IBM-内部知识管理KM-人力规划与劳动效率(WE COE)模型及案例(P136)-2012

HumanCapitalManagementMay,2012WorkforcePlanning&EffectivenessMeasurement

CentreOfExcellenceWECOEFrameworkofWECOE人力资源诊断WorkforceHealthcheck人力资源战略WorkforceStrategy人力资源管理转型HRTransformation劳动力规划WorkforcePlanning劳动力转型规划WorkforceTransformationPlanning效率衡量Benchmark劳动力成本模型LaborCost１２３４５６７FunctionDescription

No.

ModelFunctionDescriptionMethod/ToolsCaseStudy１人力资源诊断WorkforceHealthCheck对企业人力资源各个模块进行系统、全面的健康诊断和现状分析，评估企业人力资源管理健康状态或发现制约HR工作的痛点问题，为其它模块的工作提供输入CBMTOPSSQuestionaire海尔２人力资源战略WorkforceStrategy根据企业发展战略的要求，制定企业人力资源战略，指导人力资源各项工作的部署和开展３人力资源管理转型HRTransformation根据企业发展战略和HR总体战略的要求，对HR部门管理模式、组织架构、管理职能、管理流程进行设计、定位，开发培养计划提升HR管理人员的专业能力CBMMetrics海尔４劳动力规划WorkforcePlanning根据企业未来发展的要求，对企业未来人员数量质量进行预测和规划，并与现有人员（数量、质量）进行对比分析，制定人才获取的策略和途径，为招聘、培养、选拔、薪酬激励等人力资源工作提供方向性指引数学模型……首都机场项目建议书５劳动力转型规划WorkforceTransformationPlanning根据企业战略的总体要求，制定企业劳动力转型的路径图，明确涉及劳动力转型各个功能模块的工作内容、目标、实施计划、完成标准、责任人等内容，指引整个劳动力转型工作CBMGanttChartMetrics海尔６效率衡量Benchmarking通过对人力资源管理各项衡量指标（metrics)进行对标分析，对人力资源管理的效率进行评估和监测，为人力资源各项工作的改进提供依据BenchmarkAPQCSaratago海尔７劳动力成本模型CostModel以岗位图谱为基础，核算单位劳动力的人工成本，为实现精细化人工成本控制、监控劳动力效率以及项目管理提供重要依据设计院项目建议书FrameworkofWECOE人力资源诊断WorkforceHealthcheck人力资源战略WorkforceStrategy人力资源管理转型HRTransformation劳动力规划WorkforcePlanning劳动力转型规划WorkforceTransformationPlanning效率衡量Benchmark劳动力成本模型LaborCost１２３４５６７人力资源诊断模块工作目标、内容和交付件工作目标工作方法和工具工作成果工作内容IBM资源投入对企业人力资源现状进行健康诊断和分析，掌握人力资源管理的基本信息了解企业人力资源基本信息（组织架构、职责、流程、人员状态等）采用Topps模型设计调查问卷，进行问卷调研或根据Topps模块设计访谈提纲进行访谈和座谈调研工作对调查问卷进行统计分析、总结访谈座谈发现的问题，并采用问题树的逻辑进行根本原因分析撰写访谈调研报告，对发现的问题提出方向性的改进建议TOPPS方法论问题树（RootCauseAnalysis）调查问卷访谈/座谈调研内部专家研讨IBM顾问：2人工作时间：20～30天《XXX人力资源诊断分析报告》6人力资源诊断方法论 TOPPSS是IBM各组织制定人力资源转型路径的辅助工具，用来定位统一的关键性问题和风险，以达到转型目标。 TOPPSS是IBM用来促进高水平、战略性人力资源职能的方法论框架，及其辅助关键变革工具——技术(Technology)，组织(Organization)，人员(People)，流程(Process)，战略(Strategy)和服务供应(Sourcing)。要素定义技术运用技术，包括HR/薪酬/ERP系统，员工自助服务，经理自助服务，考勤系统，员工管理系统，HR门户，其他HR界面和工资系统等。组织人力资源组织的设计以及为客户提供人力资源服务时，在个人及业务干系人层面的内在能力。人员人力资源实践者的个人能力以及团队能力。流程支撑HR提供服务及其技术节点的业务流程和其他支持流程的TOPPSS要素。战略在整个组织背景下，人力资源总的使命和目标。服务供应不同的服务供应商，包括内部供应商、单独的流程服务提供商，以及整个人力资源服务提供商。7TOPPSS整体工作框架下一代人力资源补充内容技术组织人员流程战略服务供应A.人力资源服务交付和流程A1.人力资源交付渠道和策略

A2.人力资源服务投资组合和发展

A3.人力资源流程改善

A4.人力资源服务交付卖方管理

B.人力资源管理系统B1.人力资源管理策略和结构

B2.人力资源管理改进

B3.人力资源管理优化

B4.人力资源管理服务供应和卖方管理

C.人力资源运行成本

通过问卷和模板来支持每个TOPPSS的每项内容

IBM将采用六种输入对企业进行人力资源诊断O－组织P－流程S－资源整合P－人员T－技术阅读文件人力资源系统内部问卷深度访谈高管和人力资源管理者人力资源满意度调查问卷研讨会S－战略LEVELOFPERFORMANCEWorldClassPerformanceGapActualOverTimeQualityCostTime基准比对调查8TOPPSS工具用来诊断企业当前人力资源管理体系的现状并判定其中影响重大和提升紧迫的问题领域问题TOPPSS工具信息化人员流程组织资源整合缺乏承担明确的人才管理职责的部门和岗位经理的绩效管理流程不能识别好的人员经理XXXXXX缺乏高端的领导人才发展的专业人员XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXD1XXXD2XXXD3B1B2B3C1C2C3战略缺乏清晰的人力资源战略规划A1XXXA2XXXA3E1E2E3F1F2F3企业战略发展提出的要求企业自身人才和经理的期望领先企业的人力资源管理体系与实践人力资源管理体系的现状主要差距和问题9通过基准比较与TOPPSS工具对企业人力资源管理成熟度进行评估公司S-战略无意识没有概念1O-组织P-流程P-人员T-信息化S-资源整合卓越在所有行业中领先6有意识了解、计划实施2发展中起步，具备基本能力3执行有效在本行业中有竞争力4行业领先在本行业中领先5基准10形成针对企业的人力资源管理现状分析报告StrategyTodayCompanyHRhasdevelopedastrongfocusanddirectiontoreduceHRcostsandincreaseHR

customersatisfactionHRstrategyisformallydocumentedhoweverthereisnoexplicitlinkagebetweentheorganization’s

businessstrategyandemployeeperformancemeasuresTheL&Dstrategyisnotalignedwithbusinessobjectivesandperformancegoals,andnot

leveragedtoenhancecorporatecompetitivepositionHumanCapitalStrategyOverallResultsRiskManagementx1OrganisationalEffectivenessx1EmployeeServicesx1HRDevelopmentx1CorporateEmployeeRelationsx1ManufacturingHRx1HRGMHR&ISDirectorHRPAGeneralHRx6Safetyx7Trainingx7Industrialrelations,grievancesx2WorkersCompx6Safetyx3Securityx1Rehabilitationx4Payrollx6HRsystemsx1Diversityx1Recruitment&Rem/Bensx4

WorkforcePlanningx1HROtherTrainingx1Financex1Commsx1当前的组织结构CurrentHRServiceOfferingsCurrentprocessstateEfficiencyGapCurrentHRspendperemployee$US当然HR系统覆盖的范围9%45%46%20%60%20%战略计划客户服务目前HR体系的状况高绩效的HR体系行政事务11FrameworkofWECOE人力资源诊断WorkforceHealthcheck人力资源战略WorkforceStrategy人力资源管理转型HRTransformation劳动力规划WorkforcePlanning劳动力转型规划WorkforceTransformationPlanning效率衡量Benchmark劳动力成本模型LaborCost１２３４５６７人力资源战略模块工作目标、内容和交付件工作目标工作方法和工具工作成果工作内容IBM资源投入在深入理解企业战略的基础上，澄清为有效支撑企业战略的实现，企业需要拥有怎样的人才队伍和人力资源战略，以及为打造这样的人才队伍，企业的人力资源管理策略是什么，从而保证企业后续所有人力资源建设的投入与企业战略方向紧密联结人力资源战略体系设计工作将基于企业发展战略明确的前提通过访谈、文件阅读等方式了解现状，收集内外部数据并进行研究分析通过研讨确定规划方案与实施计划TOPPS方法论标杆企业领先实践访谈/座谈调研内部专家研讨IBM顾问：2～3人工作时间：60～90天《人力资源战略规划方案》《人力资源战略实施计划》人力资源战略模块方法论HumanCapitalManagement|15-Nov-24

14企业战略解读内部人力资源诊断人力资源战略制定人力资源战略执行规划外部环境分析战略分析战略制定战略执行人力资源战略模块工作框架HumanCapitalManagement|15-Nov-24

15企业战略人力资源战略企业外部环境企业内部环境企业外部人力资源环境企业内部人力资源环境分析与评估分析与评估劳动力规划劳动力转型规划人力资源管理转型组织人员流程技术对人力资源战略IBM有以下三个核心观点澄清支撑战略实现的企业人力资源战略，为人力资源管理体系的建设明确目标人力资源管理的最终目标是为企业源源不断地输送足以支撑企业战略实现的人力资源，因此需要首先澄清企业的战略实现对未来人才队伍建设和人力资源战略提出的需求落实人力资源战略执行，指导后续人力资源流程完善与系统建设根据企业的人力资源战略，反观其对未来企业整体人力资源管理提出的要求，进而落实为后续模块中人力资源管理流程完善和系统建设的指导原则123建立对企业战略明晰的理解，是任何人力资源体系建设与完善工作的根基任何真正有价值的人力资源体系建设与完善必须是建立在对企业战略明晰的理解之上的，基于明晰的战略理解，澄清战略实现对人力资源工作的要求，才能确保投入回报161.充分理解企业战略的目的是掌握企业发展对人力资源的整体要求HumanCapitalManagement|15-Nov-24

17企业战略解读内部人力资源诊断人力资源战略制定人力资源战略执行规划外部环境分析目标与执行体系战略目标核心价值观使命愿景

企业的愿景、使命、核心价值观、战略目标是什么？

企业的关键成功因素是什么？

企业战略实现的核心能力是什么？

企业战略对人力资源的要求是什么？人力资源管理如何匹配和支撑？通过对企业战略的解读，分析企业的核心能力要求使命和愿景使命：创造积极文化，推动社会发展愿景：做中国管理最好的企业员工对企业的满意度公众和社会对企业形象的美誉度利润的持续增长性管理理念新的突破和创新资源利用的有效性战略方向定位：聚焦高端正餐和以商务人士为主的中档自助餐目标：2011年实现XX个亿销售收入，XX家门店2013年通过直营连锁和收购兼并实现XX个亿销售收入，XX家门店核心能力要求具有明晰的战略目标和基于战略分解的举措认同企业文化的人才形成自身特色的管理体系和模式管理体系和模式的信息化产品的研发和创新能力通过优质菜品和全程客户体验，吸引高端商务人群；通过强有力的管理平台和可复制的业务模式，实现规模扩张菜品客户关系就餐环境服务战略投资快速扩张进而分析企业战略的实现需要怎样的人力资源予以支撑战略要求：1.在全组织上下贯彻支持分阶段业务发展的“人才”意识，强化业务部门的人力资源职能2.创造一个以责任心和价值创造为驱动的文化，把价值评价的标准与开放和信任的环境结合起来3.创造和确定具有竞争力的员工的价值定位分阶段实施不同的招聘策略，持续招募行业内的优秀人才分阶段采用不同的内部培养机制充分发掘人才潜力6.为各阶段的关键人才的成长和发挥创造空间 7.通过长效激励设计和职业发展计划保留有价值的人才企业战略1.贯彻支持分阶段业务发展的“人才”意识2.建立以责任和价值为驱动的文化5.分阶段重点培养人才6.为关键人才的发展创造空间4.分阶段重点招募人才7.长效激励留住核心人才KPI：－关键岗位招聘合格率－核心人才流失率－核心人才培养数－人均利润贡献率－员工满意度3.提出具有竞争力员工价值定位不同的企业发展战略，应匹配与之相一致的人力资源战略人力资源与企业战略的具体配合方式基本经营战略人力资源战略特

点低成本低价格经营战略吸引式战略集权式管理，生产技术较稳定，市场较成熟企业注重员工的可靠性与稳定性工作高度分工严格控制严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系独创性产品经营战略投资式战略以创新和独特的产品战胜竞争对手，注重员工独立思考和创新能力通过聘用较多员工形成备用人才库，储备多种专业人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源，担负了较重的责任高品质产品经营战略参与式战略产品的优秀品质依赖于员工的主动参与重视培养员工的归属感和合作参与，员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等2.外部环境分析主要分析外部环境和行业发展因素对企业未来人力资源需求与策略的影响宏观环境分析行业分析分析的内容经济环境分析政治环境分析人文环境分析技术环境分析行业周期分析技术趋势分析竞争状况分析行业价值链分析宏观环境因素影响公司发展战略选择，从而影响公司未来的人力需求状况国家相关法律法规影响公司的人力资源政策宏观人文环境影响的未来的人才供给状况，公司需据此制定相应的对策和预案新技术的发展影响公司对技术人才的获取、培养和激励政策根据行业所处的发展阶段的特点和要求，制定公司人力资源管理策略对于行业技术趋势的分析，明确对技术序列人员的专业能力要求行业竞争状况决定了行业内人才的竞争，公司应制定针对性的人才管理策略，保留和激励核心人才行业价值链影响公司的发展战略选择，从而影响公司的人力资源战略对人力资源可能的影响21企业战略解读内部人力资源诊断人力资源战略制定人力资源战略执行规划外部环境分析宏观环境分析工具——PEST分析企业经济环境经济增长货币政策投资政策就业状态社会、文化、自然环境人口、地理生活方式社会价值生态保护政治环境开放程度国际关系法律法规政策导向技术环境技术变革速度新技术发展PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响PEST分析提供的是一个框架，根据具体环境和企业实际，在咨询过程中确定分析的重点内容和相关指标EconomicPoliticalSocialTechnological宏观环境分析重点是分析与行业相关的某一特定因素变化对战略和公司人力资源管理的影响及可能的对策内容与行业的相关因素具体的变化与趋势机会威胁可能的对策经济GDP增长速度区域经济状况未来3年预计GDP以10%的速度增长业务增长，人力资源需求增加建立雇主品牌，吸引人才政治行业政策劳动法律法规新劳动法出台增加人力资源管理风险和成本可考虑将部分社会化员工转为合同制员工人文人口数量大学毕业生数量大学毕业生供给增加，但特定专业人才供给减少人力资源供给充分特定人才获取难度加大开展实习生计划，提前与特定人才接触技术通信行业技术变化竞争行业技术变化三网融合成为行业的主流现有技术人才知识结构不能支撑公司战略转型加强战略转型期的技术人才管理，调整原有技术团队的知识结构23行业分析的重点是行业的发展趋势对公司人力资源管理提出的要求。例如：对行业竞争态势的判断，影响公司对特定人才的激励和保留策略制定语音数据视频固定宽带互联网及其他移动语音数据视频固定宽带互联网及其他移动语音数据视频固定宽带互联网及其他移动新移动新电信CDMA新联通GSM人才竞争激烈，尤其是市场营销策划、专业技术人才获取难度加大注意搜集竞争对手人力资源管理的动态信息，调整公司的人力资源战略制定针对性的人力资源制度，加强对公司核心人才的激励和保留对人力资源管理的要求全业务运营，三家运营商的竞争将聚焦于某些特定区域这些竞争不仅仅是市场竞争，还包括人才等资源的竞争对竞争态势的判断24

3.IBM将采用六种输入对企业进行人力资源诊断O－组织P－流程S－资源整合P－人员T－技术阅读文件人力资源系统内部问卷深度访谈高管和人力资源管理者人力资源满意度调查问卷研讨会S－战略LEVELOFPERFORMANCEWorldClassPerformanceGapActualOverTimeQualityCostTime基准比对调查25企业战略解读内部人力资源诊断人力资源战略制定人力资源战略执行规划外部环境分析其中，基准比对有强大的数据库支持，可将企业的HR管理水平与同行业中标杆企业予以对比1.HR管理水平基准比对的数据库包括487家公司,分布在全球41个国家和以下9个行业：

2.问卷调查的内容涵盖了HR管理的全部流程,共370个问题，70%量化的数据。3.关键维度计算0%100%100%100%884538SampleSample26TOPPSS工具用来诊断企业当前人力资源管理体系的现状并判定其中影响重大和提升紧迫的问题领域问题TOPPSS工具信息化人员流程组织资源整合缺乏承担明确的人才管理职责的部门和岗位经理的绩效管理流程不能识别好的人员经理XXXXXX缺乏高端的领导人才发展的专业人员XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXD1XXXD2XXXD3B1B2B3C1C2C3战略缺乏清晰的人力资源战略规划A1XXXA2XXXA3E1E2E3F1F2F3企业战略发展提出的要求企业自身人才和经理的期望领先企业的人力资源管理体系与实践人力资源管理体系的现状主要差距和问题27通过基准比较与TOPPSS工具对企业人力资源管理成熟度进行评估公司S-战略无意识没有概念1O-组织P-流程P-人员T-信息化S-资源整合卓越在所有行业中领先6有意识了解、计划实施2发展中起步，具备基本能力3执行有效在本行业中有竞争力4行业领先在本行业中领先5基准28形成针对企业的人力资源管理现状分析报告StrategyTodayCompanyHRhasdevelopedastrongfocusanddirectiontoreduceHRcostsandincreaseHR

customersatisfactionHRstrategyisformallydocumentedhoweverthereisnoexplicitlinkagebetweentheorganization’s

businessstrategyandemployeeperformancemeasuresTheL&Dstrategyisnotalignedwithbusinessobjectivesandperformancegoals,andnot

leveragedtoenhancecorporatecompetitivepositionHumanCapitalStrategyOverallResultsRiskManagementx1OrganisationalEffectivenessx1EmployeeServicesx1HRDevelopmentx1CorporateEmployeeRelationsx1ManufacturingHRx1HRGMHR&ISDirectorHRPAGeneralHRx6Safetyx7Trainingx7Industrialrelations,grievancesx2WorkersCompx6Safetyx3Securityx1Rehabilitationx4Payrollx6HRsystemsx1Diversityx1Recruitment&Rem/Bensx4

WorkforcePlanningx1HROtherTrainingx1Financex1Commsx1当前的组织结构CurrentHRServiceOfferingsCurrentprocessstateEfficiencyGapCurrentHRspendperemployee$US当然HR系统覆盖的范围9%45%46%20%60%20%战略计划客户服务目前HR体系的状况高绩效的HR体系行政事务294.在外部环境分析与内部现状诊断的基础上，制定人力资源战略行业分析运营模式分析宏观环境分析战略解读公司外部公司内部人力资源管理外部环境分析

--人力资源管理面临哪些外部环境

--人力资源管理所处的行业特征如何优化人力资本的使用？如何使员工与企业战略相一致？要达到业务目标，需要什么样的资源、技能、行为？企业人力资源管理的远景目标是什么？哪些人才对于企业的未来发展战略至关重要？针对这些核心人才，在人力资源管理上采取哪些吸引、激励和保留策略人力资源战略IT基础架构HR与业务单位的支持资源与知识资产管理机制任用/发展识别/选拔培养/赋能Transform&Sustain激励/保留

30企业战略解读内部人力资源诊断人力资源战略制定人力资源战略执行规划外部环境分析确定公司的岗位族群之后，根据公司的战略和业务模式分析的结果，定义公司战略发展所需的关键人才，作为企业人力资源战略的重点战略方向关键成功要素关键人才职位族群专注于移动信息产业积极向企业市场拓展控制价值链关键环节产品和服务拓展战略转型技术趋势把握客户细分和特有价值定位持续的产品创新创造性营销行业价值链整合商业模式创新品牌和规模优势建立高级管理人才市场策划人才大客户经理主营业务技术人才通讯与IT融合技术人才管理序列市场营销序列销售序列技术族群技术族群31最后，根据所有上述分析的结果，讨论确定人力资源的愿景和人力资源战略创建世界一流人力资源管理通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。人力资源愿景人力资源战略关键人才管理序列，市场营销序列，销售序列，技术族群吸引策略人才是公司的重要资源，公司将提供高于市场水平的薪资；在目标人才市场建立公司的雇主品牌以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队激励策略公司倡导绩效导向的文化，绩优者享有更多机会采用利润分享计划、奖励政策、绩效奖励等激励手段保留策略公司为员工创造价值；关注员工的家庭注重团队建设、自我管理和授权管理注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系32以企业发展战略为出发点，以人力资源战略为中心，实现选、育、用、留等战略性职能选拔和招聘培训和发展绩效考核薪酬和福利战略性的人力资源管理体系人力资源战略选人育人用人留人1－3年3－5年引进具有一定经验与水平的中级技术人才，加以内部培养建立导师制，加强专业培训与辅导；建立技术类职业发展通道及时考核与激励，侧重对技术人员能力指标的考核，强调内部协调区分管理与技术职族，对技术人才建立合理且富竞争力的薪酬体系技术管理人才以内部培养为主、外部引进为辅继续导师制，建立内部专业培训与辅导完善考核体系，强调对能力与管理的考核指标，丰富激励手段，加强内部竞争机制完善薪酬体系针对关键人才，获取方式要充分考虑外部引进与内部培养之间的平衡关系内部培养外部引进在业务转型过程中，首先要清楚企业短时期和中长时期的什么样的人才是短缺的。外部引进和内部培养只是工具和渠道满足企业发展和业务发展对人才的需求。技术人才职能管理人才销售人才领导人才业务管理人才市场管理人才34外部引进与内部培养的比较市场上有现成的所需要技能竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变高效、流动性强的劳动力市场，个人可以推销其技能组织的凝聚力和合作不十分重要广泛地从外部招聘甚至经理级别的人员希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩峭能达互要求时，各层次都有大量人员流动引入新鲜的血液，新想法建立卓越业绩的新标准能迅速增加人数或改变技能适合雇用的高水平人才很有限新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化公司特有的技能和知识存在于员工之中竞争环境稳定，可预测未来的技能需求劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要较高的集体凝聚力和协调合作招聘人门水平的人员、全部实行内部提升－只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定用发展和提升的机会激励和保留人才公司保持对于业绩、质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低快速转变较困难培养后人才流失给公司造成的损失适用条件特点优点缺点和局限性人才获得外部引进内部培养核心能力关联性是选择合适的人才获取方式的有效工具。其第一步是，将前期战略分析成果导入矩阵工具，澄清不同矩阵象限中的衡量标准承接前期战略研究成果澄清矩阵中的关键衡量要素36普通能力312组织的营运组织的改变核心能力4总经理副总经理总工程师营业厅经理VIP客户经理客户信息员网络工程师市场策划主营业务技术企业客户经理通信与IT融合技术账单员内勤员话务员关键性目标能力(80:20)内部培养核心专业(100:0)引进外部专业(90:10)符合快速变化要求(60:40)岗位核心能力关联性分析大客户经理分析的第二步是，将核心岗位族群序列中的岗位通过分析匹配到岗位核心能力关联性分析矩阵图中XX企业37然后，以此为依据配套相应的人才获取方式、管理机制及用工方式正式工员工内部培养获取人才内部晋升获取人才人才推荐

正式员工小部分先进人才由外部招聘方式获取大部分人员有内部培养或晋升方式获取人才推荐

固定期限员工季节用工小时工核心管理职能人才由内部获取网络招聘固定期限员工小部分核心技术人才由外部招聘方式获取大部分核心技术人才有内部培养或晋升获得网络招聘普通能力312组织的营运组织的改变核心能力4总经理副总经理总工程师营业厅经理VIP客户经理客户信息员网络工程师市场策划主营业务技术企业客户经理通信与IT融合技术账单员内勤员话务员关键性目标能力(80:20)内部培养核心专业(100:0)引进外部专业(90:10)符合快速变化要求(60:40)岗位核心能力关联性分析大客户经理38IBM人力资源战略HumanCapitalManagement|15-Nov-24

39测量因素IBM作为一个伟大的雇主的独特之出IBM人力资源战略重点资源管理

员工发展

绩效

人力资源能力生产效率

多元化

弹性工作场所

学习

领导能力发展绩效管理吸引,激励

和保留我们行业中最好的人才5.在企业人力资源战略明确后，将人力资源战略分阶段进行计划第一阶段（短期计划）搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升管理水平。构建人力资源管理整体政策及管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，逐步与现代企业人力资源管理接轨。集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节。系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平。全面推动人力资源管理体系的运作，对全公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善，并落到实处，在公司内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，初步达到国际化管理水平，使一大批干部快速成长起来，推动企业现代化、国际化进程及战略目标的实现。完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到国际水准，形成一批能够管理世界级企业的人才队伍，使人力资源成为公司的核心竞争力之一，并具备国际竞争力，使人力资源对公司整体工作发挥牵引作用。第二阶段（中期计划）第三阶段（长期计划）企业战略解读内部人力资源诊断人力资源战略制定人力资源战略执行规划外部环境分析同时，分别从人力资源管理政策和体系、制度和机制、方法和手段三方面分别予以规划HumanCapitalManagement|15-Nov-24

41人力资源政策和管理体系人力资源管理制度和机制人力资源管理方法和手段第一阶段：制订公司人力资源总体政策及战略目标，使得人力资源政策与企业目标相合；构建人力资源管理体系框架，打造管理平台、协调整个公司人力资源管理思想和管理实务；建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式，在构建人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式，进行综合统筹与协调。使各所属企业的人力资源管理即符合公司统一规范，又能够相互交流，取长补短，在互动中共同提升整个公司人力资源的管理水平。第二阶段：推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个公司的人力资源政策、管理水平的一致性，将综合统筹、分级管理的模式落到实处，发挥综合管理的效用，使得公司人力资源政策具备国际竞争力。第三阶段：对人力资源管理体系及各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，推动主体政策水平的上升，进入战略与前瞻性的人力资源管理阶段，达到国际先进水平。从人力资源管理政策和体系、制度和机制、方法和手段三方面分别予以规划（续）HumanCapitalManagement|15-Nov-24

42人力资源政策和管理体系人力资源管理制度和机制人力资源管理方法和手段第一阶段：建立、健全各项制度及用人机制，做到以制度规范、引导和提升企业的人力资源各项管理工作，健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度，使得每项工作都有章可循；开展、落实现有各项制度，做到成形一个落实一个。第二阶段：切实推进各项管理制度的落实、修订及完善，取得实际效果；将这些制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性，用制度及机制来对人才进行导向、约束、牵引，发挥综合效用，做到“人尽其才，才尽其用”，促成一大批人才脱颖而出。第三阶段：随着各阶段人力资源政策的变化，对各项制度加以修订和升级。力争经过若干年的管理实践，形成一套具有国际竞争力和新疆三联集团特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制，为企业战略人才的取得提供制度保障。从人力资源管理政策和体系、制度和机制、方法和手段三方面分别予以规划（续）HumanCapitalManagement|15-Nov-24

43人力资源政策和管理体系人力资源管理制度和机制人力资源管理方法和手段第一阶段：根据应企业需求引进合适、有效的现代管理工具及方法，使新疆三联集团人力资源的日常管理工作更加高效和精确，从而使日常管理实务跃上现代化的台阶（主要包括职位评价工具、人才选聘工具的引进等等）；有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训，掌握现代企业人力资源管理的技能、方法和手段。第二阶段：在推进各项人力资源管理的过程中，对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，融入到人力资源管理体系中来，做到真正为我所用，发挥其最大效用，全面推进公司人力资源管理各项工作，解决从原有人事管理到人力资源管理中的大量难题与技术性工作，全面提升人力资源基础工作的高效率、高质量及现代化水平，用现代企业的人力资源管理手段及方法来支撑人力资源管理政策及体系的运作并取得综合效果。第三阶段：通过人力资源管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障。44最后形成人力资源战略实施计划与路线图，以保证人力资源战略的落地后备队伍建设人才管理流程设计领导力和核心能力模型设计201220102011能力体系专业能力模型设计专业能力模型推广应用专业人才培训和发展体系领导力培养体系职业生涯管理和认证体系设计推广应用领导力模型和核心能力模型推广应用培训体系招聘和人才选拔调配流程设计招聘和人才选拔配置流程的推广实施绩效管理绩效管理体系推广应用职业认证和专业晋升人力资源未来五年工作计划领导者任用和发展薪酬管理薪酬体系设计应用岗位评估20122013FrameworkofWECOE人力资源诊断WorkforceHealthcheck人力资源战略WorkforceStrategy人力资源管理转型HRTransformation劳动力规划WorkforcePlanning劳动力转型规划WorkforceTransformationPlanning效率衡量Benchmark劳动力成本模型LaborCost１２３４５６７人力资源管理转型模块工作目标、内容和交付件工作目标工作方法和工具工作成果工作内容IBM资源投入澄清为有效支撑企业战略的实现，企业需要拥有怎样的人力资源管理角色，人力资源管理的管控模式与组织结构，人力资源管理的流程优化，人力资源管理团队应具备的能力，以及人力资源管理转型的规划路径，从而保证企业人力资源管理能够支撑并促进企业战略目标的实现人力资源管理转型将基于企业发展战略明确、人力资源战略清晰的前提通过访谈、文件阅读等方式了解现状，收集内外部数据并进行研究分析通过研讨确定规划方案与实施计划TOPPS方法论业务组件模型（CBM）标杆企业领先实践访谈/座谈调研内部专家研讨IBM顾问：3~5人工作时间：90~120天人力资源管理转型策略人力资源管控模式与组织结构人力资源管理关键流程优化人力资源专业能力辞典人力资源专业能力提升建议人力资源管理转型规划架构与路径图人力资源管理转型整体框架-IBM将从人力资源的增效/整合/发展/变革四个不同角度，帮助企业进行人力资源管理的转型流程体系优化参照流程体系母本，对人力资源职能管理流程，如招聘任用、薪酬设计、工资发放、教育训练、等流程进行整体优化;并可将能力、岗位等人力转型成果融入设计信息系统提升叁照标竿企业全球人力资源管理信息建设蓝图与多元实施方案，全面考虑优化流程体系和企业特性，开发提升信息系统功能，以支持业务运营和决策分析。人员能力配置参照人员配置和能力要求标竿，结合企业业务需求，引进先进人力资源管理培训内容和教学方法，开发个性课程，配合师资共同提供能力提升课程。组织架构整编结合创新的人力资源管理运营模式，总合流程体系优化、信息系统提升、人员能力配置等转型方向，叁照企业业务需求，构建整编企业人力资源管理的组织架构。人力资源变革人力资源发展人力资源增效人力资源整合组织系统人员流程47HumanCapitalManagement|29-May-09人力资源管理转型通过七个步骤实施HumanCapitalManagement|15-Nov-24

48现状分析HR角色定位HR管控与组织结构HR管理流程HR能力提升HR转型规划HR信息系统12345761.IBM将基于现状分析企业人力资源管理，并基于差距提出改进建议企业战略提出的要求企业自身人才和经理的期望领先企业的人力资源管理体系与实践人力资源管理职能现状主要差距和问题改进建议现状分析现有的职能

理想的职能人力资源专家10203040403020101020304040302010

变革推动者员工激励者战略伙伴

49HumanCapitalManagement|29-May-092.IBM将从客户细分与业务特性两个维度分析企业人力资源管理角色定位内部客户业务部门非业务部门员工330，000+高管5，000+IV&T300+经理30，000+运作效率顾客满意最适方案企业战略人力资源目标协同与共享服务发掘设计功能定位选择50HumanCapitalManagement|29-May-09从人力资源管理的历史演变和现实来看,不同公司,甚至是同一公司的不同阶段,人力资源管理可能扮演不同的角色.不同的角色对公司的增值起着不同的作用行政管理职业化服务经营者伙伴基本实务的执行与实施项目的设计与开发是管理层经营计划的一员服从导向被动应对预期需求,应对及时数据记录确保操作的适当性前瞻性,主动采取行动改进公司绩效技术支持教师/专家经营领导者重心在于技能工作中心在于项目的设计重心在于未来51HumanCapitalManagement|29-May-09人力资源增效人力资源

整合人力资源

发展人力资源

变革IBM将帮助企业明确人力资源管理的角色定位，实现人力资源职能向更高战略性提升10%战略规划30%客户服务/管理咨询行政管理60%10%战略规划30%客户服务/管理咨询行政管理60%XX%战略规划XX%客户服务/管理咨询行政管理XX%原有人力资源分工组合新人力资源分工组合52HumanCapitalManagement|29-May-093.人力资源管理可以通过管控实现其关键功能53战略引导、政策指引人事管理（高层人员的选拔聘任）预算管理（成本、编制）信息共享培训资源支持HR管理团队的建设确定方向和原则确保合适的人执行战略通过计划确定具体指标实现及时反馈满足发展需求提高团队效率HR管控手段主要功能HumanCapitalManagement|29-May-09结合企业管控现状，通过综合分析，建立正确、适用的人力资源管控模式54人力资源管理管控模式直管型：全面管理中心整合型：政策监管中心柔性型：战略服务中心由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或者不需要差异性改进对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导：对选拔、培养、使用、保留、淘汰等专业模块等核心进行战略性管理和监控，对于集团战略性核心员工垂直管控面向集团管理层、集团本部员工和集团下属子公司，提供统一、共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务，人力资源在集团发展中发挥战略性服务功能根据企业整体管控模式要求，结合企业发展阶段、发展规模、业务特征选择合适的人力资源管控模式HumanCapitalManagement|29-May-09在明确管控模式后，梳理并优化人力资源管理的组织结构55操作理念集团各部门集团HR部门集团总裁公司总经理公司各部门公司HR部门直线领导业务指导协作沟通HumanCapitalManagement|29-May-09明确划分人力资源管理各单元的职责与权限，形成人力资源组织结构图集团总部城域共享服务中心门店区域营运中心56HumanCapitalManagement|29-May-09同时，明确人力资源管理组织中岗位的设置与岗位职责门店职能人力资源中心城域

人力资源总部职能区域职能负责集团员工薪酬福利的计算发放负责集团员工绩效考核数据的收集与计算负责办理所在城域员工调配手续负责组织所在门店除总部选拔范围外的员工选拔培养负责对所在门店主管、核心技术类岗位人员的培养负责组织所在门店除总部管理范围外员工的绩效管理保持企业文化一致性、负责人才培养（管理技能和业务技能）负责所在部门资产实物的管理负责根据集团战略目标确定人力资源战略，进行人力资源规划负责制定集团人力资源管理政策与制度、流程、规范负责集团薪酬总额预算、人力资源成本预算的制定负责组织集团经理级、主管、专员和核心岗位人员（核心技能岗位）的选拔负责集团总部经理级和门店经理级以上员工的绩效管理负责集团岗位职务说明书、任职资格体系、岗位分类、岗位评估的工作负责集团的定岗、定编和岗位的动态管理负责集团总部和各门店管理类人员的调配区域营

运中心门店人力资源管理人力规划岗位管理薪酬福利选拔发展绩效管理岗位管理薪酬福利绩效管理57HumanCapitalManagement|29-May-09了解环境需求4.人力资源管理流程的设计通过三个主要步骤保证流程与战略目标一致性，流程自身的完备性和可操作性输入输出流程绩效指标判断子流程之间的关系判断子流程自之间的信息流流程____________________________子流程________________________流程分解图Level1-3职能分布图Level3关键成功要素分析战略及环境变化对战略能力和流程的要求绘制流程图描述流程中步骤的定义定义职责，流程业绩评估指标确保目标一致确保流程可操作确保流程完备58HumanCapitalManagement|29-May-09通过分析建立人力资源管理流程分解框架3级流程人力资源管理1级流程2级流程选用育留招聘和录用培训管理薪酬福利绩效管理调配职业发展选拔管理离职管理岗位管理人力资源策略管理识别筛选培训需求HR-06.01制定培训计划HR-06.02准备实施培训HR-06.04执行培训行政事务HR-06.05评估培训效果HR-06.06进行职业发展评估HR-07.01制定个人职业发展计划HR-07.02实施职业发展计划HR-07.03收集调配需求信息HR-05.01实施员工调配HR-05.04评估调配者HR-05.03开发培训师资、教材教法HR-06.03确定薪酬福利架构和方案HR-08.01计算员工薪酬及福利交纳HR-08.02支付员工薪酬福利HR-08.03确定绩效管理方案HR-09.01制定绩效考核方案HR-09.02实施绩效辅导HR-09.03进行绩效考核HR-09.04收集离职信息HR-10.01实施绩效面谈HR-09.05制定招聘计划HR-03.01确定招聘岗位要求HR-03.02选择应聘者HR-03.04处理合同及入职HR-03.05评估招聘效果HR-03.06制定选拔计划HR-04.01公示选拔信息HR-04.02实施选拔培训与测评HR-04.04定岗HR-02.01编制岗位说明书HR-02.02定编HR-02.03实施选拔晋升HR-04.05分析内部人力资源需求HR-01.01调查外部市场HR-01.02制定人力资源策略与计划HR-01.03谋进行面试准备HR-03.03执行与评估人力资源策略与计划HR-01.04评估岗位体系执行效果HR-02.04评估选拔管理执行效果HR-04.06评估员工调配效果HR-05.05进行职业发展回顾HR-07.04评估薪酬福利执行效果HR-08.04评估绩效管理执行效果HR-09.06进行离职调查HR-10.02实施离职面谈HR-10.03办理离职手续HR-10.04评估选拔者HR-04.03发布调配信息HR-05.0259HumanCapitalManagement|29-May-09并优化设计人力资源管理关键流程60HumanCapitalManagement|29-May-09流程编号HR-01.01流程名称分析内部人力资源需求流程说明根据企业战略发展目标对人力资源的要求、集团各级部门对人力资源的需求，进行内部人力资源需求的分析。流程输入流程输出输入企业战略目标提供部门人力资源中心输出内部人力资源需求分析报告接受部门人力资源中心主责部门人力资源中心所有者业务流程描述01HR-01.01.10制定人力资源战略目标人力资源中心总经理根据企业战略制定人力资源中心的战略目标02HR-01.01.15与各总经理沟通讲解人力资源目标人力资源中心规划员根据确定的人力资源目标和各经理沟通讲解03HR-01.01.20确定内部人力资源需求调查项目和途径人力资源中心规划员确定内部人力资源需求调查的具体项目和途径并下发收集04HR-01.01.25组织收集内部人力资源需求信息各单位总经理及指定收集人根据下发的内部人力资源需求收集要求组织收集对人力资源的需求05HR-01.01.30汇总并组织评审内部人力资源需求信息人力资源中心规划员汇总各单位提交的人力资源需求并组织相关人员进行评审并形成流程图与流程说明，以保证流程的有效实施61HumanCapitalManagement|29-May-095.基于企业人力资源管理的转型与提升，明确HR职能人员的专业能力要求HumanCapitalManagement|15-Nov-24

62《专业能力辞典》专业能力辞典Model要求是什么？专业能力层级期望Expectation标准是什么？专业能力发展建议Suggestion如何提升？首先，通过访谈与分析提炼HR通用专业能力与HR各序列知识技能HR专业通用能力XX序列知识技能XX序列知识技能XX序列知识技能HR职能人员共同应具备的专业能力与岗位族群相关，且与高绩效有重要关联作用的能力，属于“冰山”以下的能力HR不同工作类别的人员应分别具有的知识技能与岗位序列相关，且与高绩效有重要关联作用的知识与技能，属于“冰山”以上的知识专业能力反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力/技能/知识要求与岗位族群/岗位序列/工作角色相联系HumanCapitalManagement|15-Nov-24

63其次，分别设计专业能力与知识技能的层级期望HumanCapitalManagement|15-Nov-24

64最后，根据专业能力与知识技能的要求对应相关的培训课程HumanCapitalManagement|15-Nov-24

65人力资源课程与能力、知识技能对应表从基础学习、深入学习、在岗学习三个纬度设计专业能力与知识技能的发展建议HumanCapitalManagement|15-Nov-24

666.IBM将基于企业人力资源管理现状与转型目标，为企业规划人力资源管理转型路线图，明确各阶段重点行动计划HumanCapitalManagement|15-Nov-24

67企业战略提出的要求企业自身人才和经理的期望领先企业的人力资源管理体系与实践人力资源管理职能现状主要差距和问题改进建议现状分析XX%战略规划XX%客户服务/管理咨询行政管理XX%+IBM将运用CBM（ComponentBusinessModel）模型为企业制定全面的人力资源管理职能规划整合架构HumanCapitalManagement|15-Nov-24

68战略和规划管理监督&跟踪执行和操作学习和发展•规划和优化培训资源

中高管理层发展

学习与知识管理策略

制定培训方案并实施

课程规划

学习基础设施规划•学习管理（营销和销售）•课程和内容管理•注册和结业管理管理

交付前／后期服务管理

提供学习交付•基础设施和采购管理

执行评估和认证HR规划,治理,项目管理

管理并控制HR职能和绩效

设备和安保管理

开发人力资源管理政策和流程

规章制度管理

管理供应商

并购和拆分管理

行业/员工关系管理

外部关系管理

方案和项目管理

员工健康和安全管理

制定和管理人力资源战略和规划劳动力规划

劳动力长期需求预测

劳动力分析管理

劳动力财务规划和预算•工作时间和考勤管理•日常的劳动力部属和优化•劳动力部属（优化）

季度劳动力规划•设计和分析劳动力规划管理流程•分析和监控劳动力和运营绩效绩效

绩效管理策略

奖励、表扬和激励策略资源人才管理

执行招聘

执行工作转岗

执行和管理外派

执行离职和退休

资源策略和规划

组织（重新）设计

员工忠诚度和员工保留计划管理

吸引、筛选和选拔员工管理

员工工作转岗和调配管理

外派和返派管理•绩效管理规划和系统管理组织目标•职业发展管理•能力素质管理

个人发展和职业规划

执行绩效回顾评估

提供员工咨询

退休和离职管理员工数据和信息管理

IT应用策略•定义和管理报告流程•员工和经理帮助热线•定义员工数据和查询流程•(网络)内容管理,治理监控

人力资源信息系统基础设施规划•员工数据和状态变更•执行报告•执行人力资源调查•人力资源信息系统基础设施和应用系统维护薪酬和福利•执行福利发放

员工的年度报酬策略(预算编制流程）•薪酬和福利管理

激励工资/可变薪管理•薪酬管理•薪酬核算和报告管理

执行激励工资/可变薪酬发放•执行固定工资发放•执行养老金发放•执行费用报销

提供员工咨询

绩效评估及跟踪管理

交付方法管理同时，设定人力资源管理转型的KPI衡量目标HumanCapitalManagement|15-Nov-24

69以及转型规划的评估表，以保证人力资源管理转型的有效实施HumanCapitalManagement|15-Nov-24

70

Shed

人才优化--人才管理生命周期全方位关怀7.建设人力资源管理信息化，使转型实现系统落地

Develop人才培育Integrate人才管理.

Integrate人才融入Attract人才吸引Identify人才识别Plan人才规划Hire人才雇用SABA教育训练系统

人力规划系统人才池招聘系统PBC绩效管理系统人员异动管理系统离职管理系统人力信息内网人力谘询管理系统福利管理系统职业成熟度PDF管理系统IDP个人发展管理系统(加班/假期/保险…)Motivate...Retain人才激励……人才留任HumanCapitalManagement|15-Nov-24

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人力资源管理信息化建设架构规划--参考IBM的人力资源信息架构，完整结合套件和自主开发的优势业务管理/工作流管控/统计分析可较好地实现转型成果落地与优化流程产生的管理需求灵活性强，可随时根据需求进行功能/流程的调整和统计报表输出用户友善接口和直观式视图，提供轻松上手的体验按需定制，避免套装软件冗馀功能的浪费无需收取许可证费用，对系统用户数量无限制B/S架构为主，服务器集中管理，功能更新和维护方便人力系统(.NetHRIT)-基于微软面向Web服务的平台叁照最佳管理实践，为员工提供学习、协作、和人才发展的整合服务基于开放架构，并符合各种业界标准，提供各类电子课件的完整管控配合用户自定义报表的开发工具，提供弹性的报表输出B/S架构为主，服务器集中管理，功能更新和维护上比较方便SABA–

人才管理的世界级解决方案模块划分专业,内嵌了符合行业特性的最佳实践流程，开发周期短提供了符合国标码和相关人事法规要求的数据字典，加速系统人力库的建立提供的大量标准报表数量，输出结果可以直接转成Excel或Word文档运维人员可透过SAPBW，响应业务部门及管理层的报表需求可按实际要求与其它系统进行各类接口的对接核心应用为C/S结构，配合安装客户端软件SAPGUI提供友好界面SAP–

完整人力资源管理功能模块的解决方案协同管理/决策支持统一数据/标准存储/HumanCapitalManagement|15-Nov-24

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基本的询问“一站式”回答询问与员工/经理自助服务工作流程执行处理招聘入职、保险福利、工薪发放等各种传统人事管理业务运用标准模式来执行人力资源业务事业单位/地区的内部谘询事业单位/地区的人力资源管理流程事业单位/地区的招聘、培训、组织发展全集团范围的人力资源管理人力资源管理战略的设计规划人力资源管理制度的优化配置人力资源共享中心运作效率顾客满意最适方案人力资源顾问主管人力资源功能专家企业战略人力资源目标协同与共享服务发掘设计人力资源共享服务模式的人员配置与组织架构模型HumanCapitalManagement|15-Nov-24

73HumanCapitalManagement|29-May-0974目录IBM人力资源管理转型实践分享

IBM在90年代遭遇了前所未有的危机，几乎被踢出市场，经过战略的转化与变革，重新成为行业的领先者营业额：$630亿税前收入:亏损$88亿股票价格:$21固步自封硬件厂商分公司各自为政分散的IT系统

营业额：$891亿税前收入:$75亿股票价格:$88(2004/06)(拆分两次)以客户为先技术与服务方案提供商全球整合业务全球共用的IT平台高绩效文化IT行业的领导者1993年的IBM公司2003年的IBM公司

生存第一，战略第二超越生存，拥抱转型关注核心注重战略，更重实施

最困难的部分：文化和人员核心问题：领导团队的建设转型经验人力资源转型推动企业转型原因

IBM企业文化根深蒂固行为和态度难以转变没有成熟的理论与成功经验做指导更好的服务、更低的成本、更高的满意度统一的有竞争力的薪酬、领导力发展、统一的绩效管理体系、统一的招聘平台、完善培训体系、统一的HRIT系统创造企业转型的氛围，推动企业文化的转型HumanCapitalManagement|15-Nov-24

75战略流程组织与人员技术人力资源的愿景必须是连续的、有记录的、相互关联的清晰阐明且相互关联的人力资源运营法则能使分散的人力资源运营得到有效的同步与塑造变革不能只是来自金字塔顶端的单独的命令加强沟通只有当人们有目的的去提升组织时变革才会有效授权与高层支持是关键全面的计划与管理是无可取代的在设计与雏形阶段抓住流程错误有效的沟通计划是组织认可的关键除非绝对必要，否则不要继续向下进行，直到流程获得接受保证管理体系的简明扼要不要过度分析与过度设计不要吹噓.不要过度承诺人们会记得.承诺质量,不承诺完美预期重大的组织抗力,提前做好准备不可低估沟通与变革管理的效果为员工以帮助，提供排忧解难的机制时刻谨记最关键的资源是人力资本.在每一个步骤、里程碑、变革点都强调这个信息转型团队的成员在困难的时间计划中仍乐于工作，更多的学习，乐于提问也不会被质疑。决不能因为系统间共享相似的硬件中枢或应用软件就假设可以简化复杂系统间的数据流动解决问题，不是将问题的解决方案迎合现有的技术ERP的实施不是技术项目增加的风险、延迟、和成本都是没有遵守程序和政策的结果IBM人力资源管理的转型经验–成功执行复杂的人力资源转型76HumanCapitalManagement|29-May-09透过人力资源共享服务管理模式的转型，经由开发与整合共享流程，重新设计客户导向的业务分工，改变服务运作模式，人力资源管理在企业的业务角色因此改变，可以为企业带来更大的战略价值20%战略规划60%人力服务与管理咨询行政管理20%15%战略规划35%人力服务与管理咨询行政管理50%15%战略规划25%人力服务与管理咨询行政管理60%IBM人力资源管理的业务型态转变77HumanCapitalManagement|29-May-09IBM人力资源职能划分优秀人才领导力

业绩能力关注：运作有效性关注：项目取得卓越成效关注：客户管理、客户私密性处理各种人力资源事务，如员工入职手续，福利，报销……更多的时间做内部咨询，负责所在BU的HR整体管理更多的时间做项目设计，属于某一个HR职能部门，是某一个领域的专家，如招聘、薪酬等交付设计服务中心人力资源专家人力资源合作伙伴发现20%60%20%战略性工作组织和岗位设计人员规划……专业性工作薪酬体系业绩体系……事务性工作人事信息人事手续（e-HR）对于不增加价值或效益/成本比不高的服务进行外包服务中心的关键职位是IBM的员工，其它大部分职位是非IBM的外包员工78HumanCapitalManagement|29-May-09学习与发展BetterHR源于人员随需应变的工作环境人员战略智力资本管理人才管理人力分析&设计人力资源服务的交付&流程人力资源交付模式评估人力资源交付模式设计与实施人力资源流程改进人力资源管理系统人力资源系统战略与建设人力资源系统提升人力资源系统优化学习与发展集团学习战略与组织业务应用与流程培训业务技能培训在线学习在线课件学习管理的系统业务发展角色、流程、与管理计划、设计、与实施知识管理绩效领导绩效测量&管理人力计划文化转型随需应变的工作环境人力资源业务转型外包项目管理/整合薪酬,绩效和分级员工关系,劳动关系与申诉培训,沟通与组织变革管理