工商管理系在学院内部建立了23个教学企业，分为以下两类：一类是按实际企业环境运作的创新商业服务中心，如客户关系管理电话服务中心、msc义卖市场bazzr、msc迷你市场cheers、msc化妆品店、msc物有所值店、msc电器及电子店、mscgiordano、mscunity(u/d)、msc动作与行政部、msc货物管理/开发部、运动与保健中心、佳节组等。这类中心负责学生在商业中心实践项目的实习。另一类是教学企业的后勤部门，如教学企业的行政部、教学企业的活动和室外展销会>策划部、电子学习发展中心、知识管理部、运动与保健中心规划部、财务资源服务中心、设计媒体服务中心、人力资源联系部、网上投标中心、外包服务中心等，负责学生在商业项目的实习。2.课程体系设置。xxxx理工学院工商管理系以激情、创业为办学特色。其办学宗旨是让每一位工商管理系学生接受全面的商科教育，通过为学生提供适当程度的专业技能训练，不断强调理论与实践并重，培养学生终身学习的技能，不断促进学生对企业化与国际化的认识。围绕教学企业项目，工商管理系在课程体系设置上做了精心的设计和安排：第一学年不分专业统一开设基础理论课程，主要开设会计、统计、经济、管理、营销、商业沟通、电脑软件等科目。第二学年分两个学期，第一个学期设置基础理论和专业理论科目，第二个学期进行教学企业项目训练。第三学年按专业开设相关科目，同时不分专业开设加值科目，并安排一定时间的校外企业培养(毕业实习)。.在教学企业项目的实践课程设置上具有较强的针对性，构建了由理论科目和实践科目两个部分三个单元组成的实践课程体系。理论科目安排四个星期，开设两门课程，包括项目管理和客户服务。它的开设是为实践科目做准备的，目的是使学生在实践科目的训练中有明确的目的和要求。实践科目又分为商业中心训练和商业项目训练两个科目，各为九个星期。实践项目的训练注重培养学生商业运作的实际技能、团队合作、人际沟通和应对能力。3.教学安排。xxxx理工学院在校内建立了众多的教学企业，每个教学企业可提供少则4～5人、多则30～40人的实习岗位。在教学安排上，将学生分成a，b，c三组，每组轮换进行理论科目、商业中心和商业项目三个单元的训练。由于教学企业数量众多，又实行分组训练，因此可保证每个学期同时安排360名学生到教学企业进行实习。教学企业整年运作，既满足了企业的需求，又满足了教学的需要。工商管理系各专业学生通过第一学年统一基础理论科目的学习，初步掌握了在教学企业项目训练所应具备的基本商业管理知识，在第二学年投入到教学企业进行教学实习。如a组学生在商业中心科目中以团队形式被分配到各个企业进行顶岗训练，主要进行企业一线操作及流程的训练，包括商店营销、客户关系管理电话服务、健身房管理服务等实际的商业服务活动。在教师的指导下，自主进行营销活动，经营收入的50%作为学生的报酬，40%作为企业发展扩大资金，10%上缴学院。而b组学生参加理论科目的训练，主要完成项目管理、客户服务两个专题的学习。c组学生在商业项目中主要进行市场调研方面的训练，如替企业进行市场调查，开展项目研究，为企业或学院其他学系>策划展销活动方案，等等。4.训练方法。xxxx理工学院教学企业的训练方式，简单说就是教做学的过程。在这里，通过教师与客户的联系，由客户提供实际的业务需求，教师作为客户所提供业务的管理员，对业务进行分配和指导。学生根据客户的业务要求，在教师的指导下，一方面接受对业务操作以及产品知识的培;另一方面通过在实际工作中的边学边做，接受到有组织、有目的的系统化训练，从而达到对商业管理知识的理解和技能的掌握。在这个过程中，学生是在一个完全真实的环境中接受真实业务的运作训练，在这种被精心设计好的实际工作中，学生的很多能力都会得到锻炼。对196家中央企业名称进行检索,发现只有20家中央企业是有限公司或已经完成公司制改革,而其余中央企业都是未经公司制改革的国有独资企业。由此说明,需要进行公司制改革的中央企业数量多,任务重,时间紧,压力大,是摆在我们面前的紧迫任务。中央企业公司制改革的必要性中央企业大多数还是我国传统国有企业的组织制度,基本上是在计划经济条件下形成的。随着社会主义市场经济的发展,这种旧的组织制度呈现出越来越多的弊端,效率低下,缺乏约束与激励机制,经营困难,需要尽快进行彻底的改革。规范的公司制是建立现代企业制度的前提从1993年11月党的十四届三中全会通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,到一九九九年九月党的十三届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》,中央对推进国有大中型企业建立现代企业制度进行了多次的要求和强调,原国家经贸委在2001年初发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范(试行)》,提出了具体的要求,但收效不大,或者说雷声大,雨点小。主要原因是现代企业制度是在现代公司制的范畴内实施的,从产权制度改革入手,在资本结构多元化、资本形成社会化和市场化等制度上进行重构,国有独资企业不是现代公司制,没有这个基础,就无法建立现代企业制度。国有企业要建立现代企业制度,必须与公司制改革同时进行,这是关键所在。公司制改革的主要形式是产权多元化,虽然产权多元化不是万能的,但如果没有产权多元化,建立的现代企业制度往往有很大缺陷。公司制形成权责明确、相互制约的法人治理结构国有企业进行公司制改革后,有明确的投资主体,建立权责明确的法人治理结构,所有权和经营权分离,建立股东、董事会、监事会和经理人员之间相互制衡的公司治理结构。构建公司董事会、监事会的结构与功能,增强外部股东、合资者、合作者及独立董事对公司的制约和监督,明确董事长与总经理的权利、义务、责任及相应的聘任、解聘机制,建立公司事务决策规则、程序和约束机制、激励机制。在公司制改革后,产权的代表人(董事或董事长)和经营者(总经理)分开设立,产权的代表人由国资委及其他股东委派,主要对产权所有者(国资委或其他投资主体)负责,经营者是产权代表人选择来完成经营目标任务的经理人选,两者权责明确,有利于约束和激励。公司制改革也解决了国有企业普遍存在的“内部人控制”的通病。由于国有企业的所有者缺位,经营者缺乏必要的产权约束,导致经营者享有所有者的权力,两者分不清,权责不明,缺乏必要的约束机制和激励机制,公司改制后可望解决长期存在的国有企业“内部人控制”的问题。公司制明确了国有公司的有限责任,探索国有资产管理的新方式公司制改革后,国有企业成为有限责任公司,这个有限责任对国有公司具有重要的深刻的含义。有限责任对国有公司具有三大功能:一是减少债务风险,国有企业进行公司制改革后,仅以其独立的全部法人财产对公司债务承担有限责任,避免了一些不必要的纠纷;二是投资风险减少,如果是无限公司,公司在资不抵债而破产后,债权人可直接对股东进行追索,直至倾家荡产,而有限公司的股东仅以其出资额为限,对公司及其债务承担有限责任;三是促进国有资本流动及投资风险转移,国有资本转化为股权或股票后,可以按照经营资本的要求去运作,转让、交易给其他投资者,既可获益,也可转移风险,促进了国有资产的合理流动和优化配置,盘活了国有资产。中央企业公司制改革的路径选择对中央企业中的国有独资企业来说,公司制改革实质上是制度创新,应是下一步的改革重点。中央企业中的176家国有独资企业,在公司制改革中应区别对待,分类实施。(一)关系国民经济命脉和国家安全(国防军事工业)、基础设施、重要自然资源等行业的中央企业应改制为国有独资的有限责任公司,这类企业也大多是非竞争性、垄断性的,应该是指十六大报告中说的极少数由国家独资经营的企业。(二)分布于各个竞争性行业的中央企业中的国有独资企业,如贸易、轻工、化工、纺织、外贸、旅游、机械、电子、通讯、交通运输、建筑、煤炭、冶金及各类科研设计单位等,种类繁多,数量较多,在中央企业中占多数,这些中央企业应该都要实行产权多元化,公司制改革的任务较重,涉及到方方面面的利益,改制的困难较多。上述中央企业,都是国有大中型企业,总资产规模从几亿一直分布到几百亿人民币,净资产从1亿多一直分布到几十亿人民币,资产规模大小不一,条件不一,但实行投资主体多元化,发展混合所有制的方向都是一样的。在产权多元化过程中,有两种方式,一种是入股,由其他投资主体向改制后的公司注入资金或资产,在其中占有一定的股份,这一种改制适合于急需资金的中央企业;另一种是转让股权,改制后把一定比例的国有股转让给其他投资主体,国资委可收回一部分资金,改作他用,这一种改制适合于国有经济要逐步退出这个行业的中央企业。当然,这两种方式适用的范围是相对的。无论哪一种方式,都要建立有效的公司治理结构。下面的途径可作为选择:员工持股和经营者持股。让职工和经理人员购买企业的部分或大部分股权,这种做法对小型国有企业是一个好办法,但对大中型企业特别是中央企业来讲,由于资产规模大,购买大部分股权不现实,购买小部分股权是可行的,它有利于增强员工的责任感、归属感和积极性,也可以对经营者采取期权激励办法,同时,要引进其他投资主体。让民营企业参股或控股。这种方式在法律上、市场上没有任何障碍,但民营企业是否愿意进来,进来后职工能否接受,或进来后多数职工是否下岗等,都是很现实的问题。而且目前民营资本的成长空间有限,资本积累一般比较薄弱,民营资本有没有实力大规模接手国有企业的股权,也是一个问题。笔者认为这是一个渐进的、长期的过程,是方向之一。国有或国有控股企业相互持股。此举可以促进国有企业相互支持,资源共享,有利于形成具有较强竞争力的大型企业集团,但在治理结构的建设上会有缺陷。企业相互持股在日本比较普遍,也比较成功,这与日本的群体意识,强调集体主义,追求长期利益是分不开的。在国内中央企业下一步公司制改革中是否可以采取相互持股的做法,可以探讨和试验。国内其它经济主体或机构投资者持股。比较可行的是让全国社会保障基金及产业投资基金、信托公司持股。由于历史原因,我国的养老、失业和医疗三大保险基金缺口很大,其中很大一部分是历史欠账,如果从中央企业中把一部分股权划拨给养老、失业等社会保障基金,弥补社保基金的不足,由社会保障基金作为股东参与国有企业的管理与利益分配,是国有资产的再分配,真正体现了国有资产归全民所有的性质,是一种可行的尝试。由产业投资基金、风险基金及信托公司持股国有企业,在国外也是有先例的。作为一种投资行为,这些基金和信托公司会计算投资回报,真正参与到对企业的经营管理和监督中来。吸引外商投资,或与外商建立合资企业。利用国外的物质与人力资源促进国有企业的改革与发展,提高在国际市场的竞争力,改革开放以来,类似做法已经在许多领域展开。但在中央企业的范围内,吸引外商投资及入股的工作进展相对缓慢,还有大量的工作要做,特别是思想观念上要更解放。上市。多数中央企业直接或间接拥有上市公司,但往往采取剥离部分资产成立股份有限公司的办法来上市,这种改革只能是国有企业的一部分完成改制,而另一部分也许是大部分还是在原体制内运行,改革不够彻底。整体改制成立股份有限公司上市是最彻底的改制,但困难很大。在进行公司制改革时,要防止“一卖了之”的倾向,认为全卖掉就解决了问题,这种思路肯定是不对的,否则,会造成比较大的社会问题,特别是失业问题,给政府和社会造成压力,不利于目前稳定、团结的局面。我们还要防止“惜售”的错误观念,认为有些中央企业盈利水平还不错,日子还过得去,没有必要进行产权多元化,舍不得把国有股转让,不愿意让民营资本或外资进入,可是我们换一个思路想一想,如果等到国有企业负债累累,资不抵债,没有价值了,谁还会来入股或接手这个国有企业?到这个时候,只有破产了;还有一种观念,认为把国有股转让就是国有资产流失,这两种想法存在的范围不小,这也是造成目前国有独资企业公司制改革进展缓慢的原因之一。总之,中央企业中的国有独资企业进行公司制改革是刻不容缓、大势所趋,是党中央、国务院多次要求的国企改革方向,也是参与国际竞争的需要,虽然困难比较多,但这一步必须走,这一步走好了,国有企业中的许多问题相对就比较容易解决。参考文献:1.中共中央党校教务部编:《xxxx届三中全会以来党和国家重要文献选编》,中央党校教材,2003年。2.国家工商行政管理局企业注册局编:《现行企业登记管理法规》,中国经济出版社,1999年。3.高程德:《现代公司理论》,北京大学出版社,2000年。4.李维安等:《现代公司治理研究》,中国人民大学出版社,2002年。5.宁向东:《国有资产管理与公司治理》,企业管理出版社,2003年。6.剧锦文:《国有企业产业分布与产业重组》,社会科学文献出版社,1999年。7.樊钢:《面对转型之难》,中国发展出版社,2000本文就是由精品学习网为您提供的工商管理本科毕业论文范文，希望供您参考。（三）摘要：本文从国际化的动因、条件、区域选择、形式选择、战略选择等五个方面对中国零售企业的国际化进行解析，提出“立足本土，面向国际”应成为现阶段中国零售企业的策略选择。关键词：零售国际化本土化中国加入wto后，分销行业成为率先开放的领域之一，国外零售企业纷纷进入中国市场，据悉世界零售50强中的70%都已落户中国。国外零售企业凭借其强大的势力和丰富的国际化经验大都在中国市场取得了不俗的业绩，也加剧了中国零售市场的竞争，并引发了这样一个问题：中国零售企业应该“攘外必先安内”而坚守本土化，还是“师夷长技以制夷”进军国际化?对该问题的回答，需要从以下几个方面进行解析。动因分析：为什么国际化零售企业的国际化是指零售企业从事跨国的商业经营活动。国际化除了可以实现规模和经营组合的最优以降低成本外，其最根本的动因有二：一是受国内市场环境的限制而“被迫”国际化，如国内市场狭小趋于饱和、市场竞争激烈或国内市场法规的限制等等，法国的零售企业国际化大都因此原因;另一因素则是受海外市场潜力的吸引而“积极”国际化，由于海外市场比国内市场有更高的潜在利润，许多有实力的零售企业当然会主动出击赢取利益。据此来考察中国零售企业国际化的动因，可以发现：一方面中国零售业的竞争日益激烈。由于历史的原因中国零售业的零散度高达90%，零售企业的数量超过了市场承载能力，竞争激烈。入世后国外零售商的进入，更是雪上加霜加剧了竞争。而随着入世过渡期的结束，对国外零售企业的限制将全部解除，因此可以预见，届时各零售巨头一定更是会大展拳脚以拨得头筹成为个中翘楚，国内零售企业的处境会愈加艰难。另一方面在全球零售业竞争激烈利益微薄的情况下，中国作为世界上最大的潜在市场，其市场增长迅速，有着十分诱人的商机。据统计，从1978年到2002年，中国社会消费品零售总额年增长8.2%，2002年社会消费品零售总额突破4万亿元，达到40911亿元比上年增长8.8%。因此无论从市场总量还是发展前景来看，中国市场有着巨大的吸引力。条件分析：能不能国际化考察国际化的条件是否成熟可以从零售企业自身发展和其面临的宏观环境两方面入手。从宏观环境看，零售企业国际化的外部条件已成熟，这表现在：首先，国际经济环境宽松。wto的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和投资障碍逐渐减少，这有利于跨国投资和采购，也为零售企业的跨国经营提供了机遇;其次，国际消费需求趋同，现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合，消费信息流行传播极快，人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同，使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式和商品购买得到满足。再次，现代技术快速发展。依靠现代通讯、信息技术和高效的运输技术以及网络，零售企业通过卫星通讯线路和国际信息网络，可对遍布全球的分店、供应商、运输商采集信息、发布指令、实施动态管理。四通八达的运输网络和大型的集装箱运输使得商品跨国运输更为方便快捷和成本低廉。最后，政府对企业国际化的支持。为了鼓励企业“走出去”，商务部拟定了各项政策，放宽了行政审批项目的限制，并对境外投资采取政策性支持，取消了部分行政审批项目后的外汇管理措施。从零售企业自身的发展看，其国际化的条件喜忧参半，有利条件是：第一，产业链的完善和发达。我国是世界上最大的消费品加工和供应基地，国内零售企业依靠多年的积累和优胜劣汰已经能够在已市场为主导的产业链中引导生产商和供应商，并拥有较稳定、成熟的关系。紧密、高效、系统、市场化的产业链正逐步形成，是我国零售企业国际化的有利条件;第二，具有一定的比较优势。我国零售企业经过长期的市场磨练和竞争考验，出现了华联、上海联华、国美跨地区经营的较有实力，基本掌握现代零售企业管理方法，有一定市场应变能力的零售企业。这些零售企业在商业欠发达的国家具有比较明显的比较优势，能够获得较好的生存条件和较快的成长。而不利条件主要表现在：第一，经营管理水平和管理技术的限制。同国外从事跨国经营的零售商相比，中国零售企业不仅规模太小，更重要的是管理水平和技术的落后。大多数零售企业缺乏明晰的经营理念，营销、信息和财务、国际物流、配送体系方面的管理和人员培训效率不足方法落后，而对先进技术的应用也极为有限，对要求高度严密管理的跨国经营来说，中国零售企业明显力不从心。第二，缺乏高素质人才。人才匮乏是我国零售企业国际化的一大桎梏。目前我国非常缺乏熟悉wto规则、国际市场规律、具有零售业经营管理经验，掌握现代资本运营和国际市场营销理论和方法的人才。人才缺乏，也加大了我国零售业国际化的难度。地域选择：去哪里国际化我国零售企业在选择经营对象国时，应重点考察经济发展状况较好、较有市场潜力，与我国政治关系稳定的发展中国家，目前较为理想的区域包括东南亚地区、印度为主的南亚地区、中东地区的卡塔尔、伊朗等国，还有非洲诸如埃及、南非等国。尤其是东南亚地区，包括印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南、柬埔寨、文莱、老挝等国。随着“中国——东盟自由贸易区”构想的实现，自由贸易和市场准入上限制的取消更有利于中国零售企业在此区域的经营。形式选择：怎样的国际化从投资方式看，可以有独资经营和合资经营两种独资经营虽然可以使海外投资的零售企业有完全的经营管理权和收益独占权，但是由于投资资金规模大、风险大和零售企业经营管理的特点，使得独资经营不适合零售企业初期的跨国经营。合资经营是指我国零售企业资本与东道国当地企业资本合股，各方共同经营、共负盈亏、共担风险。合资经营把外资和内资利益捆绑在一起，外资风险小，可以获得内资的帮助和支持。零售经营受政治、经济和社会环境的影响较大，涉及的方面较多，经营环节多而复杂，风险大，所以，我国零售企业应主要采用合资经营来实现国际化。零售业态可以有百货商店，也有以经营特定品牌为主的的专卖店，同时也有超市、购物中心等业态选择主要应分析拟进入市场的要素结构和本企业经营系统特点之间的关系。所要评估的要素结构主要包括进入市场的市场集中或分散度、公共交通设施、政府管制、城市规划及规则，土地价格和店铺租金、物流基础设施、制造业与批发业的发展水平、住宅状况、人口规模与结构、收入水平与结构、消费者的流动性、偏好、生活方式、消费习惯等等。如果两者有较多的共同属性，则可以采取相同业态，继续发挥在本国市场的经营系统作用;反之，则需要进行变更和调整因地制宜选择其他业态。战略选择：如何国际化在跨国经营中，有全球整体扩散战略和全球区域战略两种选择。前者实质在于国际化扩张中采用标准化的零售业态和管理模式，零售企业忽视国家和地区的差异，认为所要满足的目标消费群体是相同的，具有相同的消费需求、偏好和生活方式。在高度集权的控制下，零售企业通过采用标准化的管理和连锁经营的方式迅速在全球扩张，形成统一的形象和品牌的大规模零售集团，法国的家乐福就是采用此战略，在全球设立具有统一店面形象、位于十字路口的大型超市。后者是指在国际化中采用不同的本土化的零售业态和管理模式，零售企业的市场力量集中开发少数的几个重要的国家和地区的市场，并根据其市场特点采用不同的零售业态，经营不同的商品组合，注意零售技术的本土转换，以适应当地市场的需求，以使在这些国家和地区的市场占有率得到稳定并不断提高。比较两种战略，对于实力不够强大的中国零售企业而言，集中力量稳健经营的全球区域集中战略可能更适合。立足本土，面向国际综合以上对中国零售企业国际化问题各层面的分析，可以发现中国零售企业的国际化不如想象中的乐观，本土市场巨大的潜在增长和零售企业较低的国际化适应程度，难以“推动”或是“拉动”国内的零售企业真正“走出去”，据悉目前为止国内零售企业走出国门的就只有在莫斯科经营的“天客隆”超市，但其背后的政府行为很难评说其经营的成败。所以，在现阶段国内零售企业的目标应该是“立足本土，面向国际”：立足本土国内零售企业只有在国内市场上站稳脚跟，积蓄实力才有可能进军国际市场，同时在国际市场国内化的市场环境中，和国外零售巨头的正面过招无疑也将锤炼国内企业进行国际竞争的能力，累积国际竞争的经验。面向国际立足本土的同时，零售企业也应该意识到国际化的必然性和紧迫性，而树立“走出去”的目标，积极地参与国际经济分工，谋求在世界零售格局中的一席之地。在国际化的进程中，可以采取“循序渐进、先易后难”的策略：有实力的零售企业可以先进入最相似的国外市场比如东南亚地区，取得国际化的经验;然后采取跳跃式的方式进入高增长的地区获取高额的利润;最后进军欧美等发达国家的市场以打造世界级的零售企业品牌。（四）商业银行在从事业务经营活动过程中，其存款利息支出、佣金、贷款和垫付款项的损失、与投资账面价值减少有关的费用和一般管理费用等，构成了商业银行的经营成本。现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，以保证目标利润的实现。按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。目标成本管理的实质目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。成本控制及其重要性为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。成本控制必须遵循的原则（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性