阿里组织发展与变革

组织发展和变革-组织发展OD阿里组织发展The

Power

of

Organization战略性人力资源管理人力资源体系建设战略和业务规划人才发展体系建设人才和HR战略人才测评评价和发展中心测评技术开发人才评估组织发展（OD）组织能力建设组织健康能力构建组织发展和变革雇主品牌招聘策略和流程入职管理人才获取学习发展课程开发，经验萃取人才管理和发展专项能力发展构建教练文化人才发展目标和绩效管理薪酬和激励员工投入度绩效管理和激励价值观和企业文化领导力发展变革管理领导力发展和文化变革HR分享服务员工能力发展员工关系管理员工安全和健康HR数字化人力资源运营HR和人才管理主题方向组织发展和变革—组织发展（OD）3序章：阿里飞速发展的隐形曲线是什么第一章：如何跨越企业发展的非连续性第二章：阿里巴巴组织发展体系建设第三章：隐性曲线落地的土壤第四章：组织架构设计五部曲第五章：销售驱动型组织与产品驱动型组织第六章：选拔比培养更重要第七章：如何找到满意的合伙人第八章：企业招聘高管主要看什么第九章：如何成功offer你想要的人第十章：新进高管如何安全着陆第十一章：文化是组织发展的核心引擎第十二章：如何训练一支王牌团队第十三章：文化如何驱动组织发展第十四章：文化解读与落地第十五章：为什么99%的变革都是失败的组织发展和变革—组织发展（OD）4目录阿里飞速发展的隐形曲线是什么1.组织发展和职业发展是每一个企业、每一个职场人的必修课每天都有很多人跟我探讨，公司文化应该怎么落地？公司干部跟不上业务的发展怎么办？组织变革应该怎么做？甚至，我的食堂应该怎么装修，菜品怎么选择才能让员工更有幸福感？我的个人职业发展的下一步台阶

在哪里？跟这么多人聊完之后，我发现两个规律是共性的，第一个规律，所有困扰的背后实际上都是组织和人的问题。研究阿里也好HW也好，每一条业务曲线增长的背后，无论是从淘宝到支付宝到阿里云到今天的钉钉，最需要研究的是藏在业务曲线背后的组织发展的隐形曲线，这个才是我们学习的精髓。第二个规律，企业处于不同的阶段，它的组织业态是完全不一样，但有共性。从0到1需要创业。已经是行业领袖了，这个时候最需要研究的是组织架构设计，应该是生态型结构。人才梯队，应该是“平凡人做非凡事”和“非凡人做非凡事”。意思是，老人到了这个阶段应该具备非凡人的知识结构，所以需要培养。“非凡人做非凡事”，很多牛人进来，是“非凡人做非凡事”。但在文化建设上一定要融合，要无边界，要求大同、存大异，否则这些非凡人和平凡人是搞不到一起的。这就是在不同发展周期，所需要的组织业态是不同，但有共性。组织发展和变革—组织发展（OD）62.课程不断迭代现在，我的课程体系也较为复杂，17年时候的课程，其实很简单，只是讲 了我这么多年的经验和感悟。我讲的就一个观点，什么东西是对的什么东 西是错，仅此而已。18年的课程内容丰富了很多。是因为很多同学给我写 信，他说cherry，我觉得你说得很对，但是我没法做，我做不了，所以你能不能把体系跟我讲一讲，能够帮助我去落地，所以才有了18年的课程，体系相对完整。19年的课程，是18年中我们给200个企业家上课，上完课以后，企业家在 落地的时候，他在年底又遇到很多问题，于是又有了迭代。从诊断组织开 始，到人才盘点，到战略会怎么开到组织变革。组织发展和变革—组织发展（OD）73.学习的时候一定要遵循心智模型、结构化思维和刻意训练。321第三个，是行动学习，当你学完的时候你一定要去落到你的企业里面，哪怕只做一件事，比如说设计组织架构，比如说盘点核心管理干部，一定要去做。第一，我讲的每个理论的背后，要注意的是它推导的过程——Why，为什么。第二，的团队一起学，因为群体性的学习是最有效的，大家可以叫group

study，最好带着你头脑风暴。组织发展和变革—组织发展（OD）8如何跨越企业发展的非连续性

企业发展断裂和非连续性是常态的。东岳先生最核心的理论：递弱代偿——宇宙万事万物，总是越高级的品类衰落得越快，稳定性越差。人类包括动物，万事万物，在几十亿年的进化过程中，发展不是直线型的。而是断裂型的。看一下进化树，所有生物的进化都不是一脉相承的，都是断裂分支的。非连续性发展是常态哺乳类组织发展和变革—组织发展（OD）10爬行类鱼类两栖类节肢动物单细胞动物藻类植物李善友教授的理论，第一性原理导出跨越飞连续性，导出第二曲线。他告诉你，断裂是常态。那么既然你要做非常态的事情，就需要付出非凡的努力。中国新经济发展也是非连续的11联想市值曲线发展和变革—组织发展（OD）90~00年代/软件时代组织1994~201800~10年代/PC互联网时代10~20年代/移动互联网时代80~90年代/硬件时代微软市值曲线1986~20181999年，微软市值达到6000亿美元，此后一路下跌至3000亿美元。2014年起新开第二曲线，2018年4月市值升至8000亿美元2005年初，联想市值曾是腾讯的两倍多，2017年腾讯市值已经突破2.5万亿港币，联想市值仅为567亿港元。2018年5月4日，联想被剔除恒生指数的成分股。80年代到90年代——硬件的时代这个坐标轴，横坐标是记载了中国经济发展的30年。从全球看，80年代到90年代是硬件的时代，这段时间中国有哪些企业是特别厉害的领军企业？回顾一下历史，管理学中有一个课叫《基业常青》。中国民营企业平均寿命是五年，中国民营企业只要活过十年的都叫基业常青。在80年代和90年代，有哪些头部企业、龙头企业，而今天的如日冲天的企业在当时是怎么样的？东芝、西门子、HW、IBM、联想，这些巨头历历在目，现在有很多人在批判联想，我不

批判，人家活了30年。咱能活30年吗？活不了吧。但凡在中国能活过十年的企业都是值得尊敬的。联想从80年代就开始做硬件，到今天为止有没有长出第二曲线？貌似做了一大堆，包括并购了IBM的PC业务，但有没有主营业务能够撑起来？没有。联想做了无数的创新业务，包括云计算，最后有没有长起来？没有。2005年，联想曾经是腾讯市值的两倍多。2017年腾讯市值2.5万亿港币，联想567亿港币。相差44倍。联想没有找到他的第二曲线。连龙头企业都长不出第二曲线来，更何况是非常小的创业公司。龙头企业在中国有人、有钱、有政府资源，老板有格局，还是很难。很多在30年以后不算是如日中天的公司，但我们依然尊敬他们，因为他们今天还活着。组织发展和变革—组织发展（OD）1290年代到00年代——软件时代当年，中国有一批企业也是如日中天，只是你现在不再有记忆，它们叫软件。软件中当年的金山、 甲骨文、微软、Adobe、用友。这些公司谁长出了第二曲线？在这些公司里面，今天能找到第二曲 线，活得最好的是微软。微软的市值，99年达到6000亿美金，接下来一直跌到3000亿美金，因为 他没有找到移动互联网时代的战略。在2014年的时候，微软找到了第二曲线——云计算、大数据。移动业务他找到了，所以它的市值又拉到了8000亿。微软发生了什么事情，导致他能够找到第二曲线？2012年在微软发生了一件重要的事情，董事会提出了变革，要发展整个微软集团的价值观。 所以微软发动了全球12万名员工，参与了整个微软的价值观的研讨。讨论就跟竞选总理一样持续了 一年，最终民众得到的结论就是董事会的三条价值观，然后他们将之变成了新的价值观和文化的底 层。之后14年的时候，他们找到了新的业务曲线。微软的发展首先是做PC电脑的，现在云计算一飞冲天，微软到现在已经有很多条业务线了，云计算是第三第四条曲线。这就是整个微软的变化。组织发展和变革—组织发展（OD）1300年代到10年代——PC互联网时代00年代，全球进入互联网时代，准确一点叫PC互联网时代，我们依赖于电脑。当时如日中天的公司有雅虎和一些门户网站。中国也出现了第一批门户网站，网易、搜狐、新浪。然后又出现了这个时代的大树。腾讯阿里百度，阿里是99年成立的，这些公司到现在已经20年了，都还活得挺好吧。但是今天真正能够引领整个行业的是阿里和腾讯。因为它们都分别长出了第四条曲线和第五条曲线。有一个公司在裂变，可能会一跃上来，因为它已经找到了第二条曲线，第三条曲线。网易，网易的游戏业务现已经非常强大了。它别的业务线——电商业务线也开始起来了。每个公司其实都在这样做进化。组织发展和变革—组织发展（OD）1410年代到20年代——移动互联网时代到移动互联网时代，大家比较熟悉了，BAT还是霸主。百度也没有说的那么差。现在又出现了新的龙头霸主，今日头条最新的估值已经到500亿美金了。那么这些企业又有谁能够在下一个十年称霸呢？业务都是表象的，企业今天长出了A业务，明天长出B业务，后天C业务，他们为什么能长出新业务来。企业看到机会，为什么能够抓住那个机会？这是我们今天要研究的隐性曲线。凭借这，你完全可以判断出今天移动互联网时代的霸主，哪些人到下一个十年依然火爆，哪些会渐渐衰落，哪些在崛起。组织发展和变革—组织发展（OD）15跨越非连续性的两块踏板第一曲线第二曲线显性踏板（业务）隐形踏板（组织）为什么极少数企业才能够跨越非连续性？我们需要两块踏板。企业从第一曲线跨越到第二曲线上，是无缝连接的，甚至有可能是东非大裂谷。所以你要跨越到第二曲线，首先需要善友教授的显性踏板——业务。第二条是显性踏板——组织。组织发展和变革—组织发展（OD）16显性踏板和隐形踏板组织发展和变革—组织发展（OD）17为什么叫显性踏板？因为大家都能看得见，这些年追过的风口还少吗？O2O、团购、共享经济、新零售、人工智能AI、区块链。我们永远在追逐下一个风口，我觉得中国是全球研究商业模式最多的国家。中国、全球哪一个公司是这么长出来的？从来都没有。这些企业的老板都很傻，都是老老实

实在研究客户要什么，我能提供什么样有价值的东西，等做好了客户服务，再扩大规模，然后当客户有其它需要的时候，再去做别的东西。所以我们要跨越两条曲线，第一块板就是

业务，不是靠风口去找到的。当我们看到第二曲线，如何抓到第二曲线？这就是第二块

板——组织能力。这块板所有人都看不见，我把它称为隐性踏板。举个例子，当年阿里巴巴那帮人，他们都是B2B销售出身。但当公司出现了淘宝的时候，淘宝是做To

C和运营的。后来又出现了支付宝，做科技金融的时候，同样这么一批人，从来没有一天干过To

C业务，从来没有干过一天支付和金融的业务，为什么他们能干出一个商业帝国来呢？因为他的第二块踏板，把阿里巴巴的员工从第一曲线运到了第二曲线，然后成功地在第二曲线进行了登陆。所以，从第一曲线跨越到第二曲线，第一块踏板——业务，只要回归初心，真正去研究客户要什么，我觉得偏差不会太大。但是跨上第

二条曲线之后，如何迈过去？要搭第二块隐形踏板——组织，至少三年。三年才能完成一个人的成长周期，没有办法，把文化注入团队，把好的员工招进来，考核起来，提拔起来，用一套制度管理起来，绝对不是一个月能做完的事情。所以要跨越到第二曲线，需要找到两块踏板。不要去追风口的同时，一定要花大量的时间去做组织建设。第二曲线的生长轨迹：亚马逊飞轮（电商业务）Growth增长Sellers卖家Traffic流量Selection无限选择Low

Cost

Structure低成本结构Low

Price最低价格Fast

Delivery低速配送Infrastructure

Investment基础设施投资Experience客户体验愿景层面Customer

First战略层面最低价格无限选择快速配送品类选择价格策略仓储物流策略组织保障…组织发展和变革—组织发展（OD）18……显性曲线隐性曲线DAY1的状态去形式主义开放系统…第二曲线的生长轨迹：亚马逊飞轮（电商业务）组织发展和变革—组织发展（OD）19亚马逊的电商业务飞轮，是怎么长出来的。首先所有的曲线都是围绕增长，电商业务增长要关注客户体验，做很多的品类，做好卖家服务，最便宜的价格，快速的配送。这就是亚马逊的飞轮增长。这个飞轮是怎么画出来的？首先一个公司分为头部、腰部和腿部。头部是愿景使命，价值观。腰部是战略、组织结构。腿部是商业计划、工作计划以及HR等保障制度。亚马逊的愿景是客户第一。有了愿景以后，亚马逊发现电商业务要做好，永恒不变的是要有多种品类，无限品类，第二价格一定要便宜，第三物流做得好，快速和安全的配送。所以贝索斯发现要做好客户，我永远不变的三件核心的优势就是要做好这三件事儿。这三件事情就是他的战略，这个就是业务相关的踏板——显性踏板。那怎么能够将战略落地？靠组织保障。它有Day

1状态（每天如一日的创业状态）。亚马逊公司不讲究形式，它每一个体系都是开放的生态系统。比如说现在全球第一的亚马逊云。亚马逊最早是一个卖书的公司,后来亚马逊扩张了品牌，就跟淘宝一样变成了全品类的电商平台，这是他的第二条曲线。第三条曲线，它长出了庞大的云计算。亚马逊在给客户服务的过程中发现很多数据客户是要用的，于是就自己开发了一套系统自己用，用完之后给客户用，不停地进行开放

生态。突然发现谷歌和其它所有人加起来都干不过他，他就变成了全球的云计算第一名。这就是亚马逊。那么第二曲线到底是怎么长出来？第一块踏板——业务，它来自你创业时的愿景和使命。因为你的愿景和使命决定了你的核心战略。然后当你的核心战略要落地的时候，你通过第二块踏板——组织建设，让你的整个公司从文化到团队的能力都能够跨越到第二曲线。阿里巴巴组织发展体系建设隐性曲线的生长轨迹：阿里巴巴发展历史B2B组织发展和变革—组织发展（OD）21淘宝蚂蚁金服阿里云阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这是阿里永远不变的头部。阿里巴巴深入骨髓的第一条价值观是客户第一。那怎样从头部愿景使命导出战略核心战略，怎么样从核心战略，通过组织保障把第二曲线做出来？阿里有很多的显性曲线，阿里最早做B2B，接下来做了B2C——淘宝，后面出了支付宝，现在更名为蚂蚁金服。后来又做了阿里云计算，又出了菜鸟物流。B2B阶段 B2B的生意是企业和企业之间的生意，是电子商务的1.0版本。那个时候阿里巴巴解决信息不通的问题，比如说你是东北老农民，你大米卖五毛钱，我是浙江的一个买户，我到超市里买大米的时候是五块钱，这中间存在着巨大的信息差。能不能让农民多赚一点，让你买得便宜一点？让你知道东北原来就有这个人在批发大米，只要五毛钱就好。这就是解决问题。永康以前一个马路都是卖水龙头的，那些企业多可怜，他们唯一的竞争力是别人卖100块的花洒，我卖90块。所以阿里巴巴告诉他们，你们不要这恶性竞争了，你们应该上网去找海外客户。B2B就是在情况下长起来的生意，那个时候阿里巴巴的能力只能帮你解决信息差的问题。组织发展和变革—组织发展（OD）22B2C淘宝阶段接下来出现了B2C的生意叫淘宝。淘宝有个特别伟大的投资人叫孙正义，他看到了海外的模式叫eBay，他说eBay肯定是要爆发式增长，所以时机来了一定要抓住。但当时我们很纠结，就跟你们今天面临的问题一样，因为我们那帮B2B的人是不会做淘宝的。今天如果去阿里巴巴参观，你会发现淘宝、支付宝每个公司的文化是完全不一样的。你都不感觉到是进了同一个公司，只是底层的东西是一样的。完全不一样的东西，这些人怎么做过去的呢？也是为了解决客户问题，当时好多客户外贸走不动了，就想把卖不出去的小商品卖到国内来，所以第一次看到淘宝的货都是小商品。东西比较差，都是义务小商品、北京动物园批发市场的一些东西。随着后来消费升级，为了杜绝这些假货，就开始出现了天猫商城。组织发展和变革—组织发展（OD）23蚂蚁金服和云计算组织发展和变革—组织发展（OD）24后来，不管ToB也好，ToC也好，交易中最大的问题是信任。你担心我不付钱，我担心你不给货。中国以前外贸公司可以做信用担保，阿里怎么解决这个问题呢？是不是能用平台来做一个信用担保？你先把钱给平台，我先给你发货，你看到那货拿到了满意了，平台再把钱给你。所以今天的普惠金融、高科技的金融商业帝国——蚂蚁金服，就是因为这么一个小小的初衷做出来的。这是阿里的第三条曲线。阿里云最早也是为各个公司做数据服务的，后来发现这么多商户都需要数据服务，那能不能独立变成一个战略去服务于所有的客户？现在很多人在阿里云上托管服务器，做云计算服务不就是这样？核心战略的来源没有什么神仙能够告诉你该怎么做，也没有哪个投资人跑到你的工厂说你得这么干，没有人比你知道你该怎么干。所以真正的，李善友的第一性原理，跨越非连续剧，导出第二曲线，就是这么倒出来的，回到做企业的根本，从愿景使命价值观出发，去决定战略。这个生意做好不变的东西是什么？把不变的因素提炼出来，这就是核心战略。核心战略落地，需要组织保障，我们称之为隐性曲线，需要把组织发展做好。只要我们认真地回到创业初心，以客户为前提，真正从愿景使命出发，能够非常耐心地找出第二条曲线，第三条曲线和第四条曲线。组织发展和变革—组织发展（OD）25隐性曲线的生长轨迹：阿里巴巴发展历史2000组织部湖畔学院六脉神剑政委体系独孤九剑合伙人团队罗汉堂达摩院湖畔大学20012004200520072009201520172018B2B淘宝蚂蚁金服阿里云组织发展和变革—组织发展（OD）26蔡崇信和关明生组织发展和变革—组织发展（OD）27阿里是99年成立的，2000年刚刚开始搭班子，马总找了一个他的合伙人班子，班子里面有今天依然是占有阿里巴巴股份仅次于马云的蔡崇信，他一直负责整个阿里巴巴集团的财务和投资。他在加入阿里巴巴之前就是个非常成功的职业人士。他加入这么多年，现在他的能力依然够用，可见当年他是多么的厉害。跟马总比，他的专业能力是飞在天上的。马总又offer了关明生，今天阿里的底层组织建设、文化体系全是老爷子搭建的。真正会组织建设和文化的人，一定要具有传教士精神，第二个他本人一定是精神标杆，以身作则的标杆，然后他才能做体系化建设。老爷子原来是通用的总裁。我问他为什么慧眼识英雄能够找到马云，他说，我没有，我是看上了蔡崇信，当时蔡崇信跟我聊了很久，我觉得这个人太厉害了，这个人道德高尚，具有巨大的理想，他这个人能被马云吸引，马云一定是很厉害的，所以这家公司一定是很厉害。老爷子跟马云见面时候其实没啥感觉，就一个小时，就来了。作为一个老板，一个公司哪两个岗位最重要？人、财务。因为老板永远是业务的老大。请你一定要花巨大的力气去找你的财务和你的HR，这是最重要的事情。因为他们是你公司的顶层架构。在两个顶层架构之下，这两个人不单是业务能力很强，关键是品德高尚。关明生的故事

举几个关明生的案例，为什么阿里的人永远表里如一，不会跟你耍什么花样？因为我们就是在那样的氛围中熏陶出来的。我刚进公司那会，每个人都要配导师。我刚好配到关明生那一组。他的情商非常高，从来没有嫌弃我们这帮小孩土，我们刚刚大学毕业，什么都不懂。他每次从香港回来都会做一件事，他给每个员工带三颗糖，他会在香港中转站买绿色的薄荷糖，很好吃。然后他到你的位置上说，“嗨，伸出来两只手来。”然后他就直接啪过来，你经常会被他击倒。后来我们几百人，他就拍这几百双手，然后给你三颗糖，给你加油我人生第一次喝红酒，第一次吃牛排，第一次吃意大利面都是老爷子请我们去吃的。因为工作表现好，当时公司有明星员工奖励就去吃了。在02年的时候，网络什么的都没有的时候，我们的Sales一年做一百多万，03年做一千多万。老爷子会给他们写诗，凡是达到100万的Sales，就用他的名你写一本诗。什么叫做文化？是我们拿几个横幅挂在墙壁上？还是说以身作则，以传教士的精神在传统文化？一定是后者。这就是阿里的CHO。这是马总搭建团队的第二个人。组织发展和变革—组织发展（OD）28业务总教官——李琪接下来前线销售肯定需要很厉害的人。我们历史上还有几个非常神奇的人物，李琪这个人你们肯定没有听过，这个是阿里巴巴第一个业务的总教官。

阿里以前是没有销售团队的，我们没有销售基因。马总把一家叫伟业的公司并过来了，李琪就是老板。李总胖胖的矮矮的，长满了喜感，但是所有人都怕他。我记得跟李总相处印象最深刻的就两条，第一条，你特别希望被他骂，就一个月你不被他骂一次，你觉得浑身发痒，他骂人是损得不得了的。但是你就特别希望他能骂你，因为他骂你说明他很关注你。这是他的第一个风格。

第二个风格，他在任何大场合说话的时候，他就会说得大道至简。一个政策也好，公司最大的战略布局也好，他都会测试门口那个阿姨能不能听得懂。门口的大妈能听得懂，说明这个东西靠谱，并且所有人都能听得懂。这就是李琪的风格。从这两件事里面就会感受出带兵打将的元帅的风格是极度接地气的，没有人比他更土，但实际他段位很高，大道至简。组织发展和变革—组织发展（OD）29马云干的第一个事——组建团队我跟其他CEO也没啥区别，那个人很会吹牛，我也很会吹牛，我们俩最大的区别是他吹完牛这个事儿就什么结束了，我吹完牛，我的兄弟们全能干出来，这就是最大的区别。组织发展和变革—组织发展（OD）30关明生干的第二个事——搭建文化体系那么第二件事情，是关明生做的。他深深的明白，一个公司只要三年以上，文化就会成为最大的推动力，会成为业务发展最大的阻力。所以关明生建了整个文化体系，从2001年开始，开始提倡“独孤九剑”的价值观体系。我们的价值观体系从新员工入职开始，天天记天天背，天天考核，没有人比我们更狠。我们价值观考核占考核标准的50%。当时反对的声音特别多。

仔细体会一下，你觉得一个好公司主要教员工什么？是不是教你怎么做好人？如果说一个员工在你的教育下变成了一个特别好的人，他有理想有抱负，有自驱力，知道自己想要什么，他团结友爱，变成了一个非常好的人，这个员工有多少概率是个业绩很烂的人？阿里这么多年的绩效考核证明了一个观点，价值观越好的人，业绩越好。很多老板都在抓业务，而且只抓业务的，连过程都不抓。但段位高的是抓大家的心，把每个员工都变成一个社会中特别有价值的好员工，他业绩不可能差。当然还有50%是考核业绩的。价值观是阿里最核心的底层建设，搭好班子，建立一套文化体系，这是阿里最大的根基。组织发展和变革—组织发展（OD）31建立政委体系后来05年修改价值观，是因为业务发生了巨大的变化。03年做了淘宝，做了支付宝业务，有了巨大的变化以后，我们价值观不能一成不变，还需要发展。这中间出现了现在风靡全国的政委体系。因为马总看了《历史的天空》里面打仗，将军身边有一个做思想工作的人，叫政委，那个人太重要了，一个人打仗，一个人负责搞思想工作。打仗最后是靠谁，是靠人不是靠机关枪。

这是马老板想明白的地方，所以他知道人比机关枪更重要。所以必须要有一个人专门来做团队的思想工作，这就叫政委体系。这就是我们的为了支持全国业务发展，建立的政委体系。后来我们发现这个事情不时髦，因为外企里面早就有了叫——HRBP。这个HR的定位就是支持业务线的发展，跟业务老大的分工就是你管业务我管人。这就是阿里在前面几年建的基础。组织发展和变革—组织发展（OD）32建立湖畔学院和考核机制组织发展和变革—组织发展（OD）33 到了07年之后，阿里也遇到了瓶颈，老人能力跟不上了，又要发展那么多新业务。能力跟不上的老人怎么办？第二个，我们源源不断地在全球招聘，这些新人该怎么去融入到我的文化里？怎么能跟我们变成一条心？很难解决。

我记得很清楚，05年06年我们进了一批高管，结果留下了个位数，全离职了。那个时候我们反思，我们组织如果要做得更大，做向全球，我们需要一个更包容的文化，然后需要对新员工、新高管，进行培养促进融入。对老员工应该发展，不能老是压榨他，把他身上所有的东西都压榨干，这很不负责任。 07年我从业务线调到了集团，我的第一件事就是湖畔学院，不是湖畔大学。湖畔学院是阿里巴巴的领导力学院，我们只负责培养的管理干部，就是总监级以上的干部——总监，高级总监、VP、高级VP、总裁，资深总裁，全都在这个地方培养。07年我们建立了领导力学院之后，发现人才呼啦呼啦长起来了，韭菜都长出来了，可以割了。割的时候需要一套体系，一套标准，得去衡量到底谁好谁不好，而且得公平，这个时候应该出一套考核机制。 考核机制，集团层面只考核高管，我们也是学咱们伟大的共产党的组织部，叫组织部。我们组织部只考核高级总监以上，当时的全球150个高管，他的360度考评他的访谈，决定了他的晋升。他的转岗、调动、离职全部由组织部来决定。我刚好在09年又做了这个事儿。做人力资源其实是有脉络顺序的。阿里有那么多的CEO，好多85年以后的CEO都是我们湖畔学院培养出来的。这说明了，第一，个人的培养很重要。不培养永远不会有人。第二，培养是长期的。你能花多少时间去做这个事儿？十年持续不断的投入？你有这个耐心吗？为什么隐性曲线难做，为什么绝大部分的企业都跨不过去？是因为根本没有耐心去做培养。为什么国外有很多百年的老店，百年的企业，中国没有？急功近利，没有耐心去做长线——真正有价值的事情，永远在追逐短期的风口。阿里的外部生态建设前面整个阿里的做的都是建设态，所有的工作都是把公司建好。到15年开始阿

里的组织建设又成立了湖畔大学，湖畔大学面对全社会。17年做了达摩院，类似中科院，是顶级的技术聚合中心，引领全球的技术。18年的成立了罗汉堂，类似社科院，研究人文哲学，社会底层。我们只看到人家人前的风光，但看到人家背后做了什么东西吗？孜孜不倦，每天如一日的，在阿里只赚一块钱的时候，马总把所有的钱都投到员工培训里面去了。在我们非常穷非常破的时候，所有的新员工一个月脱产培训，在集团吃和住。你只看到了挖、挖、挖。你以为能解决你的问题吗？外来的人也得长到你的公司和土壤里去。所以在看到别人真的长出二条腿、三条腿、四条腿、五条腿、六条腿业务的时候，不要羡慕，为什么它能长得出来？是因为里面做了这么多东西。组织发展和变革—组织发展（OD）34高纬打低维商业思维组织发展和变革—组织发展（OD）35技术思维科学思维人文思维这张图是我听王强老师一天的课学到的东西——高维打低维。马总应该没听过王强老师的课，但他已经把王强老师说的东西都做了，这就是天才。今天马路上很多做电商的人号称要跟阿里巴巴PK。在什么地方竞争？不就是还在商业思维里竞争一点点电商的份额吗？人家在什么地方跟你竞争，人家引领全球的科技，引领全球的人文社会开

放的思维，提出了整个新商业文明的高度来跟你竞争，怎么可能能竞争过他，这就叫高维打低维。

为什么传统企业的人听互联网行业的分享特别好，如果用互联网思维的高维思维去把所有的传统企业做一遍都是可以的。如果你的思维变了，为什么你需要互联网的人帮你做，你自个儿也可以做的，你只要学到互联网的精神就好，互联网的精神就是——开放、透明、公正、公平。隐性曲线落地的土壤诞生伟大企业的共性伟大企业的学习的价值在哪里？找到共性。但又不能执迷于学习伟大的企业，今天把腾讯HW的组织架构往你公司套，一个月就死了，因为伟大的企业不可复制，所以关键词是不追求。我们可以学，但不模仿，也不一定要变成一个伟大的公司。时代的浪潮是不是每个人都能抓得到的，也不是每个人都是马云这样的人才。01.时代浪潮的机会真的抓到了一个浪潮，今天去做腾讯有机会吗？今天去做阿里有机会吗？都没有，首先第一个你要抓到一个大的机会，这个机会就是风口。组织发展和变革—组织发展（OD）3702.伟大的领袖有一个伟大的领袖，500年出一个的领袖。03.优秀的组织发展能力一家公司没有优秀的组织能力，隐形曲线是做不好的，所以这三个部分共同成就了伟大的企业。诞生优秀企业的因子01.做正确的事反复强调回归初心，回到愿景使命价值观，找出核心战略，做正确的事情，然后正确地去做完。阿里也是这样，永远跟着自己的初心去做正确的事情，把它正确地做好，再一点一点一点长起来的。组织发展和变革—组织发展（OD）3802.优秀的组织发展能力做一个优秀的隐形曲线，把公司的组织能力建设好。03.优秀的财务管控能力很简单，管好财务。但我们也想做一番事业，我们应该追求做一个好的企业。什么叫好的企业？第一，对社会有贡献。第二，员工有幸福感。第三，自己很有成就感。也许我们没有机会成为一个伟大的企业，但一定有机会成为一个优秀的企业。如何建立优秀的组织能力

整个行业情况再差，也不会死。死掉的是那些不干正事，没有组织能力的公司。你就反而有一个机会变“剩者为王”，剩下来的你就为王了。细分领域当中就有一席之地。所以我们要去研究的是组织发展，这个是每个优秀企业可以复制的增长因子。

正确的事要靠自己去找，但优秀的组织能力是我们的课程可以解决的，要了解人力资源是怎么长出来的。组织发展和变革—组织发展（OD）39人力资源体系是如何产生的愿景使命价值观战略目标组织架构业务规划业务伙伴招聘 培养和发展公司基本法（绩效管理制度、激励制度、高压线……）头组织发展和变革—组织发展（OD）40腰腿

头部——很熟悉愿景使命，价值观，然后头部决定了腰部有两个腰部，第一叫做战略，第二叫做组织结构设计。在落地的腿部，业务上会有业务规划，人力资源上会有一堆事儿保障落地。

不从业务分析去研究的人力资源设计都是假的。一个咨询公司过来帮你做个人力资源体系，但他如果不花很长的时间帮你梳理业务，那就是骗钱的，因为他做完了对你一点用都没有。

要鼓励大家，我们每个人来学会自己做人力资源，我们先来给自己梳理愿景使命价值观，然后梳理核心战略，梳理完核心战略以后，马上开始来学第一板斧，怎么设置组织结构和保障体系。人力资源在公司承担的位置太重要了，文化传承、战略落地、组织发展全靠人。如何在公司打造好HR体系：CEO

胜任力模型品牌宣传能力品牌宣传能力可不可以外包？可以的，找一个专业的CMO（首席营销官）组织发展和变革—组织发展（OD）41精神领袖这个事不做就麻烦了，所有人找别人去了。问），但是你自己也要知道思路。融资能力融资能力可不可以外包？可以，可以找FA（融资顾团结的能力就是领导力。是可以找职业经理人，但下面找了三个职业经理人都不听我的，你屁股能坐得住？团结人的能力资源整合能力资源整合的能力可不可以外包？你觉得谁比你更了解公司？谁比你对公司更有感情？老板不就干布局吗？支付宝进军全球200多个国家，这200多个国家谁签的合约？全是马总签的，所以整合资源的能力肯定是老板，而且是老板的核心能力，别人做不了的。定战略的能力如果你的方向错了，所有人都往沟里掉。对外对内一个CEO要做好，CEO有六件事儿。对内的事情，定方向，领导力和作为大家的精神支柱，是不可以取代的。对外的整合能力也是不可以取代的，那些最重要的战略合作只有自己去谈。所以每个老板必须是个Top

Sales。好多老板就是不太会谈，但既然办了公司，哪怕是技术出身，不会说话的人，照样是要做这些事情的，这是CEO的胜任力。如何在公司打造好HR体系：HR

Head

胜任力模型真善美一个hr如果人品不好，这是最没有办法的事情。HR如果没有底层的勇气——正直仁爱，传教士精神，是没有用的。组织发展和变革—组织发展（OD）42专业HR的工作其实很专业的，设计组织结构，要考虑到不同的业务，不同的公司规模大小、不同的老板性格、不同的业态，是很专业的。没有专业能力是干不好的。懂业务HR必须懂业务，如果不懂业务的HR，都会被沦落成为业务的行政人员。有的HR话都不敢跟老板说，有的时候真的不怪老板，是因为他跟你说话没养分，他跟你说话听不到他想要的东西，所以他也烦。做好HR体系老板是第一责任人，HR是运营团队。HR学得再好，如果老板不懂也没什么用。如果老板懂，HR不会，会非常孤独，也不可能做出来。所以一家公司HR做的好，老板永远是第一责任人。然后手拉手和HR一起做好工作，只有这个路径才能打造一个好的隐性曲线和组织发展体系。43做正确的事情，锻炼好的团队，管好钱，这就是我们最重要的顶层架构的三个支柱。人H力R资源最重要的三个理论依据第一个理论已经说了，跨越非连续性需要两块踏板，第一块踏板是核心战略，找到第二曲线。第二块踏板是组织发展。这是第一个最重要的理论。第二个理论体系是HR一定是跟着业务走的。整个HR体系的生长是由公司的愿景长出来的。一生二，二生三，三生万物，一个公司也是这样的，天和地要先开，先是要出现愿景、使命、价值观，就是一，二生了我们的腰部，就是战略和组织架构。三生万物生出了腿部。业务计划和组织保障体系，是能够把计划落地的东西。第三个核心的理论非常重要，要知道一个公司的顶层架构，设计的三个支柱。第1，支柱是业务，做正确的事；第2，是你的团队，打造好你的团队；第3，管好你的钱。所以企业顶层的三支柱就是战略、团队和资本。组织发展和变革—组织发展（OD）组织架构设计五部曲组织结构设计是人力资源的第一件事情0102030405业务分析组织发展和变革—组织发展（OD）45看行业看对手看自己组织设计组织架构草图部门职责3.人才结构岗位设置岗位职责胜任力模型考核标准核心岗位盘点沟通并达成沟通输出结果完全胜任——提拔能力不足——培养无法胜任——替换岗位无人——招聘运营机制流程梳理协同机制权力与责任组织结构设计五部法第一步，业务分析

设计人力资源结构体系，一定是先从业务分析开始的。这里借鉴了HW的业务分析。做业务分析，不管有多少个问题，核心是要三个关键点。看的行业趋势，看竞争对手，同时看客户，看自己就是看客户，看客户的需求。

每个公司都有个核心业务，叫做什么导向的组织结构。比如，公司最大的核心优势是销售，就是销售驱动的公司。如果跟别的同行比，公司最大的竞争优势是技术，那么应该是技术导向型公司。如果，公司跟好未来一样，产品非常厉害，学而思秒杀一切，这个时候公司是产品导向的。组织发展和变革—组织发展（OD）46第二步，组织设计组织发展和变革—组织发展（OD）47

分析完业务，知道核心业务以后，组织结构的第一个部分是从最核心的主营业务开始画。主营业务画完之后，中后台的所有的支持业务都围绕着你主营业务走，才能变成一个敏捷型组织。

第一部分，画一张组织结构草图。根据业务的重要性来画，最重要的业务第一个画，次重要的业务第二画，把支持部门画在后面。当画完组织结构图，这张结构图还不算完，得知道组织结构图里每个部门是干嘛的。

所以第二件事，每个部门的职责得设计一下，这叫部门的组织的职责定义。定义完了之后，组织结构图里还没有人，所以要开始做人才结构的规划。这个部门到底根据这个业务的目标，团队放20个人还是放30个人。这20个人里多少个是资深的，多少个是架构师，这些员工应该什么时候进到公司来，到底是8月份进来，还是10月份进来，还是12月份进来，能赶上我的工期，这叫人才结构的规划。

所以第一步是要先研究业务，研究业务以后分析出了核心业务优势之后，开始画组织结构设计草图。草图画完之后，去定义每个部门的岗位职责，再规划每个部门的人才编制。这里面资深的人多少，初级的人多少，然后这些人分别在什么时候能够进到公司来，这叫人才结构的规划。第三步，岗位设置在一个大的部门里面，要画清楚部门里面分哪些模块，叫岗位设计。做好岗位设计，有几个重要的事，第一是叫岗位职责，就每个岗位干嘛，比如财务总监这个岗位具体是干嘛的，要描述出来。第二个事情叫胜任力模型，胜任力模型专业的HR名词，胜任力模型就是干好这个事情的必要能力。第三，每个岗位需要有考核标准。我们从业务分析到大的组织结构，到每个岗位该干嘛，什么样的人能做好，考核标准，这个时候万事俱备只欠东风，缺人头。技术总监到底是你上还是他上，HR总监到底是你上还是他上。组织发展和变革—组织发展（OD）48第四步，核心岗位人才盘点组织发展和变革—组织发展（OD）49核心岗位人才盘点，跟核心岗位人员一一沟通，并且达成共识，无非就出来几个结果。第一种结果，完全胜任的，这个时候要提拔他。如果说这人能力不够，你要要培养他。如果这个人完全不能够胜任，你应该换掉他。如果说这个岗位没有人，公司盘了一圈，没有人会做这个事情，应该招聘。核心岗位盘点以后，HR其它板块自然就出来了，不是你想招多少人就招多少人的。想招多少人，取决于什么岗位上没人才能招。第二，招来的人有没有人带，没人带就不能招。想招一千个人，拿什么去招？有带一千个人的将军吗？每个公司都有培训部，培训啥？根据我们盘点以后，比如做好一个HR总监能力需要123，现在的人力总监只有1的能力，就需要培训2、3。当你明白这背后的道理，你就从一个执行者，转化为一个设计者。执行层的人最多只能做经理，但如果学会设计，至少是总监、VP起步。这个人如果完全不能胜任，就换掉他，要么换小了用，要么让他离开。如果说这个人非常有潜力，而且完全能够胜任现在的岗位，就要把他放到更高的位置上。所以人力资源到这里以后，就是一生二，二生三，都生出来了。所以做完核心人才盘点以后，你会非常清楚知道，你要升谁，要降谁，要用谁，培养什么，招聘什么。如果你不做这个事情，招聘部门就是人家的两只手一张嘴，每天打一百个电话，除此以外没有价值。四步走完之后，一个组织结构图是不是设计出来了？一个完整的组织架构图包括业务结构，包括各个部门，各个岗位，各个部门的职责描述，有考评的标准，还得把合适的人放在合适的岗位上，这样就算是一次比较完整的组织结构图。第五步，流程机制组织结构图画完以后，理论上从一张图表来说是满意了，但从流程来说是不完整的。

结构图设计出来以后，要关心组织转不转，它得能够协同去工作，不要忘记一个组织结构设计出来后，最核心的是这个结构怎么运作。组织是个精密的仪器，好像一台机器里面有几百个螺丝，有几百个零部件，是必须同时转的。一个地方卡，整个地方都卡的，所以要特别关注它的运营机制。一个岗位定出来之后，第1，每个部门的工作流程是什么？第2，每个部门怎么去协同？通过会议还是通过制度，还是通过什么东西来协同这些东西。第3，责权利，每个部门老大有什么权利？有什么责任？是不是足够的清晰？结构设计出来之后，最核心的是机制怎么样运转才能够顺畅。组织发展和变革—组织发展（OD）50如何判断一张组织结构图是相对明确和清晰的？123第一，一眼看过去，公司的核心业务看得出来吗？这是最重要的。是什么导向型的公司？但凡组织结构图里面没有一眼看出主营业务

的，都说明HR在画组织结构图的时候，不从业务开始分析。大公司上市公司全是这样的。第二，一个好的组织结构图一定是敏捷和有效的组织。什么叫敏捷、有效的组织？主营业务出来之后，中台后台的支持是不是极度有效地指向了前线的业务部门，这个叫有效的敏捷性组织。第三，个判断一个组织结构图是不是好，要看结构的完整性。这个公司结构是不是完整的。组织发展和变革—组织发展（OD）51销售驱动型组织与产品驱动型组织销售驱动型组织：阿里巴巴阿里B2B（奶牛）业务部门（前线）销售支持中心（中台）HR（后台）市场（后台）财务（后台）在线（后台）中国供应商诚信通销售管理培训中心数据中心销售工具HRBPHR职能内控投资财务数据支持引流品牌建设产

技

运

市品

术

营

场法务内控（后台）组织文化体系人才招聘体系人才发展体系组织发展体系绩效管理体系薪酬激励体系区域HRBPMarketing区域三驾马车前中后台敏捷型支持到前线的Marketing外部会议活动支持汇报组织发展和变革—组织发展（OD）53（提供管理决策依据）选拔比培养更重要选拔比培养更重要如果选的人不对，培养会有效吗？如果选的人不对，考核会有效吗？如果选的人不对，激励会有效吗？无效组织发展和变革—组织发展（OD）55曾经认为培养比较聘要重要因为我觉得什么样的人在我手中，我都能把他培养起来。我特别相信自己的培养能力，觉得没有

培养不好的员工，只有不会培养人的老板。这是我坚信不疑十多年的，所以我可能是公司最勤奋的一个人，早也培训，早会就开始带员工，晚会又带员工，白天还要去陪访员工，一周还要给员工开大会，一个月还要开大会，一个月还要做单独每个员工的沟通和复盘。然后结果确实是这样，好像手中培养的管理者是最多的。然后我就无比的相信这一条。

然后这一条等到我出来创业以后就不灵了，创业这个事对所有人都很公平，她绝对不会因为你有过管理经验，也不会因为曾经你有品牌。创业所犯的错误你一个都不会少。我们创业的前三年，整个公司所有摔过的跟斗就在跟招聘相关的人上面，我们就觉得很奇怪，我们这么会培养人，为什么老在不合适的人上犯错？我还讲我天天帮各个企业家招人才，为什么给自己公司招来的人会遭挫？我们公司失败的案例多得去了，所以我特别有感触。组织发展和变革—组织发展（OD）56我们公司在招聘犯的错误（1/4）组织发展和变革—组织发展（OD）57

第一，我们公司刚成立的时候就开两条业务线，一条叫招聘，一条叫咨询，因为我们两个合伙人最擅长。这么成熟的业务线，而且所有的流程我们很会管控的，流程KPI细节非常清晰，所以我们觉得可以马上复制。我们第一批招进公司来的人都是精英。我记得我们在15年的时候我们招了两批人，第一批现在还在，我们在大学招了一批应届毕业生，我们知道要培养。另外，我觉得应该招一批非常成熟的管理者，因为业务对我们公司来说太成熟了，从业务到怎么管理它的细节，到整个体系化非常完美的标准化产品，可复制。我们就在全国招人，我当时招了科锐最年轻一年跳13级的小孩，89年的，找了三个superstar，星光闪闪的三个合伙人进来，我们又到大江南北找了另外三个非常厉害的人进来，一共组建了六个人的团队。然后我告诉他们说我亲自带你们。 15年一年下来，成果斐然。招聘这个行业其实产出并不高，在科锐的TopSales一年只能做70万。到我们公司来以后，我让他们一个月做70万，我教他们如何做CHRO的岗位，我们公司一个月上百个CHRO岗位，我要求他们结单率在30%全关掉。然后告诉他们，如果我们公司做不了，没有别的公司能做，因为我们能帮企业家去分析，他要招什么样的人，别的猎头公司根本不具备这个能力，这是我们开的第一家公司。那年特别厉害，我们6个Sales，全是全国最顶尖的，每个人一年几百万。风生水起2015年就是这么厉害。然而到15年年底的时候，这6个人全走了……到15年年底的时候，这6个人全走了，而且不是他们主动走的，是我们让他们走的，为什么？我们突然发现很痛，因为他们跟我们的核心价值观不一样，我们创办这家公司目的是为了帮助企业家，我们公司的使命叫做发掘陪伴和成就未来新商业领袖。我是要通过招聘团队去发现全国最有潜力的CEO然后我们去陪伴他和成就他，但是这帮招聘出来的小孩猎头，他们最关心的不是陪伴和成就，他也没有兴趣去发掘，他们最关心的是，老板今年能不能再给我多80万？只有这一个目的。然后我跟俞头特别痛苦，如果我们不要他们，公司一下垮了，整个招聘团队就没有了，那帮小孩嗷嗷待哺，没有人带的。第二个，如果说我要他们，我们就会离自己的愿景使命背道而驰。这根本不是我们想做的事，我们今天创业不是想通过这个事说一开始就来赚多少钱，我们俩原来创业就不那么缺钱，我们没有想做过这个事，我们就是想帮别人。我说这帮小孩的愿景离我们很远，所以我们公司招聘的第一件事是在

15年年底的时候，我们主动让这6个小孩全都走了。他们目前为止开了6家猎头公司，一人开一家。他们当年绝对是我们这个行业最厉害的。我带他们去见各个董事长，所有的CHRO他们都能Close，特别有才能。他们优秀到什么程度？89年的小孩每天能够加班到3点，不用去催，都是他们自我驱动。第二，他们跟董事长交流一开始很生疏，我就每天早上带他们演练，我们来分析公司商业模式优点缺点，人才结构，我每天早上做一遍，他们学得非常快，六个月以后一定会跟老板画出整张结构图，这在中国猎头界是没有的。他们特别结果导向，每个月到账都要七八十万，他们放在市面上真的是最好的，但是我们不要了。我们公司迄今为止也很难有这么厉害的人。我们公司在招聘犯的错误（2/4）58组织发展和变革—组织发展（OD）我们公司在招聘犯的错误（3/4）组织发展和变革—组织发展（OD）592016年，我们又犯了一个错误。我想我们去找一些价值观跟我们一样的，所以我们在原来阿里的体系内，在自己的老部下内找了一批成熟的管理者，管过很大的团队，有十多年的销售管理经验，我想这些人进来总可以了，跟我们文化价值观极度一致。一年下来后结果如何？第一，公司我们手把手培养起来的小孩，80%都离职了。为什么？跟着这帮老大赚不到钱，做不出业绩。第二个他们特别烦，因为老大每天都开会，一开会三个四个小时，五个六个小时很正常。我就明白了，空降兵真的不要去空降初级管理者。什么叫初级管理者呢？你原来是个城市经理，到我这里可能也就是个城市经理，在这一层的管理者，他们在管理的比较低的岗位，这些人的老板心态是最重的，他特别喜欢权威的感觉。第二，他们没有能力去融会贯通，因为两个是不同的行业，不同的业务。真正有段位的人，他会去融会贯通，他们还达不到那一条。第三，他们的心态已经弯不了腰了，比如说我们知道我们要去了解一个业务，如果真的是一个老大去抓这个业务，他第一个月肯定是跑在市场，见所有的客户，然后迅速的拿出东西来，而这些人不是的，他会坐在办公室里，每天看管理报表，看管理会议，他们会想通过管理会议去解决这个问题。他远不知道一现在发生的情况，所以我们的销售就会很烦你每天占用我晚上的时间，四个小时，五个小时开会，但不帮助我解决问题，不帮我拿到结果，还要作威作福的当我的老板，所以我不愿意跟着你，我赚不到钱，我学不到东西，我何苦。下属跟着老板就图两个，第一，有肉吃，第二，能学到东西。所以我们16年，你看惨不惨？貌似找了那么有经验的管理者进来。然后我们又让他们离开了，我们的小孩还是我们的小孩，我们的小孩那些好的还在。所以我们特别的惊叹于这帮小孩的生存能力，他们居然还在那生存。我们公司在招聘犯的错误（4/4）组织发展和变革—组织发展（OD）60到17年了，我觉得17年是我们公司真正走出创业的噩梦，公司的转折点。我记得17年1月1号，我们公司几个核心管理层，开了一天的闭关会，定出17年最重要的工作目标，只有一个，我们亲自手把手来带小孩，争取到年底的时候，培养出公司的第一批初级管理者和中级管理者。现在18年了，我们公司的中层都出来了，越来越顺了，所以我们都有时间出来跟大家来讲课了，跟大家分享了。17年来找我们，根本找不到人，灰头土脸，每天在公司手把手的教我们刚刚毕业的大学生。对我们来说多痛苦，他们是95，93年的，我们多大？人家叫我们爸爸妈妈的，我们的年龄跟他们爸爸妈妈一样，我们当时带这帮小孩多痛苦，第一，我们根本不知道我们说什么话，他们愿意听，你知道我们这帮人有的时候会说教，我们这个年纪的人，会有很多理论，他们根本就不爱听，我们不知道怎么跟他们说话。第二，他们貌似都是没有目标的，不像那些进阿里的人一样，每个人都是有目标的。所以那个时候我们深刻地感觉到了，我们这些大公司出来的人真的一点都不厉害。我们当年厉害，我们当年为什么能够培养好人？文化是你建的吗？品牌是你建的吗？业务体系是你建的吗？所以我们就是个执行者。所以当时到阿里巴巴那些人，其实都是阿里巴巴的品牌，阿里巴巴的平台筛过的，刷了一帮相对比较整齐的人，至少有梦想的有理想的，勤奋的，是筛过的，然后放到我们面前，然后我们觉得自己很雄赳赳，气昂昂地说你看所有人我都能带。你试试，那些扶不起来的人永远是带不起来的。我们17年自己开始带团队以后，我们又很幸运招了几个很不错的人，所以到18年就越来越好。所以我讲自己的故事，这么痛的一个故事，我相信大家都一样。招聘是公司管理中最大的痛点我曾经在四年前有一次跟200多个企业家交流的时候，我就让他们分享一个招聘合伙人的案例，好多董事长当场哭，我说你们哭啥？他说我当年被我合伙人拉被坑到监狱里去了，有一个人说我被害得家破人亡，比比皆是，我们没有那么惨，但是我们每个人都有失败。所以我觉得我们今天来学招聘这个课程，是我觉得我们身上的失败案例足够了，所以我们需要来总结，我们要挖出那些失败底层的那些东西，才是真正值得我们去学习的东西。今天为什么要来听招聘这个课程，是我自己觉得在我们公司管理当中最难最痛的点，这么多年就是招聘。组织发展和变革—组织发展（OD）61人才吸引力法则顶尖的人才吸引一流的人才因为一流的人才他心胸开阔，他可以去招比自己更优秀的人。二流的人招三流的人之所以是二流是因为他的学习力，他的心胸都是不够开阔的，所以他下面一定是招来三流的人。组织发展和变革—组织发展（OD）6203.三流的人招不入流的人三流的人招不入流的人，或者叫庸才。你很优秀，你会被一个很优秀的人吸引。一个公司在最早期的时候，招顶级的人是特别重要的，没有顶级的人，你能不能够吸引非常好的VP？不能的。你能不能吸引很好的总裁？不能的。而且吸引力法则特别有效。不要相信一个平庸的人，他说老板我能给你招来个特别好的人，为什么？第一，吸引不了，第二,容不下。如果选的人不对，劣币会驱除良币有一个案例特别有意思，我们有一次在晋升的时候，有一个人在淘宝是总监，然后他突然通过一次一年的培养，给了一个下属一个机会，下属做了一个特别优秀的事情，结果下属一下就变成了高级总监，他的级别超过了原来的老板。这个案例发生了以后，我门HR开始研究，后来我们提到说这个老板也应该被晋升，因为他培养出了比他更优秀的人，所以我们觉得这个人是非常优秀的。后来我们提报的时候，没想到马总他们审核的时候比我们更激进，把这个人直接越级晋升为VP副总。然后这个案例一公布之后，全公司非常震动。我原来是个总监，然后你是我下属，然后我帮你做的特别好，你超越了我，你晋升了，你的级别比我高了。后来我也被晋升了。所以这就是公司该鼓励的事儿，特别重要，叫吸引力法则。

反过来，如果选的人不对，劣币会驱除良币。如果你进来的人都不好，结果好的人会离开。一年中管理最大的浪费是什么？作为管理者，是把时间花在了不应该花的人上面，这是最大的成本。我算了一下，我们公司去年人力资源最大的浪费就是在那些在公司工作了三个月六个月走人，完全没有给公司作出贡献的人上面，我们花的钱是最多的。组织发展和变革—组织发展（OD）63保留人才的关键点：通用方法64人才短期激励短期激励基本上跟钱相关，所以会有各种各样的提成、奖金一大堆。员工本身相关的比如关爱他的家人，关心他的成长，给他好多学习机会。比如给他创造一条非常良好的职业发展通道，一级一级怎么样往上走。长期激励长期激励一般都会分红、公司的股份期权一大堆相关的。特殊的福利政策比如说像有些公司，北京有落户口的指标。组织发展和变革—组织发展（OD）保留人才的关键点：最重要的是企业独特的价值主张我真正想跟大家说的是企业独特的价值主张。要非常用心的去寻找你公司那些说不清楚道不明白，但是特别能够吸引员工的地方，这叫非常独特的价值主张。

举个例子，我以前在阿里为什么被吸引那么久，阿里那么苦，基本上每年都没有休年假的，每一个礼拜都是六天工作制的。我要是哪天出门，今天还能看到太阳，我会觉得对不起党，对不起人民，真的是这样。因为我所有的兄弟姐妹都在干活，就我一个人回家了。为什么我留在那里呢？我觉得最吸引留我留在阿里的并不是阿里那些辉煌的业务，就是我身边的那群兄弟姐妹，这是唯一的理由。组织发展和变革—组织发展（OD）65企业独特的价值主张组织发展和变革—组织发展（OD）66比如说我们现在创业公司，我们公司工作的独特性，来了很多优秀的员工，就是特别资深的人到我们公司来。

小孩从大学毕业就跟着我们的，我说我们这么小的一个平台，你为什么要来？他说我们比较喜欢在这儿是每天都能学到不同的东西，因为我们服务于不同的客户。第二，我们公司职业发展空间很大，我们有好多公司，有投资公司，有咨询公司，招聘公司，工作了几年，就可以去换岗位，根据喜好。第三,他特别喜欢我们公司简单的氛围，老板都特别简单，我们每天就跟你讨论事，没有任何复杂的人际关系。我们有这个特征，就会去吸引那些一样的人。 我们吸引那种自我驱动的人，就是把自己变成better

man的人我就是想让自己做得更好的人。第二，志当存高远的人，特别喜欢我们，因为他看到我们这儿什么都可以做，哪怕我是个小孩，今天刚做招聘，我明天有可能是个投资人，所以他就会特别喜欢这种丰富的业态。这个就是独特的价值主张。

还有第三，我们这两个老板每天早上一到公司，关起门来就开始讨论客户，每天都在研究客户，不是在去拜访客户的路上，就是在整理客户的数据上面，他们就特别喜欢这样工作氛围。所以他们就得忍受，我们公司基本上小孩跟我们一起做项目都是两三点晚上。这就是公司独特的价值主张。所以我想跟大家特别强调的是，你们所有总结的东西，短期的长期的独特的员工福利，还有员工人文关怀那条线，都是常规的保留人才的方法。但是一家企业最核心的，一定就是企业独特的价值主张。那么你公司独特的东西什么？研究出来，而这个东西将会成为你保留你最关键的员工最好的方法。不是钱。如何找到满意的合伙人如何招到关键岗位核心人才招聘前分析人才画像分析招聘渠道分析简历匹配度招聘后Offer

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Landing招聘中面试流程Offer谈判背景调查组织发展和变革—组织发展（OD）68招聘前招聘最难的是什么？面试看不出来这个人合适不合适我。我在前几年跟那么多的董事长在一起工作，大大小小的超过900个，表面上他们每天都在做招聘，今天HR给我8份简历，我从头面到尾，好像每天都在很忙在做招聘，然后永远在抱怨没有找到合适的人。老板会说，我们的HR真的不给力，永远不能够帮我招到我要的那个人。但其实通过我们大样本数据分析，我们发现100个老板里面最大存在的问题是老板不知道自己要招什么样的人，这是第1。第2，更可怕的是老板描述他要一个什么样的人跟HR跟我们描述的那个人完全不一样。第3，更可怕的是HR找了一批猎头公司来帮他招人的时候，他只跟猎头公司丢一个JD，根据这个去招。为了提高效率，招聘经理一次性搞10个猎头公司，还要他们PK，接下来所有人进入一个恶性循环，十家猎头公司每天给你们送一百份简历，然后HR开始疯狂打电话，打电话崩溃了。打完之后好不容易筛出几个给老板，老板一看毙了。客气地讲，90%的老板不知道自己要招聘什么样的人。每次我们跟他梳理完，都不一样。100%HR描述的那个人和老板描述的人是不一样的，差别是巨大的。通过HR的嘴巴把招聘的信息传递给给一些只会看JD的猎头公司，然后猎头公司大海捞针根据JD在猎聘上，在51job上，在智联上大规模去翻简历，大规模打电话，扰乱整个市场，恨不得全天下人都知道你在招聘这个岗位。这就是为什么招不来合适的人。所以，招聘前最重要的：第1，一定要知道要招什么样的人；第2，分析招聘的渠道；第3，分析简历的匹配度。组织发展和变革—组织发展（OD）69分析人才画像个性、品质自我形象价值观、态度、社会角色知识、技能、经验行为内驱力、社会动机表象的潜在的例：客户满意例：自信例：灵活性例：成就导向素质组织发展和变革—组织发展（OD）70潜能分析人才画像上一页的就是传统的冰山模型，我们通常能够看到的是一个人的显性特征，是表象。表象是会骗人的，所以我们要着力去挖冰山下面看不到的东西，真正分析每个人。分析要招聘什么样的人，分三个维度：第一，是一个人的基础素养；第二，是这个人的软性要素，第三，是他的硬性要素。硬性要素又分为三个维度。第1，企业发展不同的阶段，决定了招聘的人是不同的。第2，岗位胜任力决定了你要不同的人，岗位胜任力再朴素一点说，这个岗位到底要解决什么问题。第3，是商业模式。这三个决定了硬性条件。为什么这么多符合硬性条件的人到公司来货，依然活不了，原因是不符合软性要素。分两条：第1，他跟你的文化味道不一样，比如说你们公司都是很鸡血的人，一个人每天就晃晃悠悠的，肯定活不了的。第2，跟直线老板性格的匹配度，因为他汇报的老板就是他的天，他们两个之间匹配不匹配，直接决定了再厉害的人进来能不能存活。底层是一个基础要素，基础要素非常的重要。组织发展和变革—组织发展（OD）71硬性要素和软性要素硬性要素软性要素组织发展和变革—组织发展（OD）72岗位胜任力商业模式企业发展阶段文化DNA行业/客户大客户/渠道/直销解决什么问题具备什么能力与公司文化匹配与直线老板匹配初创期快速发展期成熟稳定期不同层级岗位基础素质：合伙人互补分两种，能力互补，性格互补，缺一不可。能力互补，一个公司要有人懂产品，有

人懂技术，有人懂销售，有人懂市场。性格的互补，举个例子，我跟俞头合作四年多，他是非常谨慎的，我是非常灵动的，无知者无畏的。但我有任何事，抓起电话就给他打，我们平均达成共识是一分钟。因为我们底层价值观、愿景是共同的。在做一件事的时候，我特别想听他的观点，他这么谨慎都觉得没问题，那就行了。他也这样，觉得我这么有主意的人，也没有更多点子，也差不多了。我们都会有这种潜意识。性格的互补太重要了，否则团队就会有很多的内耗。互补在合伙人这个层面，不可以因为人家有才，所以非要强嫁给我，而应该是天生喜欢。他 不是小孩，一个成年人特别知道自己想要什么。我最不喜欢的候选人，问他喜欢哪个行 业，候选人说我哪个行业都可以，那是不行的。所以找合伙人第一条，他对你从事的行 业是天然有兴趣的，这叫共同愿景。组织发展和变革—组织发展（OD）73共同愿景能有资格做你合伙人的人，不管他是什么背景的，他必须符合三个条件，第一个条件，共同愿景；第二个，互补；第三个，做背靠背的信任加包容。不同层级岗位基础素质：合伙人背靠背信任+包容信任是分两种的，第一种方式我先选择相信你，然后你去证明你是优秀的。还有另外一种方式，我先选择不相信你，然后你证明是值得被信任的。但是，当一个人不被信任，每天要去证明自己时，他会急于证明自己，越急越会发生错误，死得越快。另外一个人有你的信任，他是放松的，就可以去试错，可以慢慢展现他的实力。所以信任其实是一种选择，既然选定他来做高管，我们先选择相信他。他如果真的OK就会显现出来，如果不OK他也就会走人。所以信任的第一层意思是，信任是种选择，我们先选择相信别人。另外，用人要疑和疑人要用。选择相信他，但是在这个过程当中我要陪伴他，防止他不要在关键性的地方摔死，这叫用人要疑。但这不是说我监督你，不信任你，什么都得看着你。疑人要

用是当我们用一个将领的时候，身上有瑕疵，有缺点，只要这的缺点不是致命的，他有特别大的闪光点，还是要用。但是这样的人要降级用，比如，这个人很能干，他本来是可以作副总的，但他有一个瑕疵，比如做事情夸大，这个时候你可以用小。疑人要用就是有瑕疵，有疑问的人还要重用。但是可以谨慎的用，缩小范围用。包容，合伙人就跟结婚是一样的，包容很重要。我表面上有时候有点厉害，但实际上我是个特别包容的人，什么样的人都能跟我相处。只要你是想把事干好的，人没问题的，都可以。但有些人貌似是很nice的，脾气是很好，但其实他是很不包容的，因为他不开放，他眼睛一闭，脑袋一闭，天然排斥跟他观点不一致的人。包容的前提是有一个开放的心态。CEO中很重要的潜质是开放，我们创业的时候每个人的基础是不一样的，赛跑线上英雄不问出处，来自名牌大学还是名牌学校，还是有名的公司，这个不重要的。但在赛道上往前跑的时候，我们观察的是一个CEO进步的程度，开放的程度决定进步的速率。组织发展和变革—组织发展（OD）74不同层级岗位基础素质：合伙人合伙人的底层素养，第一是共同的愿景，这个不能造假。第二要选择相信，但是要放手去帮他。然后要去包容他，包容取决于你能接受不同的观点。我特别喜欢善友教授的一句话，人跟人之间没有区别，区别在于认知的不同。我跟你没有区别，我们之所以有区别，所有的本质是因为这个东西可能你看到我没看到，或这个东西我看到你没看到，所以我们产生了观点的不同。所以所有冲突的解决，都在于你们看到的东西不一样。作为老板你看到全局，但是你的下属能不能看到全局？他永远跟你是有差异的。所以为什么老板永远是孤独的，因为你的位置不一样。最后互补能力也需要互补，性格也需要互补。组织发展和变革—组织发展（OD）75企业招聘高管主要看什么企业招聘高管主要看什么01.胸怀眼光因为高管是带领各个事业部门打仗的，事业部门之间最喜欢打架。资源有限，他们打架的背后，也不是说自己有多自私，他是为了他的团队

去打架。公司资源是有限的，只有抢到那个东西，我的团队才能做好绩效，每个人才有晋升的机会，才有拿高额奖金的机会。所以作为老板，他是挺无私的，他就喜欢打架。但是很多时候打架，本着客户第一也好，核心价值观也好，总有人打输，打输了以后，暂时利益受到损害的时候，是撂梯子不干，还是造反，还是接受委屈？这个叫胸怀。在高管考核底层素养的时候，胸怀很重要，格局很重要。组织发展和变革—组织发展（OD）7703.超越伯乐必须会带团队和培养人。一个高管