房地产 -中建项目全过程价值创造精益管控

《项目全过程价值创造精益管控》宣贯22整体思路与“实”俱进、健体赋能与“实”俱进、健体赋能抓实联动创效，形成管控合力；全面体检赋能，夯实主责主业；塑强体系管理，实标前策划投标报价合同签约投标交底全过程价值创造精益管控主线4考核兑现竣工结算过程管控标价分离4项目全过程价值创造精益管控项目全过程价值创造精益管控标前策划统筹各方资源，提供创效先机投标报价决策定价依据，降本增效支撑标价分离确定标准成本，制定目标利润投标交底、标价分离、一体化策划，锁定初过程管控标准动作、标准管理、制度标准结算策划预计总成本可控，预计总收入可期考核兑现营造价值创造浓厚氛围投标报价标价分离过程投标报价标价分离过程管控结算策划考核兑现5标前策划阶段管理思路77一、标前策划阶段·11 组织时间标前立项后1日内管理要求：配合市场客户部，前置相关方对接，策划前伸后延全面跟踪项目立项、可研、设计、概算、招标、资源对接等重大节点关键工作88一、标前策划阶段·22标前全过程跟踪组织时间标前全过程跟踪管理要求：联动设计总监、物资管理部进行专项方案比选、设备参数入图确保投资估算及设计概算足额批复，前置策划有效落地n收集整理消耗量、材料价格、定额套项、取费、工艺合n过程对接控制价及清单编制进度，重点核对工程量、定额套项、取费设置、材料价格等是否合理，对n设计方案或者初步设计阶段，深度参与方案估算或设99一、标前策划阶段·33 组织时间发标前7日内管理要求：优化条款、规避风险，确保合理报价二、投标报价阶段·11招标文件发布后1日内组织时间招标文件发布后1日内管理要求：确保投标工作有序开展，高质量完成投标报价工作市场客户部其他部门配合市场客户部其他部门配合成果文件n成果1：形成招标文件评审意见。n成果2：形成工作计划清单。二、投标报价阶段·22 组织时间随投标节点计划管理要求：量、价准确，可追溯、可考核。投标测算成本与标价分离标准成本偏差1%以内n组织算量并进行工程量的复核和签确考核工作。n结合影响成本及报价因素（地质、工期、支撑体系、装配率、特殊工艺等）进行投标成本测算。n复核清单工程量准确性、完整性，梳理关键平米指标。n关注清单外费用，确保成本计入准确、充分。成果：签确版预算量及指标统计表。验证：施工图预算完成后验证量的准确性。分包、机械标准成本价格计入依据：n采用联采价格或同城、同期、同业态分包定标价。n无参考价，询价比价，确定拟定价格，不高于公司控制价。配合：拟定商务经理。成果：签字版价格清单。验证：标价分离审批同步验证投标询价的准确性。物资标准成本价格计入依据：n采用联采价格或同城、同期单项采购价格。n无参考价，询价比价，确定拟定价格，不高于公司控制价。n联采价格存在调差约定的，结合投标期市场价按照调差约定进行调差，并将调价说明与价格一并签确后报投标部。配合：拟定商务经理。成果：签字版价格清单。验证：标价分离审批同步验证投标询价的准确性。n提供投标项目临建布置方案、大型机械投入方案、周转料具投入方案；n分析确定方案并签确，有效指导投标报价。配合：拟定项目总工。成果：签字版方案文件。验证：标价分离审批同步验证方案类总价准确性。二、投标报价阶段·33招标n针对不同业态、发包模式、施工内容进行报价策划。nn针对清单量差、建筑做法、预计变更进行报价策划（不平衡报价）。n梳理制定必须实现的策划项、金额，争取实现的策划项、金额。成果：形成投标商务策划书、投标报价策略。验证：随商务策划立项及实施同步验证考核投标策划的全面性。二、投标报价阶段44招标nn结合市场客户部提供竞争对手报价资料，分析竞争对手报价与我方成本匹配情况。结合投标分析及投标策划情况，进行决策定价。验证：日常检查、内审检查监督考核。三、标价分离阶段11 投标交底交底时间：管理要求：全方位组织中标项目策划及交底，传好投标“接力棒”。中标后3日内联动一体策划，制定具体实施方案配合：分公司机关各部门、项目主管及以上人员。配合：分公司机关各部门、项目主管及以上人员。验证：三、标价分离阶段·22 标价分离中标后14日内完成评审时间要求中标后14日内完成评审管理要求：根据投标测算交底，编制标价分离书。重点关注分包单价、材料单价、机械配置、周转方案、临建费用、现场经费等。n大型机械及周转料具方案是否根据适时工期计划主责总经济师主责总经济师三、标价分离阶段·33 标价分离标价差在成本线上标价差在成本线上n综合考虑，但应确保破成本底线项目综合上缴至少在2%以上特别提示责“量”的验证（投标测算量商务法务部负责“价”四、过程管控阶段·“1051”“1333“1051”“1333”11 图纸下发后60日内时限要求图纸下发后60日内管理要求：部门联动提高施工图预算质量，以高质量预算引领高质量管控项目部-钢筋中心-结算中心及商务法务部全链条预算编制与审核流程闭环。主责结算中心/商务法务部n施工图预算完成后7日内项目进行初始预计总收入、总成本调整，只进行成果：施工图预算会审会签表、签字版审核记录上n主体封顶后1个月内，牵头完成主体部分施工图预算量准确性验证，形成业主确认量、施工图预算量、分包结算量、实际消耗量对比分析验证，并随主体劳务分n总包结算资料递交前（重计量递交前）完成结算量、施工图预算量、分包结算量、实际消耗量对比分析验证（主体以外部分），并随总包结算信息化会审会签同22 施工图预算完成后7日内时限要求施工图预算完成后7日内管理要求：有效指导计划采购和过程耗用分析分楼座、分部位、分楼层、分规格编制。成果：物资需用总计划信息化填报，实现数据抓取、验证计划准确性验证计划准确性n主材消耗量至总计划量85%时，实现信息化预警并推送至相关人员四、过程管控阶段·33时限要求：随一体策划会制定时限要求：随一体策划会制定分公司管理目标：策划立项金额占比≥18%，已实施扭亏增效占比≥15%管理要求：建立分等级、分部门商务策划跟踪考核机制nn认质认价、结算策划、签证索赔、材料调差、现场优化控n策划开始，提醒至分公司及公司商务管理部区域负责人n策划结束，上传确认资料并经相关层级审批人员审批四、过程管控阶段·33补偿索赔政策文件分供招采政策文件平面布置认质认价平面布置方案优化设计变更方案优化定额计价图纸会审定额计价四、过程管控阶段·44项目要求：方案类策划、隐蔽类策划管理指标：标价差为正的项目，主业公司过程确权不低于120%。安装公司不低于135%；装饰公司不低于130%；基础公司公路项目不低于110%；其他类项目不低于132%。管理要求：严禁为提高确权压低同期成本；严禁以收款反推内部确权产值分配；严禁为规避应收未收不计量确权。n关注及时、足额确权，关注确权指标。n关注确权低于100%的项目，梳理分析项目收入、成本情况，重点关注应确未确部分具体原因及足n确权指标验证：成本关联确权同期月度成本锁定表中累n月度应确未确验证：运营分析大表上线，通过月度实际n节点确权验证：在工程计量台账中第一次收款时录入收款节点台账，在施工图预算完成后7日内录入产值，实际产值或节点预算产值大于业主确认产四、过程管控阶段·55时限要求：管理要求：执行临建概算上限投入审批机制。n临建方案审批与临建预算同步审批、同步调整。n主体结构砼开盘后30日内完成结算初审，及时锁定临建成果：临建施工方案、现场平面布置图、临四、过程管控阶段·66时限要求：管理要求：分公司差异化设定周转料具发包模式，与项目部管控能力和管理深度相主责项目经理主责项目经理n制定周转料具投入总计划及节点计划。n结合周转料具方案测算及分包报价，根据分公司自身管控能力，差异化设定周转料具发包模式（总经济师）。一体策划会方案及实际投入对比分析报告，以实际四、过程管控阶段·77分包管理常见无效成本工序交接不同单位间的工作面移交不到位，引发工序交接不同单位间的工作面移交不到位，引发质量签证争议，转扣困难。分包扣款交叉扣款，对方无确认或签字人无授权委托。无效派工派工随意，无指令单，导致现场出现问题无法追溯责任人。无效派工派工随意，无指令单，导致现场出现问题无法追溯责任人。分包形象部位不准确，项目部会签不认真，过程不能及时抵扣。超供分析材料超领和丢失浪费，项目部未及时对超供分析材料超领和丢失浪费，项目部未及时对账，过程不能及时抵扣。未能及时办理分阶段结算，项目人员调动，导致有关扣款不能扣除。77物资设备常见无效成本材料二次倒运现场平面布置不合理或卸车随意，造成材料二次搬运。料具租赁时间提前进场或拆除不及时，退场不及时，租赁费增加。物资计划进场计划不准确，不完整，未与材料库存结合，导致多提或少提，影响工期。材料施工浪费劳务工人错用、混用材料，操作不当，导致材料浪费。废旧物资处理项目部不经招标擅自处理，尚能使用的材料，按废料处理。材料验收材料设备没有封样，未按照合同要求或规范进行验收，造成数量不够，以次充好的问题。77工期管理无效成本工期管理无效成本期工期延长，即便业主同意延长工期，费用补偿不到位或不及时，工期延误的工期拖延资料搜集不及时，责任划分不清，甚至存在业主工期反索赔的风险。工期管理无效成本工期管理无效成本为达到合同工期节点，缺乏总体安排与工期策划，不计成本投入，突击施工。工期计划不合理，土石方工程在雨季施工，装修在冬季施工，导致措施费增加。四、过程管控阶段·77技术质量无效成本图纸会审对专业图纸研究不透，造成图纸碰撞，影响工期，导致返工发生。成品保护和工序检验穿插施工易造成已完工程的破坏和污染，交接记录不完善，质量责任不清晰，费用难以扣除。技术质量施工方案交底施工方案交底不到位，造成专业工程师指挥错误或分包理解有偏差。项目维保后期维修缺乏系统管理，与业主对接沟通不畅，维修不及时，造成业主扣款。四、过程管控阶段·77保安不履职，门禁系统未发挥作用，现场材料缺失，车辆、人员随意进场，造成现场存在材料丢失。安全管理无效成本现场安全设施使用、管理不善。安全设施拆除后放仓库或变卖，不能及时周转使用。按分包合同应由分包商投入的，分包商投入不到位，或者投入标准不满足规范，甚至引发安全事故，四、过程管控阶段·88时限要求：管理要求：项目经理组织，梳理管控问题、制定纠偏举措、压实责任指标主责项目经理主责项目经理n项目运营数据对比分析情况（成本分析）。成果：运营分析数据资料、销项计划台账、会议纪要验证：四、过程管控阶段·99时限要求：初审完成率100%管理要求：过程解决分包结算争议，提前应对分包索赔与反索赔全过程关注分包施工工艺、施工标准，对比实际与合同及清单描述n正负零施工完成后1个月内，完成地下n正负零施工完成后1个月内，完成地下n季度分包结算复审审核问题通报及重点问题培训。成果：标准成本、预算成本、复审成本进行验证：.四、过程管控阶段·锁定的成本包含合同内无争议、合同内争议、合同外无争议、合同外争议n成本锁定表上线前，将成本锁定表单签确（项目经理、商务经理、物资工程师、项目会计）并n以月报量锁定分包成本，每月25日前完成。n根据总、分包预算量差对比、施工图预算量与材料耗用量验证：四、过程管控阶段