企业职业发展体系的搭建

企业职业发展体系的搭建组织设计与人才发展职业发展体系概念

职业发展体系是指组织各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展系统的渐进过程。在职业发展计划制定过程中，组织、员工的直接主管以及员工本人都承担相应责任。•建立完善统一的职级职等，规范统一的薪酬福利框架体系；••职务称谓有序、开放、

统一；明确员工职业发展空间，

晋升晋级实现管理和专业两个职等序列并行；职级体系（定义）岗位序列分类等级职级体系建立目的组织设计与人才发展职业发展体系设计原则◼

职业发展通道设计的根本出发点是企业战略需求、员工

自身职业目标和职位对员工能力及经验需求三者的平衡；◼

在进行企业员工的职业发展规划设计时，要基于企业战

略达成对人才的需求，结合员工职业发展目标及兴趣，

并通过识别和培养员工的能力及经验来协助员工达成自

己的职业发展目标；组织设计与人才发展

职业发展体系设计原则企业战略对人才的

需求员工的职业发展观及职业发

展目标员工的能力及

经验需求员工职业发展高级管理人才高级专业人才投资研究人才营销销售人才▪

晋升需求▪

工作满意度需求▪

挑战机遇需求▪

学习、成长需求

▪

工作内容丰富需求▪

核心能力需求▪

管理能力需求

▪

专业能力需求

▪

知识、经验需求职业生涯发展规划是要平衡组织需求和个人需求和偏好的目标组织设计与人才发展

员工主管领导

企业员工、主管领导及企业承担的责任

•从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案；•与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持；•不断跟踪和调整自己的职业发展规划；•开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈

)；•引导下属进行职业发展的讨论；•介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用；•鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位；•对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见；•对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标；•制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请；•给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论；•提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估；组织设计与人才发展员工职业发展通道设计总体思路组织设计与人才发展

示例：职位分类分层技术职位族

技术专家层

主任工程师层

高级工程师层

工程师层分类

分

层职位专业职位族

顾问层

高级专员层

专员层组织设计与人才发展

第一步、职位分类相似性高低承担职责与管理范围

任职资格组织设计与人才发展职族划分：根据对企业主业发展的影响程度进行划分职族定义支持业务核心业务支持业务管理族工程技术族操作技工族营销族职能类基础服务类

对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资

源承担直接责任。

对公司产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。

对公司产品质量、生产成本和产量承担直接责任。

对公司的品牌、市场占有率、产品销售承担直接责任。

对为公司核心业务提供各种专业支持和服务承担直接责任。对为公司核心业务提供各种基础服务承担直接责任。组织设计与人才发展管理支持Analyst

投资

银行营销管理研究投资销售交易假设性示意案例：XXX银行职位分类

3、横向划分职位职类1、选择职业发展通道模式2、纵向切分职级

MD

ED

D

VP

Associate组织设计与人才发展

任职资格承担职责与管理范围

大差异性第二步、职位分层

层级数目的确定◼

分析人员成长的内在规律；◼

要有一定的区分度；◼

参考业界最佳的企业做法，

并考虑企业现状；◼

可以先粗后细；组织设计与人才发展专业技术职位人员成长规律学习阶段应用阶段独挡一面阶段创新阶段专家阶段1级6级权威阶段组织设计与人才发展531462

领导梯队模型领导力是自下而上发展的。从“个人贡献者”的自我管理能力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，上升到“职能领导者”的领导力，成就于“商业领导者”的领导力。领导力发展不仅针对个人，也针对组织。晋升时，必须确保管理者已具备相应层级的领导能力，否则便会引起领导通道的堵塞。组织设计与人才发展某公司搭建的职业发展阶梯，指引员工发展目标专业发展阶梯•3级：能够独立承担部门内某一方面工作或项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案•1级：能做好被安排的一般性工作•6级：作为公司内外公认的权威，推动公司决策•4级：作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业领域内重大的变革。•2级：作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题。为什么每1级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。

每级下面分设三个子等：

•

基础等

•

普通等

•

职业等•5级：作为公司内公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责专业序列代码设计专业序列称谓工程专业序列称谓其他专业序列称谓管理序列称谓占公司总人数比例上限G-1总设计师总工程师集团首席助理总经理/总监/副总1%G-2副总设计师副总工程师XX公司首席部门经理2%G-3主任设计师主任工程师部门首席副经理5%G-4资深设计师资深工程师资深XX专业经理助理经理10%G-5主管设计师主管工程师高级XX专业经理主管不限定G-6XX专业经理不限定组织设计与人才发展案例：

XXX公司专业技术职位分层组织设计与人才发展

第三步、分层定义

应负责任

在业务变革的作用

在专业领域的影响力解决问题难度和熟练程度

业务流程中的作用

知识与技能1级23456级级别名称定义6级权威（Fellow）作为公司内外公认的权威，推动公司决策5级资深专家（Master）作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责4级专家（Expert）作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业领域内重大变革3级骨干（Specialist）能够独立承担部门内某一方面工作/项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案2级有经验者（Intermediate）作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题1级初做者（Entry）能做好被安排的一般性工作组织设计与人才发展案例：某互联网公司员工职业发展阶梯分级定义为什么每一级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。

每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。①

基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；②

普通等是指完全达到本级别各项能力要求；③

职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。组织设计与人才发展职位分层分类，就形成了员工的职业发展通道组织设计与人才发展

职业通道的四种模式管理专业专业管理专业管理管理专业管理专业专业