IBM-长安汽车基于产品为主线的组织及管理体系诊断项目-福特案例研究-2016

基于产品为主线的组织及管理体系诊断项目IBM全球业务咨询服务部2016年09月28号福特标杆研究11.1福特产品开发管理体系标杆研究1.21.3项目组织和团队业务决策机制市场和产品规划流程

1.4工具和支撑1.5项目管理机制福特在产品开发的日常工作中，已经形成以项目为主、职能为辅的矩阵式组织定位矩阵式组织定位：采用矩阵式的项目组织，对项目总监充分授权，强调以项目为主，职能为辅的运作机制明确横向产品线与纵向职能线关系项目组织和团队——定位产品规划研发采购生产质量产品线1产品线2产品线3销售产品线N纵向线解决价值链管理支持、规范横向线起服务内部客户（即横向线）作用横向产品线定位纵向职能线定位横向产品线纵向职能线横向线解决市场导向问题，拉动整个体系横向起到主线作用日常来看，横向线大于纵向线，中长期能力培养上，纵向线大于横向线SystemChiefengineerComponentChiefengineerD&REngineer项目组职能部门PMTLeadsFinanceProductCostFinancePurchasingBuyerSystemsEngineerEnginesDirectorVehicleDirectorVPProductDevelopmentAMEChiefNamePlateEngineer2ChiefNamePlateEngineer1项目组织和团队——组织架构福特的项目管理工作由专职人员担任，平台总监下面有数个项目管理人员的资源池，可供多个项目调配使用产品总监1整车总监产品总监2★★★★专职项目管理团队★LaunchCoordinator项目管理专职人员资源池福特—产品开发项目管理组织架构职能专业人员资源池123项目管理平台SeniorChiefengineerUpperbody、underbody。。。平台总监项目组、职能部门和项目管理平台三者构成了福特矩阵式架构项目组织和团队——协作关系项目管理平台职能部门项目组项目组：虚拟利润中心，基于职能的支持实现项目的QCD，对产品目标设定、成本、财务表现负责协调并依赖于职能部门的专业人力资源完成项目各模块工作，需要向职能部门及时沟通项目计划、进展、挑战，提前告知所需资源支持项目管理平台：项目管理人才资源池，聚焦在公司整体层面构建专业化项目管理能力，包括专业化培训体系、认证体系、职业发展通道等协调职能部门与项目组织的资源配置、沟通和承接

监控各项目的合规操作福特—项目组织管理线条11323职能部门：是项目的专业人才资源池，为产品开发项目提供人力资源支持，负责人才的招聘、培养与保留为支持产品开发提供专业的流程、制度、规范、绩效保障关注专业资源的提供和平台与能力建设，对业务强相关的交付物质量负责2每款新车型配有产品总监和PMT专职项目管理人员共8名，级别较高，负责监控、推动项目QCD相关任务的完成项目组织和团队——角色和职责角色职责级别产品总监（ChiefNamePlateEngineer）对产品目标设定、成本、财务表现全权负责在PMT的协助下监控、推动职能部门按照项目QCD完成相关任务，做核心决策向职能部门及时沟通项目计划、进展、挑战以及所需支持提前告知职能部门项目各阶段所需人力资源配置需求，包括人员数量和人员能力总监或副总级别，由产品董事会直接任命能影响协调首席工程师的管理行为和决策PMT七人小组（Body

Exterior/Bodyinterior/Chassis/Powertrain&TDE/EEE(electricalelectronicsengineering/Supplier/Hybrid）负责各自领域的项目管理工作，监控推动QCT相关任务的完成和各自相关领域的系统工程师协调沟通协助产品开发总监做决策管理岗位，主管或经理级别能影响协调相关职能部门的主管、经理的管理行为和决策福特——项目组主要角色职责分析职能部门为项目组提供专业资源，建立支持项目管理的流程、制度和规范等，并对项目相关的专业交付物负责角色职责级别系统工程师根据项目规划需求提供所需的专业资源，要求合格、及时、稳定，例如派遣资深专业人员或管理者担任子项目经理，并对其充分授权决策项目有关本职能部门的工作在职能部门内部建立支持项目管理的业务流程、制度和规范，项目基于其运作制定与项目相关的业务和绩效目标，对项目相关交付物质量负责（是项目中有关专业模块交付物的责任人和审批人)，接受项目组织的业绩评估按时参加项目管理各级会议并做出相关模块所需决策子项目经理组件工程师财务子项目成员采购……项目组织和团队——角色和职责福特——职能部门职责分析福特建立了双通道职业发展体系，专职项目管理人员有清晰的职业发展路径，其管理价值得到公司的普遍认同D&REngineerSystemsEngineerPMTChiefNamePlateEngineerVehicleDirectorSystemChiefengineerEnginesDirectorSpecificationengineer项目管理发展通道专业发展通道高级管理者中层管理者基层管理者骨干专家/资深专家权威初学者有经验者福特产品开发双通道职业发展体系SupervisorengineerManagerengineer项目组织和团队——角色和职责11.1福特产品开发管理体系标杆研究1.21.3项目组织和团队业务决策机制市场和产品规划流程

1.4工具和支撑1.5项目管理机制2009年为实现跨品牌/区域/项目之间的协同，以期能更快速推出新车型，福特开发出全球统一的GPDS产品开发管理体系VOLVOMAZDAVPDSMPDSFORDFPDS……FPDS福特旗下品牌产品开发流程GPDSGPDS给福特带来的效益相关利益人使用手册供应商福特高管统一工具手册标准管理手册项目组员操作手册整合优化时间——GPDS缩短了车型的开发时间（全新车型从FPDS的52个月缩短到了48个月）能力——对系统的规划（开发的思路进行了很大的变更）和各个部门的工作提出了新的要求成本——对主机厂和供应商的实力有了更高的要求质量——对于整车的验证和质量水平没有下降，反而更为严格福特GPDS发展历程业务决策机制——流程…………GPDS将公司级的关键里程碑进行了精简，将非最终决策点和产品投产阶段的决策点下放到项目层级，提升了决策效率GPDS公司级的关键里程碑从FPDS的15个精简到10个变化1：公司级的关键里程碑把初步确认、策略方向等非最终决策点下放到下一层级决策；变化2：GPDS公司级的关键里程碑减少了CC节点，减少了公司层级决策的不确定性；变化3：GPDS产品投产环节的关键节点决策权力下放，但决策节点没有减少，且决策质量要求更高。备注：GPDS以2013年的V2.4版本为例进行研究FPDSVSGPDS(V2.4)公司级关键里程碑对比分析业务决策机制——流程GPDSMRPSCPTCPAFDJPECJ1PSVPFEC产品定义产品设计产品验证产品投产项目启动项目启动项目战略确认项目目标匹配性检查项目最终批准最终数据判定验证样车初步工程完成公告样车批产确认FPDSKOPS2SIPASTPRCCLRLSJ1PS1SCPHPTCP项目启动初步策略1初步策略2策略方向策略确认关键数据确定项目最终批准表面最终冻结动力系统完成产品设计成型公告样车最终设计更改冻结投产准备完成投产签发批产确认AP年度滚动计划OKB上市产品定义产品设计产品验证产品投产AP年度滚动计划OKB上市变化3变化2变化1福特GPDS在产品规划和定义阶段预留了充足时间反复论证和评审，减少了方案的后续变更问题1：时间分配——福特在产品设计阶段的时间比长安要长7个月，设计方案得到充分论证和评审，减少了方案的后续变更；问题2：预研阶段——福特KO已经有5年滚动的产品规划作为输入，细到整车系统、技术、零部件等等的规划，做成模组放在货架上，可供选择；长安FKO之前只有市场机会确认；问题3：验证阶段——福特先CC后LR，减少投产准备的变更成本；长安的CC放在PLR之后，变数增多，时间和效益不能保障GPDSMRPSCPTCPAFDJPECJ1PSVPFEC产品定义产品设计产品验证产品投产项目启动项目启动项目战略确认项目目标匹配性检查项目最终批准最终数据判定验证样车初步工程完成公告样车批产确认FPDSKOPS2SIPASTPRCCLRLSJ1PS1SCPHPTCP项目启动初步策略1初步策略2策略方向策略确认关键数据确定项目最终批准表面最终冻结动力系统完成产品设计成型公告样车最终设计更改冻结投产准备完成投产签发批产确认FPDSVSGPDSVSCA-PDSCA-PDSFKOSCODDRJ1PDPTDC预研项目启动平台确定目标细化目标确定动力系统性能确认设计数据发布全车数据发布量产签署KO项目启动SI策略方向PLR试生产准备完成CC变更冻结LS投产签署问题1问题2问题3公司级关键里程碑对比分析业务决策机制——流程AP年度滚动计划12M6M16.5M22M7.5M6M9.5M22M6.5MOKB上市产品定义产品设计产品验证产品投产产品定义产品设计产品验证产品投产OKB上市福特GPDS由不同的主责部门分别领跑产品开发的不同阶段，业务边界清晰，职责明确，专业性强产品投产产品验证产品设计产品定义主责部门产品策划&市场产品开发新车型投产项目办公室主责部门产品开发产品开发产品开发财务生产工艺支持部门财务市场生产工艺采购业务决策机制——流程福特新产品开发一级流程ToBeupdate福特的产品全生命周期分别由产品总监、生产经理和品牌经理在不同阶段对其财务表现全权负责制造运营Conductprogramplanning

(incl.demandforparts)Place

orderProvide

partsProduce

product/Distribute

productProvide

productPlanandcontroltransport营销服务ManagecustomercareprogramHand-over

product

tocustomerPerformcustomercareGrowandstrengthen

customerloyalty产品创造Define

require-

mentsDetail&verifyrequirementsDesign

solution

spaceDevelopproduct

conceptImplement

productLaunchproductManage

&SupportRetire&DisposeProductLifecycleManagementDefineConceptCreate

IdeasManageproductdevelopmentprojectPlanProductOptimize&maintainproduct福特-产品全生命周期-价值链ChiefNamePlateEngineer产品总监Manufactorymanager生产经理Brandmanager品牌经理价格和销量——市场利润——PD财务成本——产品策划/产品开发产品财务预测责任人价格和销量——营销利润——PD财务成本——生产/营销产品财务表现责任人ToBeupdate福特根据节点重要性，将产品开发阶段的决策级别分为部门级评审、项目组评审和产品委员会评审三大级别全球产品开发副总市场副总采购副总财务副总CMO（首席市场官）CEO

（首席执行官）COO

（首席运营官）CFO

（首席财务官）通讯副总制造副总供应链副总产品董事会车间总监采购总监销售总监服务总监首席功能工程师车型首席工程师市场总监财务总监项目委员会组件工程师系统工程师几何尺寸和公差计算机辅助工程首席系统工程师产品开发总监首席组件工程师项目管理小组领导（PMTleads)部门委员会(例：产品开发)业务决策机制——会议体系基础级别评审由职能部门内部决策较高级别评审上升到项目组决策最高级别评审上升到由副总组成的公司最高决策层基本设计商务和产品策划设计工作室工程环境保护和安全财务市场项目管理采购制造MRPSPSCPTCPAFDJVPPECFECJ1OKTBFSR产品开发产品董事会项目委员会部门委员会（例：产品开发）不同级别的评审委员会参与不同重要性的关键节点评审会议业务决策机制——会议体系福特产品开发关键节点部门委员会福特决策会议的七大要素，保证了各个关键评审节点决策的高效和有效性红/黄/绿状态需绝对基于标准指标与计划对比状态来决定，不允许由主管评判；将项目分成7个时间阶段，突出项目当期所处的阶段和当期任务；标准是全球集中控制统一的，不是区域化的；副总裁级的会议采用相同的汇总状态模板，关注单一的重要指标；项目经理提前将资料提交各管理层，以提高会议的效率用”红/黄/绿”状态来表示项目健康指数，必须有支撑的数据和指标，数据完整率或可靠率达到90%；指标模板需与BPR标准充分一致；项目和职能部门的状态&问题需保持一致并需给予相同的数据；单一进度曲线，所有健康表KCMs的时间推进，所以进度和机会都是可见的；项目经理负责在每周规定的时间收集整理项目的各项关键信息;同一主题的汇报需确认不同层级会议安排，以满足指标和问题评审节奏；所有结果需尽可能多通过数据和指标自动生成业务决策机制——会议体系目标导向单一指标数据驱动数据一致每周评审会议精简单一进度曲线七大要素详细阐述为实现项目管理统一语言和工具，福特在“一个福特”战略背景下，引入了项目整体健康控制表--数字化管理系统HCMS序号20个要素分类1利润业务2投资3可变成本4时间5资源6ESOW打包完成并打包交付采购采购7寻源选点情况8供应商报价情况9设计完成（可行性）技术10质量11重量12功能属性13工程风险14上车身/下车身DPA一致性增长15设计发布投产16样车17PPAP准备18AIM19WERCRs20BOM福特管理层发现过多的不同格式的项目状态报告在同时向上反映问题，且不一致，管理层难以掌握项目真实状态；福特在“一个福特”的背景下，于2011年正式引入了HCMS即项目健康数据化管理系统从业务-采购-技术-投产四大方面对关键的20个要素进行管理；20个关键要素的数据基础来自当前的项目管理integrator-工程-质量-制造的现有系统；通过标准的格式规范，可形成简明扼要的状态一览，也可生成并链接相关数据基础的详细说明项目健康数据化管理系统福特的项目管理问题福特引入HCMS业务决策机制——会议体系福特运用AVBOM系统来进行单一的BOM的相关管理，将成本目标分配至零件级别GPDSMRPSCPTCPAFDJPECJ1PSVPFEC产品定义产品设计产品验证产品投产项目启动项目启动项目战略确认项目目标匹配性检查项目最终批准单元开发完成/最终数据判定验证样车初步工程完成公告样车批产确认AVBOM系统主要负责FDJ节点之前的BOM相关数据管理和变更管理，FDJ节点之后BOM数据将被冻结并转移到WEARS系统AVBOMWEARS业务决策机制——项目变更零件编号描述目标成本实际采购成本重量目标工装成本实际工装成本工装时间12325…...$10$80.2g$2$2.210min设计和发布工程师财务分析采购供应商成本估计零件编号描述目标成本目标工装成本重量实际购买成本实际工装成本工装时间节点之前需填充的数据4人小组在项目推进的各个节点各司其职，在AVBOM系统提交数据BOM相关数据管理GPDSMRPSCPTCPS产品定义产品设计项目启动项目启动项目战略确认项目目标匹配性检查4人小组在每个节点之前在AVBOM系统提交个人负责的数据，编辑界面以Excel表格形式呈现BOM编辑界面示例业务决策机制——项目变更在节点评审通过之后，如有项目变更，系统中将会出现一系列的变更问题，相关人员要在充分理由支撑下重新走一遍流程建立项目变更申请填写变更需求问卷跨职能，跨车型的变更申请批准根据变更影响确定批准人跨职能，跨车型的变更执行（通知WACTS)提交和生效变更批准矩阵12个问题端到端的工程变更管理如需更改前一个节点的数据，需要在AVBOM系统上提交申请，填写申请需求和调查问卷，经过批准后在系统内进行相应的变更，并通知相关部门业务决策机制——项目变更项目变更流程11.1福特产品开发管理体系标杆研究1.21.3项目组织和团队业务决策机制市场和产品规划流程

1.4工具和支撑1.5项目管理机制“一个福特”战略的重点是打造全球一体化的产品开发体系，充分利用全球资源，最大化规模经济“一个福特”就是要建立一个全新的开发体系，使福特汽车能从少数几个核心平台上制造出更多适应全球市场的车型，从而进一步削减成本，提高零配件和系统的通用性。“——福特汽车（中国）有限公司董事长兼CEO葛致诺1.整合产品开发和采购组织为一个全球化的团队通过消除不同品牌下重复的工程和采购的组织和工作来实现降低成本，提高效率整合不同地区组织为一个整体的全球产品开发组织2.产品开发和集团研发合并以实现协同，高效利用全球汽车平台建立全球工程中心负责所有福特公司品牌汽车核心通用特性的开发，采用工程和产品开发结合模式，所有工程中心统一应用的标准化产品开发流程3.向海外转移其后台服务，营销销售与服务、人力资源、财务等组织架构变革分析CEO主席E公司美洲E公司亚太与非洲E公司欧洲E公司信用公司全球制造与劳资关系全球采购全球产品开发全球营销、销售与服务财务IT人力资源与集团服务全球整合向海外转移后台服务市场和产品规划——平台规划123#姓名职务角色1WilliamClayFord,Jr.执行主席董事会主席2AlanR.Mulally总裁CEO3MichaelE.Bannister执行副总信贷公司主席与CEO4RobertL.Shanks执行副总CFO5MarkFields执行副总美洲总裁6JohnFleming执行副总全球制造与劳工事务7ThomasK.Brown集团副总全球采购8JamesFarley,Jr.集团副总全球营销、销售与服务9FeliciaJ.Fields集团副总人力资源与集团服务10BennieW.Fowler集团副总质量与新产品投产发布11JosephR.Hinrichs集团副总亚太与非洲总裁12RajNair集团副总全球产品开发13DavidG.Leitch集团副总总法律顾问14JMays集团副总首席创意官，设计15StephenT.Odell集团副总欧洲董事会主席与CEO16ZiadS.Ojakli集团副总政府与公共关系17NicholasJ.Smither集团副总CIO同时，高管分工呈现出大营销、大研发板块的特征，保证了强相关业务的高度协同CMO职责负责包括市场、销售运营、品牌、服务、经销商管理等产品开发副总职责负责包括产品规划、产品开发、项目管理等市场和产品规划——平台规划福特高管名单和角色ProductPlanningDesign/StudioVehicleEngineeringAdvanceEngineeringChiefengineerPowertrainEngineeringVicePresidentGlobalPD产品开发副总Planning&strategyBrandManagementProductMarketingVicePresidentMarketing市场副总BuyerSTACostEngineerVicePresidentPurchasing采购副总Planning&strategyFinanceAnalystVicePresidentFinance财务副总CapitalInvestment各职能部门以产品开发为主线进行专业细分和职能设置，强调对产品开发的专业性支撑产品市场规划整车项目管理成本核算工程师PD财务规划PD财务分析市场和产品规划——平台规划BasicDesignBusiness&ProductPlanningDesignStudioEngineeringEnvironmental&SafetyFinanceMarketingProgramManagementPurchasingManufacturingVPGlobalPDVPMarketingVPPurchasingVPFinanceDesign/StudioVehicleEngineeringChiefengineerPlanning&strategyProductMarketingBuyerSTACostEngineerFinanceAnalystPowertrainEngineeringProductPlanningVehicleEngineeringPowertrainEngineeringVehicleEngineeringPowertrainEngineeringProductMarketingLaunchManagerChiefengineer示例：在产品规划阶段，产品规划是主责团队，产品市场规划和PD财务规划是主要支持团队市场和产品规划——平台规划福特通过平台合并，将大量开发验证工作前移至平台开发阶段，实现了不同车型的共性开发和生产200727个68.0万辆20159个201240.9万辆12个15.2万辆设计思路可以同时承载不同车型的开发及生产制造，并可以大大满足用户个性化的需求；缩短产品上市周期、降低产品成本、提高产品质量；产品开发大量开发验证工作前移至平台开发阶段，即此前很多单个车型开发和试验验证、制造工艺初步设计等工作量被提前到平台开发阶段进行；技术开发技术共享，一个平台上实现了技术突破，等于这个平台上搭载的所有产品都实现了技术突破，避免或减少重复设计开发及重复验证，降低了开发费用；制造工艺同一平台产品大量采用通用化的零部件和总成，减少特定模具，减少特殊装配装置，降低了制造成本和采购成本单个平台产量平台个数福特汽车平台合并及效益福特汽车平台合并分析市场和产品规划——平台规划未来，福特在不影响新车型推出的前提下，将进一步推进平台缩减计划，实现跨品牌的最大化成本摊销市场和产品规划——平台规划1.B型平台2.C型平台3.C/D平台4.轻型卡车平台5.商用车平台投产A0级轿车及SUV投产A级轿车及SUV也称CD4，投产B级轿车及SUV6.北美地区平台7.南美地区平台8.欧洲地区平台9.亚太-非洲地区平台+福特和林肯实现平台共享四大全球战略平台四大区域平台福特汽车2020年平台缩减计划将进一步精简到8大平台，其中四大全球战略平台承担全球80%的销量，四大区域平台承担其余20%的销量；每个平台平均可打造6.6款车，至少52款车型；零部件供应商削减至750家，削减比例至少达40%；计划在2020年前推出12款高性能车80%销量贡献20%销量贡献福特在项目启动前，已经有详细的初始产品假设作为GPDS的重要输入，为下游里程碑的顺利推进做好了铺垫GPDSMRPS产品定义初始产品假设项目启动0月6月12月春季计划定战略（产品线）秋季计划定执行（车型）战略举措的整合财务预测FORD长期战略18月福特年度计划产品定义阶段关键产出物长周期产品线或平台发展目标和策略长期财务目标战略规划白皮书产品发展目标和策略初始产品假设财务预算年度计划白皮书连贯、兼容的产品假设稳定、兼容的产品假设（兼容的假设=质量、成本、重量、功能、时间）产品定义阶段，营销和产品规划紧密合作主导项目推进，技术工程师和财务等专业人士积极参与GPDSMRPSCPTCPAFDJPECJ1PSVPFEC产品定义产品设计产品验证产品投产项目启动项目启动项目战略确认项目目标匹配性检查项目最终批准单元开发完成/最终数据判定验证样车初步工程完成公告样车批产确认福特GPDS关键里程碑参与角色职能汇报线角色职责工作方式业务和产品规划产品研发VP确定项目研究范围和开发循环规划完成开发循环规划为项目启动做准备，完成项目里程碑计划的确认市场规划和产品规划紧密合作，共同承担产品规划结果的责任市场运营营销VP完成市场规划完成产品定位整车运营（制造）制造VPManufacturing,specificallyunderbodyandupperbodystructures,worktogetherandinparallelwithBodyEngineeringeveninthePre-Programphases车身工程师积极参与到产品定义阶段，提供制造工艺方面的建议财务财务VP产品规划的财务测算，包括收入、成本、利润等从财务专业角度对产品规划做支撑福特产品定义阶段角色分析市场和产品规划——产品规划主责团队福特在产品成本目标设定过程中，通过模块化的组合选择，达到需求和成本的最好平衡PD团队PD财务产品规划市场规划协助模块成本估算全程协助成本及利润控制产品成本目标设定工作方式底盘

Driveline

BrakesApplyBrakecornersSuspensionChassisStructureTiresFuelSystemsWheels&TrimExhaustSteeringPowertrainMounts空调系统CRFMHVACModulePlumbing

CompressorOutletsCACDucts车身

StructureBIW/ClosuresCIW

Fascia–Front/Rear

Lighting

Weatherstrips5.

OutsideRearviewMirrorsWindshield

ImpactBarGrilles电力系统WireHarnessICS&RadioDisplaySpeaker/AmpClusterRadio

Generator内饰SeatStructureInstrumentPanelTrimIPstructureDoorTrimSeat

FloorConsoleRoofTrim–CoverstockQuarter&GarnishTrimRearCompartmentTrim福特产品成本估算-40个模块蓝色为需要重新开发设计模块1根据市场需求，筛选出需要重新开发设计的模块2估算各模块成本和总成本如成本超预算，模块组合修改，成本修正3NeedsCost提供在产品设计验证阶段，4人小组在D&R工程师的领导下各司其职，共同对产品开发的QID负责设计和发布工程师成本估算工程师PD财务采购项目管理供应商4人小组岗位职责和工作任务市场和产品规划——产品设计验证PIT%和采购计划支持SOBA（供应商开发协议）/PCP/8-bin流程询价和CPA的完成领导供应商报价的核实和分析，计划合作路线图领导CPA（商务定点）谈判支持设计效率分析，附件C和附件D的成本估价提供8-binRFQandCPA的OCEs（和四人小组其他组员一起检查CAPE的细节）支持询价和CPA开发和供应商报价核实和分析是4人小组的组长完成设计效率分析，文档C，瀑布流数据和1EC和工程师，项目管理共同评估DEA,附件C，1EC和附件D要求和成本影响支持SOBA（供应商协议）/PCP/B-bin询价和CPA的完成支持供应商报价的核实和分析，理解OCE细节，计划设计路线图提供Jl成本（包括TVM的假设）作为四人小组的会计师，确保财务数据的精确做出对企业最佳的财务决策支持询价和CPA（商务定点）开发和供应商报价的核实和分析GPDS和FPDS运作方式上最大的区别是，为实现工程和产品开发的同步，供应商加入到PD核心工作组，并承担相应责任FPDS-与供应商低效的无序的合作GPDS-供应商融入开发团队，高效的有组织的合作供应商接受来自不同部门多个方向碎片化的信息和需求缺少领导者