建筑装饰公司绩效考核方案-企业管理

建筑装饰公司绩效考核的方案地点： 时间： 绩效考核方案（初稿）1、 考核实施目的1.1加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性，发掘员工潜能，在实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司和个人发展的"双赢”。1.2实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。1.3更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。2、 考评周期此考核为年度考核，其考核期间为当年1月1日一11月30日，考核实施时间为11月21日一12月15日。3、 考核实施原则1公平公开原则绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员工公开。2客观原则以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。3沟通与反馈原则考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。3.4辅导改进原则考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。4、考核体系1考评对象公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期1/5的员工以外的全体员工。2考核准备阶段2.1考核机构公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、各项目部办公室负责人等为成员。（暂定）4.2.2考核机构职责4.2.2.1绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项目的绩效考核工作，确保取得实效。考核小组III总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，具体负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改进的意见。4.2.2.2各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展工作；确保绩效考核顺利进行；指导下属人员改进工作绩效。4.2.2.3人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订考核方案；组织、指导、协调和监督各部门、各项目完成各项考核工作；接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各项目考核结果并做好保密工作。4.2.3设定考核指标及评定标准根据各部门制订的绩效计划、《项目经理技术经济内部承包办法和考核标准》，结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评价标准等内容。4.2.4考核的主要内容及分值（暂定）绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体根据被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。4.2.4.1工作态度工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、丄作主动性、团队意识等方面。2.4.2工作能力根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能力、创新能力等。4.2.4.3工作业绩主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。不同的工作岗位，其考核的重点是有所不同的，如项目经理重点考评项目进度与质量，行政类人员则重点考评日常工作的完成情况。具体的考评内容见附表：附表一普通员工考核表：信息表（表1.1）,自评（表1.2）,同级考评（表1.3）,直接上级考评表（另见表1.4普通员工各岗位直接上级考核表），汇总表（表1.5）；附表二管理层员工考核表：信息表（表2.1）,自评（表2.2）,下级考评（表2.3）,同级考评（表2.4）,直接上级考评（另见表2.5管理层员工各岗位直接上级考评表），汇总表（表2.6）:附表三项目经理考评表：信息表（表3.1）,自评（表3.2）,下级考评（表3.3）,直接上级考评（表3.4）,隔级上级考评（表3.5），汇总表（表3.6）:附表四部门考核表：综合办（表4.1）,合同部（表4.2）,项目部（表4.3）。4.3考核实施阶段4.3.1考核方法的确定：采取360。评分，分职务、分岗位具体考核的方法；部门综合评分与个人评分相结合的考核方法。具体表现为：4.3.1.1360°评分；分职务、分岗位具体考核方法：a、 公司高管由总公司考核。b、 部门正、副职：采取个人考评(10%).下级考评(20%)、同级考评(20%)＞直接上级考评(50%)打分后，再乘以各自所占权重得出总分。c、 普通员工(普员、副岗、主岗)：采取个人考评(10%).关联部门同事考评(25%)、直接上级考评(65%)打分后，再乘以各自所占权重得出总分。d、 项目经理、项目副经理：采取个人考评(10%).下级考评(20%)、直接上级考评(40%)、隔级(30%)打分后，再乘以各自所占权重得出总分。对项目经理采取的关键绩效指标主要为项目所得利润、项目成本控制、项目工期、项目工程质量、项目安全管理、项訂组织管理6方面进行。4.3.1.2注意事项纸同级人员是指同一项口部或部门内相同岗位的人员。b、 关联岗位人员是指与被考评者有较频繁的工作接触，能充分了解被考评者工作能力情况的人，具体山被考评者直接上级指定。c、 同级考评中，优先采用同级评分；在同级只有一人的情况下，补充一名关联岗位人员进行评分；在同级缺失的情况下，采用关联岗位人员评分。d、 项目部因缺编或其他特殊问题造成上级不明确的，山项目经理指定。e、 部门正副职没有直接下级的情况，则取消下级考评，采取个人考评(10%)、同级考评(25%)、直接上级考评(65%):有一名下级的情况，直接采用其考评所得结果。f、 项口部由公司合同部根据《项目经理技术经济内部承包办法及考核标准》核算得出项目成本利润排名，转换为成本利润系数，与部门得分相乘得出项目部最终得分。g、 考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10分，审核得分即为员工的最终评分。目、 自评及考评人员应对被考评者的工作实际情况，认真客观地评分，不得敷衍应付，如敷衍应付的，扣除其绩效考核分3分人/次。i、 对于在考核期间岗位有调动的员工，以进行考核时所在岗位为基准进行考评。j、 针对本公司项目部工作的特殊性，如果对项目部阶段性的工作的进度和质量在考核时无法合理界定，由考核小组根据时间进度和该项工作的总体计划要求，合理确定出目前该项目部工作的实际完成进度和质量，作为该项目部工作绩效考核的依据。4.3.2考评实施流程a、 11月21S-11月23日，人事专员将各职位的《员工年度绩效考核表》发放到各部门、各项口负责人处，由部门负责人和项目部经理分发给所属员工。被考评者首先填写本人基本信息，对应自己的实际情况完成自评交到考评小组成员处。b、 11月25S-12月5日，按照制定好的《员工年度绩效考核表》，由绩效考评小组组织考评人对各被考评者实施多角度的考评打分，打分过程由考核小组监督并注意保密性，于12月5日前将表汇总交考评小组处。c、 12月6S-10日考评小组对《员工年度绩效考核表》进行审核，并对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。d、 考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10分，审核得分即为员工的最终评分。人力资源专员汇总最终得分，将考核最终汇总情况于12日前报总经理核批。e、 考评小组将经总经理核批的考核结果于20日前反馈到各部门负责人、项目部经理处，各部门负责人、项目经理应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考评者，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。考评程序如下表：考评小组发放《员工年度绩效考核表》被考评者填写基本信息进行自我考评直接上级考评考评小组汇总《员工年度绩效考核表》考评小组审核资料并赋予加减分总经理审批同级考评考核结果运用考核最终结果的反馈与沟通隔级上级考评（部分岗位）4.3.3考核分数标准考核采用100分制，考核结果分为五档，分别对应考核结果如下：优秀：90分以上（含90分）；良好：80-一89分；称职：70一-79分；基本称职：60---69分；不称职：59分以下（含59分）。部门考核结果与员工比例分布：项目及部门考核结果决定其优秀、良好、称职员工的数量，具体见下表：4.3.4绩效考核反馈被考评者有权了解自己的考核结果，考评小组应在考核结束后向被考评者通知考核结果，通知形式可山各部门、项目负责人采用面谈形式。绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》（待定），面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。4.3.5申诉制度4.3.5.1被考评者如对考评结果有异议，可以在得知结果后的15天之内向部门负责人提出申诉；如不能妥善解决，被考评者可向上一级领导或公司人事专员提出申诉，各级主管或人事专员在接到申诉之日起5日内，对申诉者的申诉请求予以答复。如果被考核者仍不满意，可向“绩效考评小组”提岀申诉（此级为本公司的终级申诉层级）。各级主管或“绩效考评小组”对申诉的处理力求做到公平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核为目的。4、 3.5.2对申诉的处理程序如下：a、 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、关联同事、直接上级、部门、项目负责人的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。b、 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。c、 提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。d、 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门、项目负责人、并监督落实。5、 考核结束后人事专员整理记录考核结果，将所有考核资料归档，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。6、 本办法最终解释权归绩效考评小组所有。从"想当老板”到''要当老板”，学习之后认为自己"能当老板”，并且向着"当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。笫四步：企业的人员和组织。笫五步：选择一种企业的法律形态。第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。笫七步：预测启动资金需求。笫八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。笫九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结：模块II比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己"能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。笫四步：企业的人员和组织。笫五步：选择一种企业的法律形态。第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。笫七步：预测启动资金需求。第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。笫九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结：模块1【比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。笫四步：企业的人员和组织。第五步：选择一种企业的法律形态。笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。笫七步：预测启动资金需求。第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。第九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结：模块1【比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己"能当老板”，并且向着"当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。笫三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。第四步：企业的人员和组织。第五步：选择一种企业的法律形态。笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。笫七步：预测启动资金需求。笫八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。第九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结:模块1【比模块丨更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己"能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。笫三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。第四步：企业的人员和组织。第五步：选择一种企业的法律形态。笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。笫七步：预测启动资金需求。第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。第九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结：模块1【比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己"能当老板”，并且向着"当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。笫三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。第四步：企业的人员和组织。第五步：选择一种企业的法律形态。笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。第七步：预测启动资金需求。笫八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。笫九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结：模块II比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己"能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。笫四步：企业的人员和组织。笫五步：选择一种企业的法律形态。第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。笫七步：预测启动资金需求。第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。笫九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结：模块1【比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。笫四步：企业的人员和组织。第五步：选择一种企业的法律形态。笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。笫七步：预测启动资金需求。第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。第九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结：模块1【比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己"能当老板”，并且向着"当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。笫三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。第四步：企业的人员和组织。第五步：选择一种企业的法律形态。笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。笫七步：预测启动资金需求。笫八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。第九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结:模块1【比模块丨更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己"能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。笫三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。第四步：企业的人员和组织。第五步：选择一种企业的法律形态。笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。笫七步：预测启动资金需求。第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。第九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结：模块1【比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己"能当老板”，并且向着"当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。笫三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。第四步：企业的人员和组织。第五步：选择一种企业的法律形态。笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。第七步：预测启动资金需求。笫八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。笫九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结：模块II比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己"能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。笫四步：企业的人员和组织。笫五步：选择一种企业的法律形态。第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。笫七步：预测启动资金需求。第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。笫九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。游戏模块总结：模块1【比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：第一步：自我评估，我能创业吗？第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。制度编号：文件级别：普通标题：绩效考核管理制度页数：共8页拟稿：颁布日期：复审：适用部门：各部门批准：致：**工程有限公司绩效考核管理制度第一章

总则第一条

目的为了建立和完善公司的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续性发展，特别定本规程。第二条：理念1、以岗位职责为根本，目标计划为基础，依据关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。2、以绩效的提高为目标。3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第三条：考核分类绩效考核分为月度绩效考核、年中绩效考核、年度绩效考核。第四条基本目标1、根据绩效考核管理，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。3、客观、公正地考核员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面考核员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人事行政部对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，考核半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。7、年终考核目的：考核年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策考核提供依据。第五条：考核原则1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，要做到以事实为依据，对被管理者的任何考核都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止考核结果的不一致性和偏见性。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准。4、公开性：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。6、发展性：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。7、常规性：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考核是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。第六条：适用范围本制度适用于公司所有正式和试用员工。第七条：资料保管考核资料必须严格管理，一经考核结束，各级员工的考核资料由人事行政部统一归档保管备查。第二章考核规程第一条：考核对象1、管理者（考核者）：各管理者（考核者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要级成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。2、被管理者（被考核者）：被管理者（被考核者）只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度考核，进而享受到公司的高级待遇。被管理者（被考核者）有权利了解个人的绩效管理依据与绩效考核结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理管理进行申诉。第二条：考核要素1、月度工作目标计划达成情况2、月度工作关键业绩指标达成情况；3、公司各项规章制度执行情况；4、其他依据（见附表）。第三条：考核责任各部门考核责任详见责任表。绩效考核参与各方的责任表参与方责任人事行政部（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准；（2）负责组织、指导各部门绩效考核工作；（3）负责培训参与考核各级管理人员；（4）负责组织、监督及控制考核工作的全过程；（5）汇总、总结绩效考核结果并上报公司管理层和考核资料的归档；（6）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施。各级经理（1）了解考核的程序及方法；（2）确保考核的公正、公平；（3）对责任范围内的直线下级进行考核；（4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导；（5）制定绩效改进计划和培训发展计划；（6）针对绩效考核中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。所有员工（包括经理）认真进行自我总结，并与主管经理进行开放的交流沟通。第四条考核权限1、

原则上实行两级考评体制。2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。第五条：考核周期1、月度考核：人事行政部每月1日前下发绩效考核表，5日前回收绩效考核表统计考核结果并上报公司管理层，8日前公布绩效考核结果，8-12日为申诉处理时间，13日报财务部，核算绩效薪资。年中考核：每年7月1日至7月13日，程序与月度考核一致。年度考核：每年1月1日至1月13日，程序与年中考核一致。第六条：申诉处理1、各类考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。2、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了时，员工有权向人事行政部提出申诉。申诉时需要提交《绩效考核申诉表》及相关说明材料。3、人事行政部需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。4、如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效考核结果，同时考核者个人的考核结果将因此受到影响。第三章考核程序第一条：制定绩效计划与关键绩效目标绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。1、绩效计划是在绩效管理周期期间开始的时候由员工向主管人员进行提交，并以主管人员反馈后当月工作计划作为本月考核的绩效计划。如当月工作计划因不可抗力原因延迟，可由主管人员根据《提交当月月度总结》进行考核评定，得出当月绩效计划结果。2、关键绩效目标：根据员工岗位职责提取，主要考核员工岗位职责履行情况。3、设定绩效计划与关键绩效指标的过程如下：（1）根据目标分解和被考核者的工作职责确定其主要工作目标。（2）确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。（3）确定各项工作产出和衡量标准以及获取考核信息的来源。（4）确定各项工作目标的权重。第二条：绩效辅导1、计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下下属改进工作方法，提高工作技能，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。2、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行辅导，其基本内容包括：

.期望员工达到的业绩标准；

.衡量业绩的方法和手段；

.实现业绩的主要控制点；

.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；

.出现意外情况的处理方式；

.员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。第三条：绩效考核1、考核者按照各类绩效考核周期，根据制定的绩效计划、关键绩效考核指标以及本期内的绩效改进情况等考核内容，依据客观事实于“考评表”中认真填写相关考核结果并进行衡量与评价，填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。2、绩效得分核算=绩效计划考核情况×60%＋关键绩效指标×40%±奖惩、考勤得分第四条：反馈沟通在考核结束后，各级主管领导必须就考核结果与下级员工反馈，并就突出的问题必须与每一位下属进行沟通，并做好相关记录：1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标。4、员工如对考核结果有异议，可按相关程序申诉。第四章：考核结果运用第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级A级：优秀（称职）考核得分90分及以上B级：良好（比较称职）考核得分75---89分C级：中（基本称职）考核得分60—74分D级：差（不称职）考核得分60分以下年度考核最终得分=月度考核总分×80%+年度考核分×20%第三条：不良事故：当月发生重大责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分；当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在5000---10000元的，否决总分20分；当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在1000—5000元的，否决总分10分；当月发生责任事故造成经济损失在1000元以内的，否决总分5分。第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：绩效改进计划的主要依据；月度绩效工资的确认；薪资调整；年度奖金的分配；晋职资格的确认；培训资格的确认；其他资格的确认。第五条：绩效改进计划各级考核者和被考核者应及时就考核结果中部分项目未达成绩效标准原因进行分析，并制定相应的改进措施计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查，改进效果。第六条：绩效工资绩效考核为A级者，当月全额发放绩效工资；绩效考核为B级者，当月发放绩效工资为（100%－（90分-实际所得分数）×2%）；绩效考核为C级者，当月发放绩效工资的50%；绩效考核为D级者，当月免发绩效工资。第七条：薪资调整

1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；

2、连续三次考核基本称职者或一次考核不称职者，警告处理；

3、累积四次考核基本称职者或二次考核不称职者，降一级处理；

4、累积五次考核基本称职者或三次考核不称职者，劝退并降二级处理；

5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；第八条：年度奖金：

1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；

2、年度平均绩效考核分数低于36，可考虑辞退；

3、其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。第九条：晋职晋级资格的关系为：

1、年度考核不称职者，免晋职晋级；

2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职晋级资格；累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职晋级；第十条：培训资格的确认：

1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；2、凡涉及员工职业发展能力培养，由各部门负责人根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。3、部门负责人及以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。第十一条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。第五章附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人事行政部。第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。某公司工装部工作流程与岗位责任一览表工作过程过程描述参与部门或岗位岗位职责备注准备阶段接洽阶段和甲方接洽，了解甲方意图：使用功能、效果要求、工程造价、工期要求等责任岗位工程部经理做好二传手，通过总经理直接接手甲方要求的工作；明确各岗位工作和时间要求。考虑该项工程项目经理人选辅助岗位设计师理解、意会甲方意图、要求预算员理解甲方工程范围、各分部及总造价要求项目经理1、了解工程各方面要求设计阶段按照甲方意图，设计师用专业的语言设计出一套或几套方案责任岗位设计师按照甲方意图出设计方案通过预算员的概算控制通过项目经理的施工工艺控制细化设计方案、出图工程部讨论通过，报甲方报预算员出概算1、此阶段可能有几次循环过程2、设计工作时间与预算工作时间的分配辅助岗位工程部经理把握整体设计方向协调、配合各部门工作负责和甲方领导沟通项目经理设计方案在施工中是否可行预算员设计方案是否超出或不足计划投资材料员为设计师提供相关材料性能、规格等参数报价、确定阶段根据设计施工图出工程概算如工程为招投标工程无前面两个过程，直接进入投标过程责任岗位预算员根据施工图出概算招投标工程直接做投标书(包括经济标、商务标)根据甲方要求调整概算，并指导设计方案调整此阶段可能有几次循环过程此过程往往不需要在设计完成后才开始做，也可以同时进行，同时进行更方便施工方案的确定与概算的统一，缺点是预算有可能修改次数增加辅助岗位工程部经理甲方对设计与报价的认可与否，指导设计与报价的修改直至定稿向总经理汇报结果工程确定后，工程将进入施工阶段，确定项目经理制定绩效考核表设计师配合预算员概算工作预算过程是一个检验图纸的最好过程，改正图纸错误或不详之处根据最终定稿设计，出标准图项目经理研究施工方案挑选施工队伍对工程成本、工期、质量文明施工管理的初步制定材料员了解该工程材料种类及数量，做好市场准备施工阶段开工准备阶段工程已确定到人员进场前时间段责任岗位项目经理和甲方建立联系，明确甲方现场主管、主管领导及联系方式现场三通一平及具体负责人选定施工队伍，与工长签订施工合同，人员进场计划项目组管理人员配备及办公生活环境工人进场计划及生活管理公司管理制度与安全教育的制定和贯彻工程施工进度计划工程材料计划催工程前期款如工程直接进入施工阶段，无准备阶段，但各项准备工作及计划必须在施工中尽快补齐，以便比较辅助岗位工程部经理与甲方工程合同的签订与项目经理绩效考核表的签订配合、协调项目经理工作及与甲方协调工作审核三大计划审核与工长签订的合同设计师准备详实的施工图纸对项目经理与工长进行图纸交底预算员给项目经理提供工程量清单，以便项目经理成本控制审核工长工资表，人工费控制并签字材料员审核材料计划定制采购计划保管员1、建立材料保管台帐办公室工人、管理人员的进场服装、生活后勤保障交付材料员一份库存台帐，以便减少库存合同管理财务部了解本工程需要资金情况向总经理汇报每个月资金需要情况本工程建立台帐施工过程阶段工程进入实质施工阶段责任岗位项目经理工期、质量、成本控制现场安全、文明施工向工程部经理汇报工作对设计、预算、材料性价比的审核调整工程增减项、变更等的处理做好施工日记改进施工工艺催工程中期款辅助岗位工程部经理跟踪工程进展协调、配合项目经理处理应急事件设计师设计变更跟踪服务竣工图收集施工工艺与节点做法预算员设计变更、增减项对总造价影响联络、经济签证单编制各种报表偏离工程计划造价的处理内业资料跟进材料员编制材料计划：分批次、分购货地、分施工地采购计划负责材料验收及二次化验收集材料合格证件库存材料的利用推荐新产品的使用保管员材料保管、现场堆放管理材料节约监督库存材料永续盘点，给项目经理做好材料储备工作收集材料合格证件验收、收料复核、发料点交、登帐办公室1、后勤保障财务部工程费用支出：材料、人工、其他各种费用每月或重要节点向总经理汇报工程财务状况竣工验收阶段工程自检结束到竣工验收阶段责任岗位项目经理工程竣工验收，做好收尾工作督促本工程的验收资料及结算工作催工程后期款辅助岗位工程部经理甲方意见反馈绩效考核数据收集向总经理汇报工程竣工状况设计师1、出竣工图预算员内业资料的整理、签章、装订经济资料签章、增补计划了解结算方式及具体要求，了解审计过程及相关人员材料员材料剩料退料，余料归库和保管核实材料购买、返料、回库明细和财务核实付款、欠款及其他往来明细保管员1、和材料员核实材料进、退明细，建立剩料入库明细办公室办公及生活用具回收与核对后勤保障费用汇总汇报财务部该项工程各项费用汇总各项费用明细分析报工程部经理结算阶段工程竣工验收完毕到工程结算完毕责任岗位预算员资料归档结算、材料价格认证、审计协助绩效考核数据分析各项指标辅助岗位工程部经理绩效考核分析各项指标偏离原因协助结算工作事后分析、总结得失，开个总结会议积累数据，调查研究调整原有设定项目经理工长工资计发施工队伍的评价与储备签证、变更增减项等图纸外工程量的核实，防止漏项自我评价、总结材料员材料供应商的评价配合预算员做好材料价格认证及合格证、发票工作自我评价、总结设计师自我评价、总结施工工艺收集、节点详图汇编办公室配合预算资料、设计图纸装订保修阶段责任岗位工程部经理督促回访与质保金回收辅助岗位预算员编制该工程各项指标积累、编制企业定额项目经理保修期保修工作保修期满保修金的收回财务部工长保修款工程尾款２、注意事项：１）工作流程中承前环节的工作内容变更、修改，对应的责任岗位应及时通知承后环节责任岗位和工程部经理；２）具体的责任细节与操作细节，在施工中及时调整和补充。３、事后岗位总结（附表２）XXＸ工程事后岗位总结（附表２）日期：工程名称岗位工作总结不足、失误改进创新自我评价工程部经理评价三、绩效考核1、员工待遇1)工资待遇（按公司计划1000万及现有人员结构计算）岗位岗位编制（名）计划年薪（万元）岗位月薪(元)绩效平均月薪（元）工程部经理项目经理设计师预算员材料员保管员司机合计工资支出不含设计公司费用不含福利、补贴、工龄工资2)工资组成：岗位工资＋绩效工资＋工龄工资＋福利、补贴岗位工资：权重50％绩效工资：权重50％工龄工资：以到公司服务年限，每满一年每月发工龄工资50元，5年封顶。福利：工龄满２年，以员工固定工资为办理各种保险基数，当员工固定工资未达到本市办理各类保险最低限，按本市低保基数为其办理保险。补助如节日补助、生日礼物，结婚礼金，直系亲属丧葬慰问金等。通讯补贴，交通补贴。绩效考核绩效考核内容：能力、态度、业绩、他人的反应。绩效考核指标：质量，造价，工期，成本控制，团队精神。绩效考核周期：单位工程绩效工资计算公式：项目经理：A=（Bx0.5‰+Cx4‰）xａ设计师：A=（Bx0.3‰+Cx3‰）xａ预算员：A=Cx2.0‰xａ材料员：A=Cx1.0‰xａ保管员：固定工资+奖金-罚款司机：固定工资+奖金-罚款A:绩效工资B：工程部工程总造价C：所负责工程总造价ａ：绩效工资计发系数５）绩效考核具体办法（1）名词定义：

考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。

被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。

审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。审核人的意见也可以为小组的统一意见。

（2）绩效考核工作流程图制定绩效考核表计划面谈进度汇报及反馈被考人自评考核人评价绩效面谈上一级审核计算计发系数制定绩效考核表计划面谈进度汇报及反馈被考人自评考核人评价绩效面谈上一级审核计算计发系数第一个环节：制定《绩效考核表》《绩效考核表》制定时间在工程开工前，由总经理和