医院管理人员培训

常州华山医院韩光明普通列车是依靠机车牵引的，车厢本身并不具有动力，是一种动力集中技术。而采用了“动车组”的列车，车厢本身也具有动力，运行的时候，不光是机车带动，车厢也会“自己跑”，这样把动力分散，更能达到高速的效果。为人正派、有抱负、有干劲、无私无谓、公正透明、任劳任怨、甘于奉献；具有领导能力，能调动集体力量，做出成绩。没有临时观点，不是只想守业不想创业。一，对部门、科室建设有设想，对任期目标有安排1，首先要对所负责部门的发展和建设有设想和行动。从长远规划着眼，做到目标明确，心中有数。要分阶段、有设想、有举措，重落实。2，上任后要将上述设想上下通告，出“安民告示”，征得群众支持、信任和了解，便于接受监督检查，形成上下互动。还要定期总结汇报，供群众和上级评估，得知自己优点和不足，以利前进。二，具备部门、科室领导应有的素质和能力1，部门（科室）领导应争取在业务上能带头。能追得上进展，能洞察全局，把握得住发展方向。2，要富有进取精神，勇于争取新工作，高目标，要有多出成果、出业绩、有提高集体知名度的决心和行动。3，善于学习别人的长处和管理方法，不断学习政策、业务、管理知识，在团队中起模范带头作用。事事从我做起，虚心听取意见，扬善弃恶，发扬正气。4，要有奉献精神。肯于牺牲自我，时时想到集体。5，要善于调动大家的积极性，能团结合作，发挥团队作用。6，要善于沟通内、外，了解别人和外单位的工作、水平和动向。能注意建立合作关系。三，能正确对待被领导者1，要充分了解群众，对下属人员的思想、能力、长处、困难、缺点心中有数。要善于接近各层人、各种人，包括普通一员、有代表性的、特殊的人、难于接触的人。能与群众知心、共事，愿做大家的知心朋友，甘为群众的公仆。能够带领大家一起实干，推动工作向前走。2，要注意科室成员的成长，着力发掘科室里的“苗子”（包括人品素质好、有领导才能的年轻人以及业务尖子），给予培养、提拔，帮助他们达到更高的水平和提到适当的岗位，给他们机会，让他们崭露头角。要提携，不可妒才，更不能压制新生力量，本部门出现几个尖子或领导应视为科室的光荣。12医院中层领导的定位

管理就是让别人有效工作的能力，

有效性是衡量管理能力的唯一标准医院中层领导在医院中处于一个承上启下的重要地位，上有院领导，下有科室员工，处于一个上下空间之中。医院中层领导实际上处在医院管理的“夹缝”之中，上要执行医院决策层的指令，下要带领科室员工努力完成医院和科室的任务。中间则要处理好与同级的关系。科室经营者:服务\营销\品牌科室管理者:文化\战略\团队学科带头人:质量\安全\技术医院中层领导的六项管理取向成果导向凡能力过人的管理者，其思想和行为无一例外地遵循了一下共同的模式，即专注成果。他们非常专注成果，有时甚至疯狂到只专注成果，而其他的东西对他们来说都是次要的，或者根本不值得关心的。01成果是衡量管理是否成功的标志之一。02专注成果会让你更容易成功。03高效的经理人不会纠缠于细节问题，他们把握了基本性的事务，统揽全局，关注结果。1而那些对管理工作头疼不己的经理人凡事亲力亲为，事无巨细都过问，将太多的精力投入到琐碎的日常行政事务中，因此他们常常会感到疲惫不堪。2答案分享

第一种：只看到了图画中最明显的黑色物体，忽略了整幅图画的背景。所以，这部分人存在容易给局部的东西所吸引、看问题缺乏全局性的缺点。第二种：看问题的眼光比较全面和远大，因为他们不但看到了图中的黑影，还看到了整个背景，这部分人在工作和生活中通常喜欢从整体出发，不但能抓住主要矛盾，还有防微杜渐的意识。全局思维的好处增强了全局观念从己知走向未知如何做到全局思维站在全局看现在站在未来看眼前站在本质看现象12如果你把一只青蛙放进开水中，它会立刻跳出来。但是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。然后你继续加温，当温度从摄氏70度升到80度的时候，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，随着温度的上升，青蛙将变得越来越虚弱，直到最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，但青蛙仍留在那里，直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官只能感应出环境中激烈的变化，而对缓慢的变化则没有作用。分析这个故事告诉我们：很多变化都是在慢慢进行的，在刚开始的时候我们可能看不到、也感觉不到；但当我们感受到事情的变化进度，很有可能快变成”一只煮熟的青蛙“了。这个故事还告诉我们：管理应该有远大的眼光，对变化有一定的预见性。紧扣要事紧扣要点的好处使我们的工作和生活目标明确；使我们有更多的时间去学习；使我们有更多的时间与人沟通；使我们有更多时间去放松自己；使我们有更多的时间去思考。紧急不紧急重要1、重要且紧急的事情危机（如医疗纠纷）；2、重要但不紧急的事情制定计划；发展类的工作（如培养新技术专才、病案书写监督、医疗管理制度等）；不重要3、不重要紧急的事情一般性的手术；4、不重要不紧急的事情一些私人电话；一个管理者应该把工作的重心放在第二象限上。他的工作应该这样安排：第一象限上的事情应该先做；第二象限上的事情要花大部分时间做；第三象限上的事情授权做；第四象限上的事情最好不做。这个星期要完成的事情：1、2、3、这个星期必须要完成的最重要的事情：1、2、3、具体工作优先级别估计时间日期安排如何更好地利用时间？学会授权，授予工作时要交代清楚任务、责任和权力03做最重要的事情。02凡事要做好计划，不要凭记忆办事。01用人所长用人所长，容人所短01发展员工优势的好处02节省大量的培训费用；03给医院带来更大的利润；04使员工产生归属感从而使管理更容易。05发展下属优势

01更新招聘和留用人才的观念，用人所长能做事，不唯学历和资历；02安排下属去做他们有优势的工作；03以表扬找对作为工作的重点，鼓励奖励为主；04评估员工时将优势放在但是之后。

既然一个人的工作绩效受这三个方面因素的影响，那么管理者就可以根据以上三个方面去考察下属，从而作为管理者安排工作的考虑点。

性格特点个人兴趣能力个人的工作绩效集思广益如何做到集思广益01在讨论中让所有的人都参与；02鼓励下属提出不同的意见；03学会聆听，避免太快做出决定；04不要预设立场；05有助于集思广益的几种工具。06是一组人员通过开会的方式，互相启发，集思广益，在一定时间内想出各种主意，然后把与会人员对问题的意见收集起来，去解决问题的一种方法。具体做法：具体做法：

（1）会议有1名主持人，有1-2名记录员（记录员最好不是参加正式会议的人员）（2）主持人在会议开始前，简要说明一下开会要解决的问题和讨论的主题。（3）要求所有的与会人士就这个主题来谈自己的建议和想法。在讲话之前一定要考虑这个提案的可操作性，就是可以通过实际行动达到的。（4）后面一个人可以在前面一个人的基础之上加以联想，但是永远不可以说”我想不出来了“，或者”我跟他一样“。（5）主持人或在与会者，不可以对任何一个提案发表看法。（6）记录员记下所有的方案，包括平庸的，古怪的。（7）最后，主持将所有的提案依次罗列出来，从中选出一个最佳方案。创造信任缺乏信任的团队就好像是一个自相残杀的战场，大家想的不是如何共同抗敌，而是你死我活。1这样的团队是留不住人才的，因为它不是人才生长的沃土。2在这样的团队里，人的心灵是压抑的，人性受到扭曲，这样的团队最后只有失败。3品质存款01诚实守信；02表里如一；03尊重别人；04勇于认错；05坦诚相待。管理者人格魅力诚信舍得01一句伤害自尊的批评02可以毁掉长久累积的信任03知识型企业以正面激励为主医院中层领导如何提升执行力？01执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行控制。02

准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为

准则四在职权范围内做事（不要错位）准则三服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则为何没有执行外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；今天出了问题，从昨天找起。工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；为何没有执行力？管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。制度本身不合理——缺少针对性、可行性。执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。缺少大家认同的医院文化——没有形成凝聚力2未布置工作，主动做好；3布置工作，被动做好；1工作中的三种人4布置工作，不去做或做不好；如何提升执行力？正确的人---招聘\任免01做正确的事---方向\目标正确02正确的做事---文化\计划\标准\培训\考核03把事情做正确---医院绩效目标04“科学的程序”是执行的保障目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。01要有明确的起止时间表（deadline）02按轻重缓急排列各项工作优先顺序。03下指令一定要简单明了，没有偏误。04要求下属检视执行条件，作出承诺。05过程中，要不断关注、跟进、紧盯。06设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。07

1、努力学习学管理，转变角色概念；学政策，掌握卫生工作动态；学业务，处在领跑的位置；学知识，扩大知识面；学经营，当好科室的家；学方法，熟悉管理技巧。

2、熟悉医院各项政策，对医院战略决策有明晰的认识，与医院大目标保持一