安能物流组织诊断与改善项目-对标企业案例(P80)-2015

安永咨询|2015年11月致：安能物流组织诊断与优化项目对标企业案例（讨论稿）保密对标企业案例目录海尔的组织模式的演进GE集团的总部定位与多元业务管控中远集团的总部定位转型与板块管控德邦的组织模式演变德克士的加盟门店管理韵达的组织变革管理平台化转型已经成为众多企业，尤其是传统制造商和渠道商的组织形态选择海尔集团持续的战略转型19841991199820052012名牌战略多元化战略国际化战略全球化品牌战略网络化战略第一阶段做大品牌第二阶段多元发展第三阶段国际性&时代性第四阶段拥抱全球经济第五阶段迈向互联网阶段海尔集团通过连续的战略转型，力图打造成为“时代性的企业”：从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，当前处于第五次转型期即网络化战略阶段海尔集团重要战略转型节点及变革特点

——第一、二阶段海尔集团抓住了改革开放初期的时代机遇：一是进行规模扩张，通过兼并实现多元化。成功兼并的“休克鱼”案例让张瑞敏走进了哈佛大学商学院。二是提出了星级服务，而这时国内同行企业才刚刚意识到质量的重要性。在做大做强的转型阶段中，海尔集团完成了从频临破产的小企业，向名牌发展、多元化发展的蜕变规模扩张，多元化拓展第一阶段：做大品牌1984～1991年，海尔集团笃定地走名牌战略路线。那时，张瑞敏把质量管理看作头等大事，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔集团在国内市场这个小池塘中独辟蹊径的时候，已经开始追赶国际大潮了。张瑞敏看到，品牌才是真正的竞争力。第二阶段：多元发展1991～1998年，海尔集团开始了多元化战略，借助在此之前积累的品牌优势，开始成为小池塘中的大鱼。海尔集团重要战略转型节点及变革特点

——第三阶段持续创新，扩大国际化视野第三阶段：国际性&时代性1998～2005年，海尔集团通过在美国建厂、收购意大利工厂开始了国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感到了池塘与大海的巨大差距。人的素质成为张瑞敏亟须解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都成为SBU”，目的正是要把人强行推到市场面前，用硬邦邦的现实来提升人的素质。这也为他日后提出“人单合一”打下了扎实的理论基础。在这七年里，全球互联网经济跌宕起伏。经历了21世纪初崩盘之后，互联网进入改朝换代的时期。以谷歌为首的新型互联网公司崛起，这一批充满朝气的公司进一步摆脱了对传统经济的依赖，一个完全以用户为主导的2.0时代到来。国际化为海尔集团进一步扩大视野，这七年里，全球的互联网经济跌宕起伏。经历了21世纪初的崩盘之后，互联网进入改朝换代的时期。以谷歌为首的新型互联网公司崛起，这一批充满朝气的公司进一步摆脱了对传统经济的依赖，一个完全以用户为主导的2.0时代到来1998年海尔集团开始的信息化改造可谓大破大立，其艰巨程度让人叹为观止。这场长达10年之久的改造，为日后的颠覆性变革奠定了根基国际化战略阶段：海尔尝试内部市场化，开启了全面系统的流程再造厘清内部市场交易路径,“市场链”分两步落地1998年-2003年第一阶段2000年正式推出内部市场机制，01年3月整合改革，人人都成为具有创新精神的SBU以市场为导向一线操作层“自主班组管理”SBU模式将自主管理提升到事业部层面，明确使用市场的力量收入-成本-损失=利润122000年-2005年第二阶段1.1信息化扁平化整合物流、商流、订单信息流、资金流每个人直接面对市场海尔成为网络化企业信息系统的支持，“物码”“人码”“订单码”合一网络化1.11.21.3主体主线从管理者变为经营者围绕用户需求到用户满足这一条线每个人成为SBU主旨2.12.22.3海尔推到企业的“墙”—市场压力，提出“市场链”，将市场机制引入每个SBU，甚至每个个体之间，用市场关系串联海尔海尔集团重要战略转型节点及变革特点

——第四阶段颠覆变革，拥抱全球经济第四阶段：即需即供与倒三角组织2005～2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他开始思考科斯定律在这个时代中的合法性，并亲自带领海尔集团变革实践。张瑞敏把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供，建立全球研发平台，在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列让学界叹为观止、让业界颇感过于超前的变革。为第五阶段转型奠定坚实基础，如果说海尔集团在前三次转型还在遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长路径的话，从第四次转型开始，张瑞敏已经开始形成自己的管理哲学，并通过第四次转型的成功落地实现了同全球经济的并轨，海尔集团全面进入第五次战略转型全球化战略阶段，经过多次整合，海尔组织形成经典的“倒三角”经营体研发生产市场平台经营体财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等战略经营体高管一级二级三级用户经营主体平台经营体战略经营体服务关系服务关系服务关系一级以员工为单位，直接面对客户进行决策二级由下指令变成提供资源，中间管理职位大量减少三级由下指令变成提供资源，管理层需要提供匹配资源经营体独特管理会计体系战略损益表锁定员工战略绩效日清表反映战略目标执行情况人单酬表反映员工价值分配情况纲行果海尔倒三角结构体长竞聘上岗，多方评价体长上岗后，可以选择成员体长不能完成任务时，员工有权集体让体长“下课”，需2/3员工联名设置体长的“后备”，增加竞争力，刺激团队士气自主经营体内部的竞争关系官民互选鲶鱼机制三级经营体间的相互关系海尔集团重要战略转型节点及变革特点

——第五阶段第五阶段：迈向互联网时代阶段2013年，对海尔集团来讲是一个“大时代”的开始，海尔集团全面进入第五次战略转型即网络化战略阶段。互联网时代到来，颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。增加负熵，实现企业平台化发展，张瑞敏认为“互联网思维下的组织要像互联网平台演进，里面的用户也是互联网的用户。”在网络化战略阶段，我们发现海尔集团正是一个不断增加“负熵”的过程，实现并联组织生态圈的自演进探索试错，引领理念变革互联网转型阶段互联网环境下给海尔集团带来的挑战

——大规模制造+大规模分销的商业模式面临考验互联网环境下，亟需传统企业组织转型，传统的金字塔型管理模式难以响应客户需求，只有拉近管理层与市场的距离，贴近客户需求，才能顺应客户需求散点化的趋势，抓住市场机遇。企业转型已与用户至上的互联网思维密不可分，互联网不仅仅作为一种工具或平台存在，它更是一种特定的思维方式，即互联网思维。而互联网思维的本质是一种用户至上的思维，企业不仅要“讨好”客户，更要建立增强用户粘性的交互平台。客户需求转变带来的挑战沟通方式转型带来的挑战从以产品、渠道为导向向以用户互动为核心转型，要求制造型企业改变战略方向，通过互联网与用户实现零距离沟通：互联网改变用户信息分享与反馈方式，使基于大数据的消费者行为研究变的更加容易，精准营销成为可能；抢占先机，实现与用户的第一互动成为未来企业重要竞争力，信息承载方式的转变要求企业向互联网转型；大规模的制造向个性化需求订制转化成为必然趋势，要求企业更关注全流程的用户参与。产品通用产品定制化产品销量在同质化竞争日益激烈的环境下，只能满足20%的主流需求的大众通用产品会逐渐趋于“免费”；伴随互联网时代的技术革新，以合理化成本满足个性化需求成为可能，盈利中心会从大规模大众通用产品向定制化产品转移。传统时代的关注重点在于创造80%收益的20%的产品上，而互联网时代的关注重点需向“长尾”转移海尔集团进行的战略转型及变革点解读

——从战略目标切入：三个“无”理念探索颠覆供应链无尺度中心转换企业无边界开放交互管理无领导人人创客三个无网络化战略理念需要实践中不断颠覆与探索，海尔集团的网络化战略阶段提出了三个“无”的目标，伴随着互联网思维的渗透与深入理解，对于企业无边界、管理无领导、供应链无尺度三大目标，也存在着理念、颠覆、探索不断演进过程企业无边界体现的就是开放交互。开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。供应链无尺度体现的观念：中心转换。中心转换是指过去是以企业为中心，现在是以用户为中心。组织转型理念海尔集团从组织模式切入，对于组织转型提出新的要求探索平台型并联组织生态圈：平台型组织体现为资源的按单聚散。按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。组织创新：“并联自演进生态圈”组织演进向自经营体模式探索海尔集团新时期的网络化战略互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。网络化战略的核心本质即是实现企业、组织的网络化发展，应对市场的网络化。自经营体的组织形式，很多将不再是公司在册员工，而是在线方式存在，可以整合的员工资源接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。海尔集团自经营体模式实现——网状组织架构海尔集团的网状组织是随着用户需求变化的动态媒介，网络组织中没有等级，只有经营体的的各个节点。各节点全流程协同，从不同纬度主动、灵敏的感知用户、支持用户。海尔集团进行的战略转型及变革点解读

——自经营体模式的目的自经营体模式是海尔集团网络化战略中组织转型落地的一种重要形式：海尔集团改变了上下层层传递管理模式，以“经营体”为业务载体，将8万多员工划分为2000多个自主经营体。每个经营体自主经营：每个经营体就是一个小微企业，有自己的损益表，现金流量表和资产负债表，自己创造自己的价值。自经营体模式目的人人都是经营者确立与市场挂钩的部门核算制度培养具有经营者意识的人才实现全体员工共同参与经营在瞬息万变的市场环境下，需要“现在”的数据以进行实时的管理，掌握市场动态，即刻作出应对划分小经营单元作为独立核算单位，并建立起公司内部购销机制，以精准把握公司实际状况根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单元的经营权下放给自经营体领导从员工的被动立场转变为领导的主动立场在经营者和员工之间构筑家庭成员般的人际关系，化解劳资对立用全员接受的经营理念和公司信息公开共享提高员工的经营者意识全体员工在工作中感受人生意义和成就感海尔集团进行的战略转型及变革点解读

——自经营体模式的实现路径自经营体模式的实现方式根据职能合理划分建立让经营者能全盘掌握业务现状的组织提拔培养年轻人才担任领导根据组织划分拓展事业以八大会计原则为基础贯彻业绩管理三大要点掌握收入、经费开支和时间等各项业绩通过设定具体数据目标来统一方向，并按月进行核算管理，同时基于年度计划进行拟定界定自经营体之间的责任和对接事项全体成员掌握每天都进展情况以坚决完成计划的坚强意志加以实施销售额最大化、经费最小化原则1划分自经营体制定核算模式自经营体运行23海尔集团自经营体模式实现——组织架构的特点构建的是一种“非标准化”组织架构从“正三角”到“倒三角”，再到“网状组织”海尔集团运营的组织架构就是倒三角组织架构下的人单合一的自主经营体；集团由N个自主经营体构成，直面用户以创造用户的个性化需求，每个经营体只有创造用户需求和价值的大小不同，没有职务的高低不同。

“人单合一”建立集团组织运营的三级经营体架构，明确各级经营体之间的关系，通过做透样板、复制样板，推进人单合一双赢模式的落地，实践“我的用户我创造，我的增值我分享”的模式创新主题。人单合一就是要通过每一个员工来创造用户的个性化需求，所有员工都直接面对用户，创造价值，每个员工/团队都是用户价值中心，职务层级取决于每个人面对市场的大小及是否创造了相应的用户需求和价值。海尔集团自经营体模式实现——三级三类经营体：三级一级自主经营体是指直面市场、端到端创造用户需求、创造用户价值的一线团队。二级自主经营体为一线团队提供即时的资源。与一线团队是协同倒逼的关系，并形成事先预赢的方案与流程。三级自主经营体坚持战略定位，即对现有的自主经营体的预实零差距和人单酬的机制负责并发现和创造新的机会。海尔集团自经营体模式实现——三级三类经营体：三类创造一流的产品资源保障产品持续领先/用户持续首选全流程一流的团队资源创造一流的用户资源全流程一流的团队资源产品

资源用户

资源产品经营体用户经营体保证

系统线体经营体包销六门经营体法式经营体对开门经营体……县网经营体一二级经营体美洲经营体……包制定单实现零库存下的即需即供战略供应链全流程事先算赢网络化战略阶段，海尔“平台化”初显用户资源通过海尔社区、微信平台、Facebook及海尔虚拟展厅等网络工具纳入粉丝的体验实现了与200多万专家资源信息的无缝对接“无尾厨电”在这一平台上得到的解决提出海尔要达到“三无”境界，即“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”海尔经过一系列的变革，组织内的资源已经呈现网络化结构，组织更加扁平化，开始向平台化转变员工创客化平台主小微主小微成员企业平台化用户个性化海尔开放创新平台HOPE虚实交互平台平台式海尔的显现海尔未来的目标海尔平台组织的内涵及特点

以众多小微组织为中心的资源集成平台海尔定位：整合企业内外部研发、制造、销售、服务资源，建立网络生态，为一线小微组织服务小微定位：由海尔“创客”构建的创业组织，以区域内用户为中心，整合内外部各项资源，提供覆盖用户全生命周期的服务企业无边界管理无领导供应链无尺度用户

资源池小微平台生态参与者服务资源池产品资源池渠道营销资源池售后服务产品增值服务居家生活服务(衣食住行)定制化产品标准化产品线上渠道线下渠道外部合作方“服务增值”产品“内容”产品空气盒子小微水盒子小微海尔空调小微用户参与设计模式特点交互接口研发接口制造接口交互接口研发接口制造接口交互接口研发接口制造接口无摩擦进入、创新无审批海尔内外部人员均可进入平台，不必严格审核去掉中间层，转变为小经营体小经营体可具备研发、销售职能，根据市场定薪按需个性化定制重视用户交互，参与全流程设计全面生活服务全生命周期交互平台运作的激励保障机制

创客平台的契约机制，有效撬动了内外部资源以水盒子为例内外部合作海尔创投基金：由青岛海尔与海尔赛富及海尔创投合伙设立的、专注于智慧家庭产业的产业基金，作为小微模式转型及员工创客化的资金来源“创客平台”将员工从传统科层制组织架构中解放出来，形成小微创业公司，将8万多员工划分为2000多个自主经营体水盒子海尔智慧家庭创投基金空气盒子创业项目创业项目投资投资并运营管理青岛海尔63%海尔创投3%外部31.5%出资比例示意海尔赛富2.5%集团创客平台集团层面成立创客平台：创客平台是开放式的社会化平台，对小微公司进行投资；小微公司创造增值后，可被公司按10-15倍增值进行回购，并将超额收益与员工共享创客平台运作机制水盒子小微出资结构水盒子小微体现了抢进入、抢项目、抢迭代（单是抢出来的，团队是抢出来的，产品优化是抢出来的）小微主要负责接口产品研发和交互，其它制造、交易、交付、服务等环节全部借助海尔平台，通过市场化机制来整合平台组织的盈利模式升级

以海尔彩电生态圈为例，平台生态从传统硬件收入向多元增值盈利转型互联网企业家电企业/代工厂客户管理营销与用户聚集渠道商用户1245电视生态圈内容应用平台整合硬件软件服务电视用户价值创造售后服务3硬件设计制造价值贡献点电商等生态圈参与者贡献了不同的盈利来源盈利来源=++硬件产品传统整机销售收入配件及周边个性化的配件及周边产品内容及应用开发并出售网络电视内容及在线应用收入广告收入插播和植入商业广告+增值服务提供有偿增值服务获得收入+12345传统硬件收入不再作为主要盈利点，售出后的运营增值成为营销关键平台组织带来的业务及管理优势业务模式的变化平台组织以用户需求为核心触发点的网状柔性机制，以客户为中心，各环节及时对用户需求做出反应，关注整体有效协同大规模定制化

生产柔性供应链管理平台建设用户互动/

全流程营销售后二次营销

用户粘性提升用户参与式研发用户需求研发生产供应链创新营销售后企划传统组织企划生产市场售后用户渠道研发资源供应链售后资源营销资源以价值链为核心，与用户的接触主要在渠道端和售后端，每个环节更关注与上下游之间的对接，缺乏整体协同平台组织以“自管理”为核心特点自管理模式带来的组织效能提升扁平化的组织结构基于流程分解的个人职责个人自我管理动态的领导权威同事间责任承诺组织运作效率提升，需求响应速度加快流程清晰和优化市场响应速度加快，能够不断推出满足客户个性化需求的产品产品线创新拓展迅速员工忠诚度、主动性及当责意识提升海尔集团自经营体模式实现的挑战和局限性对企业的基础管理水平提出高要求将高度复杂的企业部门划分为能够独立核算的小团体，要求整个企业的组织结构非常成熟，随时可重新“拆装”而不影响整体运行核算要求严格精细化，企业现场要求具备全部用数字进行可视化的条件，并且保证所有员工都能严格按照要求如实准确地记录数据复杂组织中精细核算会降低管理效率虽然自经营体的核算模式是改善现场管理、控制成本的有效手段，但在企业规模不断扩大，经营日益复杂的情况下，以小团体为单位的强调精细化和即时核算过程会变得极其复杂繁琐，会占用大量的时间和资源，且管理者的判断难度也会增加，导致成本提高与决策效率和正确性降低高度依赖正确的经营哲学和良好的企业文化要求企业所有领导和员工共享使命和价值观，并能长期不断在所有领导和员工之间传导和强化，真正实现以企业整体利益为导向的经营经营哲学和企业文化的建设是长期且无法照搬的，企业领导人对于企业文化的宣贯起到不可替代的作用，要求领导人真正掌握经营哲学并努力推行易导致经营体之间的过度竞争自经营体的独立业务管理模式，决定了其成员很容易以自身经营体的利益和成绩为主，而对其他经营体的运营状况漠不关心当经营体之间存在业务竞争关系时，其相对独立性很容易引起经营体之间的过度竞争，在相互配合的各道工序之间也容易引起扯皮平台组织的管理难点与挑战如何对平台组织的各类参与者进行针对性激励，并在约束与自由之间找到平衡，从而既保证激励效果，又实现组织自身效益最大化1平台主体的有效激励人员、资源通过平台能否有效整合,尤其外部独立体与内部部门之间如何高效协同2各方资源之间的有效整合业务流程是否清晰，有明确的当责方和所需资源，并在各参与主体之间达成统一的理解如何实现对企目标的统一聚焦，引导平台中的外部主体遵循整体运作规范3目标与流程的清晰及管理无领导化下的统一与规范平台的既有优势能否在不同区域、市场间快速复制（尤其针对连锁加盟平台模式）4模式的可持续性、可复制性对标企业案例目录海尔的组织模式的演进GE集团的总部定位与多元业务管控中远集团的总部定位转型与板块管控德邦的组织模式演变德克士的加盟门店管理韵达的组织变革管理1.金融控股型2.战略管理型3.积极管理型4.运营参与型公司战略领导企业形象资本管理能力建设监控制定集团整体战略计划参与审议业务单位战略计划致力于总部及业务集团高级管理层的发展制定高级管理层薪酬激励系统确定业务单元特性及价值观建立了强大的公司整体伞品牌形象根据风险向业务单元适度授权；完善集团风险战略并制定风险授权控制的政策及程序高度参与影响风险的决定的执行完善特定的政策及程序确保业务公司标准遵从进行详细的内部审计管理公司级别的中型/大型收购和剥离（如4000万美元的项目）通用电气集团（GE）上世纪50-80年代，GE采用了以战略管理为主的管控模式1980年左右，GE开始了管控优化：通过产业（SBU&BU）筛选聚焦与整合，减少并突出重点管控对象，实现了组织扁平化在管理架构中，撤销上图里的第3、4、6层由集团总部，替代第3层的协同管控功能原本必需设第4层的原因，在于第5层事业部BU数量太多；通过整合BU，从50个减少到13个，使第1+2层能直管BU第6层战略业务单元SBU‘去实体化’，成为各BU的虚拟管理单元在基层公司精简组织，保持小公司的形态，不搞对接总部、对接BU的多个职能部门在前述基础上，推行集团共享平台在1980年，在GE的基层主管与员工以上，至少有左图中标出的8个审批程序等级最高执行局：1名董事长+2名副董事长总部：由最高执行局直接管理的8个参谋型职能部门执行部（超事业部）：统辖协调各企业集团的6个执行部，其负责人均为副董事长执行部直接管理的9个企业集团企业集团直接管理的50个BU事业部直接管理的更多SBU业务部门、职能部门负责人1.最高执行局2.总部3.执行部（超事业部）4.企业集团5.事业部BU6.战略业务单元SBU7.部门8.职能部门公司总裁一线职工事业部总裁职能部总经理（制造、销售、工程技术)部门经理、区域经理通过“GE矩阵”，公司实施了产业聚焦整合；同时，根据对产业的战略价值定位，厘清了BU结构和SBU内部的资源均衡分配容量规模成长性利润率定价趋势渠道结构集中度与进入壁垒资源实力品牌影响市场份额市场份额成长性相对同业的利润率相对同业的成本结构在1980年代的产业筛选整合与组织扁平化过程中，最主要应用的工具是GE矩阵；这是GE基于BCG矩阵、以BU/SBU筛选组合优化为目的、改造自创的分析模型集团对每个SBU的自身竞争力与市场吸引力做出评估根据评估结论，明确集团对各SBU的资源配置‘九宫格’策略（即战略投资定位）遵循优势共享、战略协同、价值互补、风险对冲原则，集团将SBU组合成事业部（BU）事业部将SBU作为‘根据战略投资定位分配资源的虚拟管理单位’GE逐步在旗下产业/企业推行‘数一数二’战略，实现各产业/企业战略价值组合的自我净化与优化自身竞争力评价标准行业吸引力评价标准渠道能力生产能力研发能力客户忠诚交付质量持续融资能力经营管理能力竞争强度投资风险技术更新产品差异化机会市场需求变动性GE矩阵解析GE通过以下五类职能转型举措，使集团全新管理架构安全着陆，并成为之后十年集团快速扩张的稳固基石（1/3）这是集团管控落地的起点做实事业部（产业集团），关键是事业部本身权责利能的匹配，尤其是权与责的匹配一方面充分对事业部授权，一方面强化对事业部的目标责任约束：达成卓越（数一数二）、或面临整治（调整方向改善业绩）、或退出做实事业部的完全职能：产业竞争战略、集中运营管控、业务协同运作做实事业部承接集团垂直管控体系的职能：统一框架，分层规范，分层授权，各有明确责任落实方式：流程（授权）再造这是集团差异化管控落地的抓手，也是夯实事业部责任的关键在战略价值评价分类基础上，通过关键指标对产业发展提出要求、并掌握产业动态，对过程纠偏、对结果评价、对方向把控落实方式：战略绩效管理做实事业部以战略价值导向的目标与过程管理垂直风险审计团队中长期增量投资方向与资源的集中控制职能型共享服务平台做实事业部以战略价值导向的目标与过程管理GE通过以下五类职能转型举措，使集团全新管理架构安全着陆，并成为之后十年集团快速扩张的稳固基石（2/3）这是集团以机动团队方式防范战略绩效达成风险、提高各职能体系自我修复能力的关键以总部直管的垂直风险审计团队，检查：投资是否达成预计效果短期绩效追求与中长期核心竞争力培育是否在执行中互相干扰或严重矛盾经营活动是否符合设定战略职能体系是否存在重大改善空间落实方式：全面风险管理这是集团保障其核心战略达成的关键以总部直管的专业投资团队，集中控制对中长期增量有直接影响的战略性投资活动：对各产业何时、何地启动大规模扩张做出时机判断与目标设定参与并购对象的甄选与谈判通过集团金融平台，掌握支配中长期增量的充分资金能力垂直风险审计团队中长期增量投资方向与资源的集中控制做实事业部以战略价值导向的目标与过程管理垂直风险审计团队中长期增量投资方向与资源的集中控制职能型共享服务平台GE通过以下五类职能转型举措，使集团全新管理架构安全着陆，并成为之后十年集团快速扩张的稳固基石（3/3）通过集团研发中心，决定与技术创新改造相关的所有投资落实方式：集中的投资/研发/金融平台这是集团巩固其扁平化组织、提高内部信息环境乃至治理环境透明度的关键在共享服务模式下，集团通过共享平台向各企业输出中后端服务，既有利于中后端职能的集团整体运作成本降低，也有利于在这些领域加快对并购企业的整合财务共享平台对信息、以及集团信息环境的可信赖度具有显着提升与持续保障作用，而这是集团向事业部可持续授权的基础落实方式：财务/人力资源等共享服务平台中长期增量投资方向与资源的集中控制（续）职能型共享服务平台做实事业部以战略价值导向的目标与过程管理垂直风险审计团队中长期增量投资方向与资源的集中控制职能型共享服务平台至此，GE的管控重心已完成了转变，总部的定位转向投资中心（1/2）在1980年代，GE通过上述五类职能转型举措，使集团新管理架构安全着陆，并成为之后集团快速扩张的稳固基石.同时,也因管控对象的数量变少、重点突出，自然能实现组织扁平化,并巧妙地规避了多元化过程中可能出现的各种弊端GE透过各事业之产业链整合与业务精简,总部现在旗下各分别拥有航空医疗石油天然气发电水处理金融能源管理照明运输系统等八大平行独立业务公司,并拥有一个平行且完善的全球营运与发展部门集团行政办公室--总部董事会股东会经营层航空医疗石油天然气发电水处理GE

金融能源管理照明运输系统全球营运&发展商业和公共关系部全球研究部人事部业务发展部法务部财务部总部共享服务中心下属事业部制定集团长期发展战略统一使用资金，包括科研经费和技术改造资金决定投资方向审批和控制产业集团的财务通过审计检查下属产业集团的经营状况任命产业集团第一负责人（也就是总部副职）决定总部及业务集团高层管理团队以及业绩激励制度整合/监控各个产业集团财权高端集中再利用财务管控为主完成总部的财务指标根据市场变化自主决定销售策略、产品策略、人员留用及运营方式依据产业集团下达的战略指令，完成财务指标及时向上反映市场情况，为上层的战略决策提供支持产业集团至此，GE的管控重心已完成了转变，总部的定位转向投资中心（2/2）战略管控为主GE实现了自上至下重新定位GE在管控模式和管理架构调整过程中使用了多样化的管理机制和工具考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的事业部发展战略组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构数一数二战略面对现实视变革为机会人才工厂把握自己的命运战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制管理简单化机构扁平化权力下放建立自信心管理无边界机制理念工具编号管理模式变革之前管理模式变革之后CEO团队结果CEO团队结果1要亲自处理公司所有尖锐疑难问题等待并按老板的指令办事对竞争和市场机会反应滞沌授权合适的人掌管公司各个部门部门经理根据现场情况及时采取行动反应迅速，去除官僚主义，不断提高公司绩效2忙于日常救火，没有足够的精力关注重大问题精力浪费于不重要的事错失良机关注重大决策，推动各个关键部门的工作在公司明确的战略引导下开展业务工作公司战略得以有效的实施3在公司出现问题时很难加以及时控制出现问题时互相指责业绩波动随时掌握公司最新信息，放权但不失权客观面对机会、挑战、成绩和错误实现公司稳定增长，提高绩效3找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队优秀人才没有得到重用很多事只能由CEO本人亲自解决挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队以出色的业绩来得到公司的重用和提拔出色的管理团队和充足的人才储备经历了此次重大变革之后，GE在全心的组织和管控模式下实现了管理质量和效率的大幅提升对标企业案例目录海尔的组织模式的演进GE集团的总部定位与多元业务管控中远集团的总部定位转型与板块管控德邦的组织模式演变德克士的加盟门店管理韵达的组织变革管理中远集团背景介绍中国远洋运输(集团)总公司(以下简称中远或中远集团)成立于1961年4月27日。经过52年的发展，中远集团已经成为以航运、物流码头、修造船为主业的跨国企业集团，多次入选《财富》世界500强目前，中远已形成以北京为中心，以香港、美洲、欧洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、西亚、非洲等九大区域公司为辐射点的全球架构，在50多个国家和地区拥有千余家企业和分支机构，员工总数13.5万人，其中境外员工4600多人，资产总额超过3300亿元人民币，海外资产和收入已超过总量的半数以上拥有和经营700余艘现代化商船，5100多万载重吨，年货运量超4亿吨，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1500多个港口，船队规模中国第一、世界第二船队规模全球投资经营码头32个，总泊位达157个，集团所属中远太平洋的集装箱码头吞吐量持续保持全球第五码头业务中远集团控制各种物流车辆超过4000台，堆场77万平方米，拥有和控制仓库105万平方米。中远物流在内地29个省、市、自治区、香港及境外建立了400多个业务分支机构，物流服务创造多项业界记录，连续七次蝉联“中国物流百强企业”评比榜首物流业务打造“国际航运产业集群”的领头企业，打造“全球公司”的中远2020战略2015年，美国《财富》杂志公布世界500强，中远集团位列432位，较上一年上升19位单位：亿人民币中远采用了“党政”双线治理结构，以业务边界作为职能机构的设定边界，按条线向下直接管理不同种类业务板块集团党组集团行政领导运输部财务中心结算中心组织部人力资源部监督部纪检工作部研究发展中心技术中心战略发展部总法律顾问室总裁办公室工会党组工作部投资者关系部安全技术监管部劳动保险统筹中心《中国远洋报》社《中国远洋航务》杂志社中远集团总公司中集中散大远……工业公司房地产劳务公司……美洲公司欧洲公司中远香港……招商银行平安保险中远亚洲发展……船舶公司专业公司海外公司参股公司中远组织的特点不利于集团厘清自身定位，也不利于中远对逐渐多元化的下属企业实施高效管理总部定位不清，导致集团战略的实施效果不理想对市场变化的反映能力弱。与下属二三级公司缺乏双向沟通，战略落地性差1总部功能定位不清每个职能部门均有权过问二级子公司经营中的某一部分，没有明确的对应接口或者统一接口对二级部门的考核由不同部门职能制定不同的政策指标，导致考核冲突2行政干涉管理过多权力下放不足权责不明晰，缺乏规范性规定总部集权过多，导致审批等流程过长3管理权责不明确中远从管理需求出发，拟定了三大集团总部“中心定位”，并以此为着力点开展集团总部转型

战略决策中心

资本运营中心

管理统筹中心制定集团的定位、使命、战略目标，明确集团的发展方向制定集团各个业务的相关关战略……推进产业多元化优化资源配置提高主业融资效率……规范子公司董事会、监事会、股东会以及管理经营者之间的权责明确管理程序形成对各方的制衡机制……在国资委鼓励大型企业实现主业整体上市的背景下，中原逐步实施业务转型，开展主辅业务分离，力争打造有竞争力的跨国企业集团。构建适合集团战略发展的业务结构和组织形式有效统一集团总部与各个子公司之间的定位调整组织内部结构，明确权责划分，加强内部监管提升组织效率，降低管理成本在明确集团总部核心定位后，中远在集团范围内分三步开展战略转型，并通过实施过程中的关键问题倒逼总部持续实现持续职能优化第二步第一步第三步突出主营业务分离非核心业务调整费核心业务业务资产及人员提高主营业务的效益和效率进入资本市场梳理资产、人员厘清并协调上市主体与非上市部分之间的关系实现集团的可持续发展核心业务虽然占比大，但是其实盈利率不高，提高主营业务的效益和效率、增加主营业务的优势是转型成功与否的关键资金循环不健康，常常挤压在下属公司，集团总部财务管理职能亟需加强通过建设科学的审批流程，加强监督，严格遵守，杜绝乱投资，低收益率现象转型过程中值得注意的三大问题通过明确总部定位和自上至下的转型，中远形成了全新的集团总部架构和对下属板块的管控模式（1/2）董事会集团党组监事会经理层战略发展委员会风险管理委员会审计委员会薪酬与考核委员会提名委员会运营管理部安全技术监管部党组工作部工会证券事业部能效管理部法律及风险管理部信息化管理部战略发展部财务中心结算中心董事会办公室总经理办公室组织部人力资源部监督部纪检工作部研究发展中心技术中心社会保障管理中心企业年金管理中心新闻媒体中心中远集团总公司新增部门变化部门形成规范化法人治理结构在董事会和经理层之间建立五大委员会，更加突出总部在战略、风控、薪酬激励、审计等方面的地位根据总部三中心的定位，合并、变化、新增相关部门，承接总部职能建立与下属单位间的管理接口，个职能部门不在直接插手下属单位业务管理通过信息管理平台IT系统，量化各项指标构建可持续发展管理体系境内外全资、控股类型管理子公司，投资参股上市公司等规范子公司的法人治理结构，明确董事会、监事会、股东会以及经营管理者之间的职责权限划分加强集团财务管控职能，实行资金集中管理。减少资金下放的不可控性和不可预测性明确与集团总部间的接口和管理程序明确核心业务和战略业务的不同发展定位持续多元化国际化战略通过明确总部定位和自上至下的转型，中远形成了全新的集团总部架构和对下属板块的管控模式（2/2）中远集团总公司大连远洋运输公司中国远洋物流有限公司中远造船工业公司…中远投资（新加坡）有限公司…中国远洋控股股份有限公司中远航运股份有限公司中远财务有限责任公司…中远（香港）集团有限公司中远美洲公司中远欧洲有限公司…境内全资主要二级公司境内控股主要二级公司境外控股主要二级公司境外全资主要二级公司对标企业案例目录海尔的组织模式的演进GE集团的总部定位与多元业务管控中远集团的总部定位转型与板块管控德邦的组织模式演变德克士的加盟门店管理韵达的组织变革管理德邦背景简介德邦物流(

DepponLogisticsCo.,Ltd..)，创始于1996年，前身为崔维星先生在广东创办的“崔氏货运公司”,是中国一间大型的物流企业:堤共零担、快递、整车、仓储供应链等综合性物流服务.在全中国超过32个省级行政区里,合计营运着超过5600家直营网点并操作自有营运车辆9,600余台。其在零单物流领域上为中国第一公司简介32+个省级行政区9600+台自有营运车辆20+个大型的枢纽中心121万平方米货台面积5600+个标准化门店(网点)业务规模总览在中国市场历经近二十年磨砺之后當前公司的发展已经到达了如下：60000+顿每日吞吐量单位:

千人民币德邦组织构架从有边界组织向无边界组织逐渐演变规模时间垂直化组织构架混合式管理组织构架

无边界组织构架标准化管理专业细分各管理职能系统总部到区域跨部门协作性差市场反映速度慢人才实力提升慢知识交互受阻碍成立对标小组引进外部咨询经营运营合并下放基层权限保留科层级别学习效果不理想对标成功率不高协同效果不理想差异化竞争减弱对应市场反映弱网状目标机制项目协作机制主题委员会项目管理办公室数据和IT支撑打造未来“云组织”2008年2014年德邦发现垂直化管理模式带来的问题越来越凸显，通过经营与运营合并等改革措施逐渐向混合式管理过渡总部职能部门经营一级部门二级部门运营一级部门二级部门经营运营合并经营和运营合并，成为利润中心，同一个决策者可以在经营和运营的指标之间进行平衡总部功能转为专业化后台，为策划中心和服务中心优化流程，基于价值创造构建业务系统德邦向市场靠拢，科层化依旧保留经营与运营KPI考核不同，导致跨部门之间协同困难各专业系统研究部门仅从自身角度看待问题，政策推广普适性差总部无法指挥一线，一线认为总部标准过于僵化，总部与一线隔阂加重

知识无法交互，系统封闭业务标准化得到传递，但是员工缺乏创新精神，不利于人才发展组织应对市场变化能力较弱总部职能部门A大区经营运营…垂直化管理弊端经营与运营合并利润中心策划中心服务中心德邦总部对下属机构的管控模式华东华北华南华中副总办公室事业部枢纽大区营业区网点营业区……转运总部12345垂直化管控特征职能细分，组织层级多，体系庞杂下属机构只是单纯的执行机构，下属职能部门没有职能管理能力，只有执行能力下属机构仅仅发挥职能支持作用，职能传导作用和反馈作用总部无法直接指挥一线部门的资源，中间层级较多，反馈反射弧较长，不利于组织及时抓住市场机遇总部定位：战略决策中心下属组织定位：运营中心、政策执行中心组织定位总部定位战略决策中心人事控制财务控制战略决策信息控制权限控制计划与预算业绩管理德邦直线管控的的特点直线管控不会出现的情况总监副总监高级经理经理员工一级三级二级四级五级副总监副总监二级1三级1副总监一级……X副总监一级二级副总监X总监副总监X经理员工高级经理1234X高级经理二级2直线管控严格按照职级管理，层层覆盖，直线到底；不会出现职级与岗位不符，上级领导为同职级，职级不全，多头领导等情况权责边界清晰，有效分解、承接顶层战略组织响应总部要求速度快，有较强的执行力直线管控模式德邦设立企业发展办公室，实现跨部门资源调配，提供资源整合平台（1/2）

总经理企业发展办公室市场营销本部经营本部快递本部运营本部财务本部人力资源本部资产与供应链管理本部公共事务本部总经理办公室风险管理本部IT管控及开发部德邦学院审计部德邦总部组织架构示意图（部分）企业发展办公室（企发办）2011年3月，德邦成立企业发展办公室，将逐级分解目标的“线条式目标结构”变成了“网状目标结构”搭建沟通平台，成立主题的“委员会”，如收入管理委员会、客户管理委员会等2012年，成立了项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO），识别出项目性需求，调动各相关部门2014年，流程支撑中心和数据支撑中心，改建流程管理分解目标结构形式的转变总部…一级二级三级总部1级1级…2级…2级2级线条式目标结构网状目标结构某个部门的目标不再跟以前一样来自他的直属上级并层层往下分解，目标也有可能来自其他汇报线的上级，甚至还有可能来自平级部门直接关系更加紧密，形成互惠互利的关系

总部职能部门风险管理部人力资源部市场营销部经营一级部门二级部门运营一级部门二级部门财务部……企业发展办公室A大区B大区C大区D大区经营运营经营运营经营运营经营运营风险管理部人力资源部市场营销部财务部……企业发展办公室在德邦内部建立的项目协作机制项目协作机制使得跨部门合作得到更好协调，各部门资源得到优化和有效利用企发办成立主题委员会，包括总部职能部门和基层部门；基层部门不再只是执行部门，还要参加决策企发办纳入预算职能和绩效考核职能使得各个部门都要积极配合，否则不仅不会得到所需求资源，还会惩罚绩效垂直化组织架构混合式组织架构德邦设立企业发展办公室，实现跨部门资源调配，提供资源整合平台（2/2）

德邦人才管理标准化人才管理除了司机和搬运工，直招应届毕业生累计招聘本科应届生突破7400人、硕士研究生739人、博士研究生15人自己购买车辆培训司机优势自主控制运输运营质量用高素质人才减少分散性网络化组织的管理难度，保障服务质量的有效提升自荐或者经理推荐成为储备干部，通过学习、培训、测评等，班级前50%才有资格晋升“蓝领”也有晋升机制优势清晰的职业发展路劲能在招聘期有效吸引人才组织稳定性高，人员流动对组织影响较有限周期较短的职位晋升机会员工福利：亲情1+1、集体婚礼、全程无忧等优势激励员工，增加员工归属感，保留人才入职和晋升要参加培训，每季度有培训以及外部培训司机和搬运工都要参加5类培训：技能、安全、企业文化等优势提高人员自身素质，提高服务质量自培员工晋升机制员工激励培训体系德邦自建网络的标准化地区经济情况货量银行数量GDP同行数量大型超市地理位置广告位停车位交通情况德邦通过缜密的标准化打分机制对自营网点地址进行选择，一共20-30个指标综合考虑，打分超过80分的候选地址才能确定开店如果打分超过90，找点的人员还有一定的奖励虽然选址比较花费时间，但是成功率高，近千家店面仅有个位数的不成功率300米周边环境……门店选址德邦建立一体化信息系统平台确保信息标准化执行德邦在公路快运行业领先开发建设了物流信息一体化的系统平台，并对信息系统不断建设完善整合各类信息系统，良好实现了对业务流程、渠道及客户的开发和维护、预算及财务报表管理及内部人员信息和管理效率的提升，提高了公司的整体生产效率快递信息ERP渠道及客户管理人力资源财务系统OA软件一体化信息系统平台系统的持续建设和更新成熟的标准化网络建设经验促进德邦发展多年专注于公路快运行业的业务经验，使得德邦有了非常成熟的标准网络化建设经验，确保“简单复制，快速扩张”模式能够成功实施，使得德邦多年保持60%的增长速度人才储备力信息化支持高效执行力德邦模式的标准化的复制截至2014年底，大学本科学历及以上的员工比例约为28.96%，大专学历及以上的员工比例达到55.95%以上，提升了公司对外的服务质量；内部成立德邦学院，内外培训相结合，增加员工的专业性截止2015年8月，德邦IT部人员规模达到623人，平均年龄26岁。现已经建设完成FOSS、LMS、CRM二期、虚拟化、灾备、VPN，BI，正在进行完善预算信息化、自动化测试、移动办公、IT系统信息安全咨询与实施，为企业的战略发展提供了强大的技术支持直营模式下的垂直管理关系，确保每个人明确自己的上下级关系，避免出现多头管理，从而有高效执行力确保命令在短时间内上行下达德邦模式的优缺点分析优势分析经营和运营体系统一，决策更趋扁平化所有职能条线由总部直接管理，政令上传下达通畅，执行力高效员工只有一个直接上级，汇报管理关系明确，无多头管理现象层级只与岗位挂钩，与管理幅度无关，不会造成职级倒挂现象或者相关管理不协调内部提升员工，磨合期短，认同企业文化网点自营，自购车辆，统一标准，有效内控模式成熟，流程标准方便扩张时快速复制劣势分析系统较为封闭，从上到下，知识在内部无法流转交互，限制人才长远发展直营网点成本投入大，周期长；在规模扩张速度上无法与加盟制物流企业向比下属组织只是执行中心，导致总部对市场变化反应较慢人员规模增加速度与管理岗位增加速度不协调由于直营提升成本，致使部分成本转嫁给客户，缺乏价格竞争力无法更好适应差异化竞争需求德邦对安能的启示目前安能各个职能部门之间岗位职责划分不明晰，省区下职能部门矩阵式汇报导致汇报关系混乱；应明确各部门职责，明确汇报内容，确定汇报关系2明确岗位职责，确定汇报关系目前安能总部与省区定位不明确，导致总部定位不清，省区有责无权，有权无责，权责不对等的情况较多；应当明确总部与省区的定位，明确岗位职责，匹配相应权利，实行权责对等1明确总部与省区的定位目前安能信息化程度不高，例如地址定位系统精确度差影响一线工作效率；邮件系统，OA系统等系统混乱；应当整合现有资源，不断更新并建设一体化信息平台以支持未来业务发展3信息平台建设目前安能没有体系的人员职业发展路径，中层管理人员较多，职级倒挂等现象比较明显；应当整合现有职级，厘清人员发展路径，优化各层级人员数量结构4人员职业发展路径对标企业案例目录海尔的组织模式的演进GE集团的总部定位与多元业务管控中远集团的总部定位转型与板块管控德邦的组织模式演变德克士的加盟门店管理韵达的组织变革管理德克士背景介绍截止到2015年2月，德克士门店数量已经超过麦当劳顶新集团1996年投资“德克士”，现已成为中国西式快餐特许加盟第一品牌。1999年率先推出特许加盟办法，依据自身多年经验，在中国门店数量已经超过麦当劳，达到2300余家，位居第二品牌创立1996年1999年2001年2005年2009年2013年推出特许加盟开店200+家开店500+家开店1000+家开店2000+家主营产品及荣誉主打脆皮炸鸡,产品类别分布有米汉堡、手卷、小食、甜品饮料等30多种2011年中国连锁业百强、德克士名列第2强2013年荣获中国特许经营创新奖营业战略“农村包围城市”，先抢占二、三线城市市场加盟为主，直营为辅的连锁战略，加盟占比90%利润75%归加盟商，25%归总部2030年目标开店计划10000家，成为中国市场第一三种战略失误一度导致德克士在1998年大幅亏损1998年德克士分公司1/3亏损，1/3平衡，1/3盈利，亏损远超盈利额1/3亏损1/3平衡1/3盈利市场战略不适用进入战略选择一线城市为主，与肯德基、麦当劳相邻；没有别人雄厚的名牌背景和多年成功的运营经验上海、广州等一线大城市全面亏损，成都、昆明等小城市全面盈利规模经济不适用店面大，数量多并不带来国模经济效应；房租成本也显着增加前期缺乏一定管理经验的积累台湾管理者不适应中国的市场环境商业中心成本高选择繁华商业中心，以为可以带来客流，但是直接成本就是房价成本太高地点评估照搬美国版本，没有结合中国实际情况由于巨额亏损，德克士经营战略发生转变推出加盟制，从主攻一线城市到先发展二三线城市节约成本减少亏损重新出发降低租金成本房租成本占比30%，国际经验10-15%通过撤退强行让房东降租1999年推出特许加盟1个月内增加加盟店10家从先进入一线市场到先进入二三线市场1999年底加盟店增加到40多家关闭亏损店面每家店平均亏损500万以上为避免长期亏损，“快刀”选择关闭亏损店虽然关店成本巨大，但是经过近8个月的整改，关闭16家店经多次研讨，德克士总部及时改变战略，通过降低租金成本，关闭亏损店面，推出特许加盟来调整自己在中国快餐领域的发展方向德克士结合自身优势在推出特许加盟之后扭亏为盈质量保证制度流程完善制度灵活性人力资源保障德克士自身优势突出核心产品凭借自身的优势，1999年推出特许加盟的当月德克士就开始止亏为盈运用产品交叉比例策略，提高炸鸡整个营业比例，提高知名度炸鸡流程是世界上最为规范和最为标准的德克士很多管理者来自于肯德基、麦当劳，五星级餐厅，有多年餐饮业管理经验德克士内部标准作业手册就有300多种，5年才完成初稿，各个流程作业写得非常细致；100种有关开发加盟的作业手册并不要求加盟者必须专注于一个品牌，加盟者甚至将自己其他企业的利润也用于德克士的拓展，变成加盟商进入门槛较低，有灵活性背后是康师傅食品研发中心，产品质量高特许经营加盟模式简介自愿加盟委托加盟特许加盟免费加盟加盟主缴交一笔固定金额的加盟费，费用都是加盟者负担支付一定费用租金装潢加盟者负责技术入股，在原材料行业总部总部指导后再开店；在经营中总部也会指导总部提供经营设备设备总部负责/利润分配与总部无关与总部分配与总部分配销售原材料管理特点管理松散完全服从有一定自主权可调性强托管式管理半托管式管理松散型管理委托加工管理加盟主：自筹费用，监督管理总部：经营管理适用领域：餐饮等服务领域加盟主：成熟盈利后开始自主经营总部：前期管理,后期经营指导适用领域：肯德基等快餐领域加盟主：自主经营总部：不太介入适用领域：10元店等加盟主：不负担租金，经营现有的直营店总部：公司提供经营设备和技术适用领域：7-11连锁等德克士单店管控模式（1/2）绩效制定1重点KPI设定：来客数、客单价、销售量、再次点购量、毛利、费用、顾客满意度等分Plan（计划）Do（执行）Check（检讨）Action（改善）四个方向完成管理循环分为收入类、成本类、费用类三大类，细分各项主要内容，形成案例分享“德克士大学”根据人群和岗位提供不同的管理课程和专业课程以及共同课程帮助提升个人能力通过月绩效奖金、年度激励方案、晋升体系，年度竞赛规划，分享系统等激励员工管理追踪环节2教战手册3教育训练4激励与分享5

成本控制

财务控制加盟店设备定期维修保养，延长使用寿命，减少设备成本开支“零库存”管理，尽量减少库存，提升资金周转率公司餐饮部组织人员与财务部共同对市场定期调查，原材料采购实际价格统一定价，增加透明度合理岗位设置，优化人力成本德克士单店管控模式（2/2）管理追踪PDCAPlan（计划）Action（改善）Check（检讨）Do（执行）工作计划行动方针年度经营方针预算开元创新加盟战略伙伴管理经营月会检讨无预警稽核神秘访客MVR自检教育训练教战手册案例分享节流德克士的门店数量已经超过麦当劳，成为中国西式快餐特许加盟第一品牌模式特点核心举措1999年推出特许加盟办法90%为特许加盟店2008年逐步放开特许加盟20%-25%特许加盟店1996年，台湾顶新集团收购“德客士”，改名德克士目前店面总数：2300+1940年创立于美国目前店面总数：2000+代表企业1930年年创立于美国，隶属百盛集团目前店面总数：4800+2000年第一家加盟店在常州溧阳市约6%特许加盟店先发展二三线城市的加盟店整合产品，差异化战略，推出地方特色产品价格保持跟肯德基、麦当劳相同完善的内部管理，300多种标准手册先定位在北上广等一线大城市“常州模式”“不从零开始”加盟，购买正在运营已经盈利的店，“西安模式”，买断某个地区的经营权本土化战略，主推炸鸡先定位在北上广等一线大城市主推汉堡，牛肉类全球化战略国内特许加盟定点开放德克士案例对安能的启示安能未来可以梳理加盟管理流程，将可以固化的流程完善形成体系。从潜在加盟商第一次见面到加盟点实际运营明确各个节点1完善加盟流程标准，规范执行对于管理的各个环节要建立有效的机制去监督实行，如安能规范执行情况等，不能只顾网点数量，不顾网点质量2追踪管理环节未来安能需要更加优化主营业务，增加盈利点，找到与潜在对手打开差距的业务实行差异化战略，例如优化现在的MINI小包业务3突出主营业优势，实行差异化战略对标企业案例目录海尔的组织模式的演进GE集团的总部定位与多元业务管控中远集团的总部定位转型与板块管控德邦的组织模式演变德克士的加盟门店管理韵达的组织变革管理韵达背景简介背景简介及战略理念5美国、德国、新西兰、日韩31服务范围覆盖31个省、市50+全国枢纽分拨中心1000+航空直发线路3000+陆运线路50000+全国营业网点韵达简介品牌创立于1999年8月，总部位于中国上海，现已成为集快递、物流、电子商务配送和仓储服务为一体的全国网络型品牌快递企业；2003开始盈利以来，每年都有50-70%的符合增长率；2013年以来，韵达快递开启了国际化发展步伐；2015年，试水跨