培训课件 -OD组织发展全景图之组织激活

三组织发展全景图之组织激活组织激活组织激活内部市场化内部市场化精细量化内部所有资源项目内容、项目内容、间隔频率、工作时间（小时）、配作量描述”，以工资、奖金为基数对工作量进 绩效考核货币量化部市场化运作的前提是要精细量化公司所有资源，构筑构筑内部市场化价格体系内部市场化内部市场化五大岗位五大岗位运输、能源、试验、计量等三大关系•适用产品、非产品及零部件生产，以销售价及佣金•适用于部分新品开发及管提供服务，并以货币形内部市场化内部市场化五大经营者体系五大经营者体系“新品开发公人工费和其他费通金额及佣金率若价格高于市场史资料为依据，、度、采购件的质量状况供应商素五大岗位系统总体上形成五大经营者体系，此基础上既可以细化到部门或生产线、也可以细化到个人，以上汽集团下属某空调企业为例展内部市场化内部市场化：上下部门的虚拟核算 支持部门产品部门产品部门流量导出营收部门1、部门定位不清楚，没有内部市场化，离钱更近、更挣钱的部门可能被高估，离钱远在上游，不直接挣钱的部门可能被低估；2、将市场上几个公司的价格和规律，直接让公司内不同角色，不同部门有量化的方法可以来拆解和定位其价值；3、推进过程中，尽量“享受增量，不要动存量”，将低效率的资源再利用，少做切蛋糕的事情，多把蛋糕做大。流量体系流量体系的运作模式 支持部门>流量导出--------产品部门营收部门内容（游戏）+运营分成模式：利润模型：市场化：（客户+方式）开放平台+分配流量的标准和体系2.0：广点通：广告流量体系3.0：云服务：开放能力，逐步走出去广告引入销售QQ+Qzone广告引入销售QQ+Qzone举例匹配分成系统广点通内部灰度竞争：内部灰度竞争：红蓝军蓝军职责：•从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题；•建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。蓝军战功：华为力阻出售终端反而建议大发展，奠定了今日华为手机的辉煌，形成苹果、三星、华为的世界手机品牌前三强。制度保障：•从制度上，华为给“蓝军”以及“蓝军”所代表的反对声音更多宽容。按照华为规定，要从“蓝军”的优秀干部中选拔“红军”司令；•在任正非看来，“你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了”。重构平行竞争重构平行竞争——灰度竞争机制小马哥为提高腾讯创新能力而建立的灰度机制之一——「鼓励内部竞争内部试错」，已经融入了公司的骨血中。内部背靠背PK微信与“微信们”的较量「我们当时很紧张，腾讯内部有三个团队同时在做，都叫微信，谁赢了就上谁的。最后广州做e-mail出身的团队赢了，成都的团队很失望，就差一个月。」——pony重构平行竞争重构平行竞争——灰度竞争机制小微与叮当的「较量」机器翻译与翻译君的pkVSVS案例案例QQ秀、Q币：由一个员工提出来；高层开始不认可，后来不断尝试，获得年轻人的喜爱，为公司初期创造大量现金流；腾讯游戏：最初中层干部提出来，做了一年，成绩惨淡，但始终没有放弃，但最后的业绩大家看的到。网状结构+灰度发布微信红包：“没有跟领导汇报，找了几个平时认识的程序员，之后他们用下班时间工作两周，做出这个程序”。企业企业中的常见虚拟组织团队企业中的常见虚拟组织团队1.专业委员会团队2.面试官团队3.培训师团队4.KM虚拟社区：知识管理5.预研项目：虚拟研发团队、虚拟市场团队、预研类行动学习小【【案例】亚马逊：创新团队•尽管团队潜在的生产力随和团队人数的增加而增加，但是边际效益是在递•过程损失随着团队人数增加而增加独立孵化：独立孵化：进化论方法下的“增量+新物种生殖隔离”•所有PC端的IM向移动转型，全失败了；•轻团队：最初是邮箱中心抽调了几个程序拉做微信第一版本。•广州研发团队调整最快，远离深圳总部的干扰，专注、极致、迭代。那些解决了创新者窘境的公司，只有当他们围绕破坏性技术建立起新的、独立的业务部门时才能成立。——————克里斯坦森独立孵化：独立孵化：进化论方法下的“增量+新物种生殖隔离”•“你的工作就是干掉你的生意！你的目标是让所有卖纸质•“如果两种业务你都管，你将永远不能牢牢地抓住数字化机遇”。•在硅谷，而不是亚马逊的总部西雅图，帕拉托建立了一个新的子公司•把新公司的名字命名为126，1代表A，26代表着26个字母Z；•重新招团队、重新进行设计，目标是干掉自己原有的团队；•这个实验室和Kindle项目，不但资源、团队、地理位置独立，连项目本身在总部都高度保密。组织新组织新的创新能力，从哪里来？•新业务考虑的依据：1、资源？2、流程+价值观？•组织能力从哪里来？并购？改变现有团队？新建团队？由主流机构负责成立新的独立机构由主流机构负责（物理隔离）级团队A级团队AD级团队级团队CBC延续性高匹配度高延续性低延续性高匹配度高组织激活组织激活<-------<---------------------如何推动人才流动晋级/晋升ACB平级轮岗兼岗/扩大岗位职责CB平级轮岗兼岗/扩大岗位职责淘汰/减少岗位职责实操建议实操建议：激活内部人才“活水”““活水”计划计划实操建议：实操建议：无形的手激活沉睡资源⚫完善内部人才市场是促进“人岗匹配、人尽其才”的重要保障我们倡导的文化导向：1.公司鼓励“干一行、爱一行、专一行”；2.在相对稳定的基础上，支持员工个人意愿的合理调岗；3.在协商一致的基础上，管理干部应以开放的心态面对员工的合理调岗；4.反对内部挖角，严厉禁止以“加薪晋级”诱导员工调岗。推动频繁推动频繁的调整，推动人才资源合理有序流动原“optimus”转原“optimus”转手机QQQQQQ群QQ音视频MIG转入MIG转入46人力超级QQTX平台QQ互联企业QQ大QQ互联企业QQ大QQ运营企业产品Q+桌面Q+桌面营销QQWhyWhy——为什么要“组织激活”？我们为什么要进行“组织激活”？人员快速招聘带来质量参差不齐A“人员快速招聘带来质量参差不齐A“鲶鱼效应”优秀公司均采取“强制分布”D企业文化的“稀释D企业文化的“稀释”管理上的温情主义使员工的危机意识、自我约束意识降低，组织的执行效率也在下降。WhyWhy——为什么要“组织激活”？考核维度：根据员工绩效与潜力/态度两个维度，对员工进行评估，对于绩效与态度都不激活高中低高中低7–高低8-高中9-高高4-中低6-中高2-低中TipsTips：业界公司的强制分布比例组织激活组织激活百度职位序列优化项百度职位序列优化项目）：），Band1研发序列搜狐搜狐的职级结构654321联想的职级结构IndividualContributorManagerBandSalesTechnicalNon-TechnicalManufacturing高级副总裁副总裁高级总监高级销售顾问主任工程师顾问主任项目经理总监Band9销售顾问/资深客户经理资深工程师高级分析师资深项目经理高级经理Band8高级销售代表/高级客户经理高级工程师高级主管/分析师高级项目经理经理IIBand7中级销售代表/客户经理主管工程师主管项目经理经理IBand6销售代表/客户代表工程师专员高级主管（工厂）Band5销售支持助理工程师助理-管理培训生主管（工厂）Band4行政助理工厂里1-4级的员工根据工厂内部现有的通用职位名称，例如技工，操作工等组长（工厂）Band3行政支持Band2Band1GOOGLEGOOGLE员工晋升申报：员工自愿申报+直接上级推荐+peers推荐评审：），晋升标准：初始定级及晋升速度：硕士（含本科）毕业生定级为T2，博士毕业生定级为T3，从T2晋升至微软能力标准框架微软能力标准框架CrossBoundaryCollaborOrganizationalAgility微软能力标准框架微软能力标准框架levelsTechnical1「CommercialTechnicalCommercialsmall/medium222333 444 555 selfTypicalfunctionlevelsTechnical1「Commerci