《L市妇女儿童医院基于价值链的成本管理现状、问题及优化建议》12000字（论文）

L市妇女儿童医院基于价值链的成本管理现状、问题及完善对策研究摘要随着我国医疗事业的发展，医疗市场的竞争更加激烈。越来越多的医疗机构进入市场，对传统公立医院的运营造成了一定的冲击。公立医院要想实现可持续发展，就必须注重和加强成本管理。价值链成本管理能够最大限度的提高资源的使用效益，改善公立医院成本管理现状。本文从价值链成本管理的理论出发，通过介绍L市妇女儿童医院的成本管理现状，分析L市妇女儿童医院现有成本管理中存在的问题，从内外价值链角度设计L市妇女儿童医院的成本管理，最后提出L市妇女儿童医院实施价值链成本管理的保障措施。本文研究是对我国公立医院实施基于价值链成本管理的一次尝试，某些经验和建议可以为其他公立医院提升成本管理水平提供借鉴。关键词：价值链；成本管理；公立医院目录1绪论 11.1研究背景及意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2文献综述 21.2.1价值链成本管理相关研究 21.2.2医院成本管理相关研究 21.2.3基于价值链的医院成本管理相关研究 31.3研究方法和数据来源 31.3.1研究方法 31.3.2数据来源 41.4研究内容 41.5技术路线 52相关概念与理论基础 72.1相关概念 72.1.1价值链 72.1.2价值链成本管理 82.2理论基础 82.2.1价值链理论 82.2.2价值链成本管理理论 93L妇儿医院成本简介及管理现状 103.1L妇儿医院简介 103.2L妇儿医院成本管理现状 103.3L妇儿医院成本管理存在的问题 113.3.1成本管理意识不足 123.3.2信息系统不够完善 123.3.3成本核算数据不够精确 123.4价值链成本管理在L妇儿医院的适用性分析 123.4.1必要性分析 123.4.2可行性分析 134基于价值链的L妇儿医院成本管理设计 144.1内部价值链成本管理设计 144.1.1划分内部价值链活动 144.1.2计算价值链环节成本 144.1.3分析价值链环节成本 174.2外部价值链成本管理设计 174.2.1上游价值链成本管理 174.2.2下游价值链成本管理 184.3小结 185L妇儿医院应用价值链成本管理的保障措施 205.1制定价值链成本管理制度 205.2完善成本管理信息系统 205.3培养医院员工成本管理意识 205.4配套相应的激励措施 216结论及不足 226.1结论 226.2不足 22参考文献 23附录 261绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景随中国医疗改革的不断深入，成本问题已成为公立医院管理者和政府关注的焦点。公立医院是公益性机构，往往经营观念缺失，经常造成医疗资源的严重浪费。在医疗改革转型的新阶段中，公立医院应改变老旧的经营模式，想办法探究怎么通过加强管理，特别是成本管理，来改善我国公立医院的经营现状，提升管理效率。目前，我国公立医院成本管理问题突出，一方面是由于中国相对于其他国家而言，医院成本管理起步较晚，尚处于初级阶段；另一方面是不少公立医院基本没有成本管理的意识，导致无法准确核算成本从而无法全面分析成本，最终出现成本控制薄弱等各项问题。近年来，许多专家学者开始关注医院成本管理问题，价值链成本管理能够有效弥补传统成本管理的不足，基于价值链研究我国公立医院的成本管理问题是时代提出的新课题。本文运用多种研究方法，从价值链的角度对L市妇女儿童医院（以下简称“L妇儿医院”）的现有成本管理进行研究，总结分析其存在的问题和不足，对L妇儿医院内外价值链成本管理进行分析，并提出具体的实施保障措施。本文研究能为我国公立医院成本管理的改善提供参考。1.1.2研究意义本文从价值链角度对L妇儿医院成本管理进行研究，意义如下：（1）有助于L妇儿医院建立更合适的现代化成本管理制度，使医院支出得到更有效的控制，资源得到更有效地利用，实现医院可持续健康发展。（2）基于价值链角度，分析总结L妇儿医院现阶段成本管理存在的问题，并提出优化建议，能够提升L妇儿医院成本管理水平，对其他公立医院发展有借鉴价值。1.2文献综述1.2.1价值链成本管理相关研究张旭波（1997）首先将价值链引入我国，提过深入研究波特五力模型并强调该模型对企业分析具有重要的参考价值[1]。徐静宜和耿小超（2011）在《战略成本管理的应用——价值链分析融合与作业成本管理》这本书中，将价值链分析和作业成本法结合起来。基于此，使公司从宏观和微观两个方面进行战略成本管理，把握成本状况，及时作出反应，从而获得竞争优势，最终在此基础上作出战略决策[2]。Dehmer（2018）认为，在信息化时代，价值链管理方法正在悄然变化。传统的价值链管理方法正在被数字化的价值链管理方法所取代。数字化有力地促进了价值链的发展，而数字化价值链管理能使公司在市场竞争中的长期占据有利地位[3]。田洪刚（2020）在《企业成本管理与价值链管理模式的融合创新》中认为企业在价值链成本管理创新过程中需要建立一个以价值链对企业技术进行管理，实施创新战略系统的体系[4]。1.2.2医院成本管理相关研究VirsaviaVaseva，LatchezarVoynov和ToniDonchev等（2016）通过对保加利亚军事医学院的成本管理研究得出：合理分析医院运营成本并对其进行有效控制是维持医疗服务质量的同时还能降低运行成本的前提[5]。梁丽珊（2016）在《医院成本分析与成本控制》中提到设立成本考核指标、健全成本考核体系是控制成本的重要手段[6]。陈慧媛（2019）在《医改背景下公立医院成本管理的思考》认为，财务会计可以依据会计理论，对医院成本进行成本预算、成本管理、成本核算等，对医院各个科室的成本费用进行核算和管理[7]。高霞（2021）在《关于医院成本管理的思考》中提出我国现在仍有很多医院在成本管理中存在问题及不足，通过结合实际行业现状和最新的医改要求，对我国医院成本管理工作进行分析并提出建议[8]。1.2.3基于价值链的医院成本管理相关研究Zhao（2015）将价值链运用到医院成本管理中，从时间和空间等多维度进行分析，提出可以利用价值链进一步压缩医院内医疗成本，提升医疗活动的价值[9]。Unger、Szczesny&Ernst（2016）指出像手术室这类成本较高的领域中，价值链成本的整体发展因为存在溢出或学习效应，而不受专业化成本缩减战略的影响[10]。吴强和韩芸等人（2020）也在《价值链视角下公立医院成本管理案例分析》中指出公立医院应将价值链引入到自身成本管理中，细化运营中的各价值活动，通过分析价值链，控制不必要价值损耗并促进产生更多价值[11]。1.2.4文献述评通过对国内外文献的分析和整理知道，国内外学者对医院成本管理的研究著述颇丰。大多数学者从价值链角度研究时强调对医院外部价值链和竞争对手价值链的分析；也有些学者着重对医院内部价值链进行分析，通过内部价值链的构建，分析医院各运营环节的价值增值情况；另有部分学者提出了很多有利于医院资源合理配置的成本管理建议。本文从价值链角度对L妇儿医院成本管理进行探讨和研究，对其内外价值链成本管理进行设计，并提出具体的实施保障措施。本文研究旨在丰富我国公立医院成本管理的研究案例。1.3研究方法和数据来源1.3.1研究方法1.3.1.1文献分析法本文以文献分析法为例，查询国内外相关文献，并对其进行整理，分析和小结，以了解国内外专家学者基于价值链成本管理的研究状况，梳理论文研究内容的相关理论，为后绪研究提供有力的理论支持。1.3.1.2访谈法通过对L妇儿医院的相关工作人员采用面对面交流、微信访谈及电话访谈的形式，了解医院当前经营情况、成本管理状况及其它相关信息，分析该医院成本管理现状及存在的问题，进而为第三章、第四章和第五章对该医院深层次研究做基础。1.3.1.3案例分析法对L妇儿医院成本管理现状进行全面分析，探讨该医院成本管理方面存在的主要问题，运用价值链成本管理理论等，对其进行内外价值链成本管理设计，并提出具体的实施保障措施，应用在论文研究的第三章、第四章和第五章。1.3.2数据来源本文所需的财务数据来源于L妇儿医院财务年报；本文调查国内外研究现状的文献主要通过中国知网来获得。结合研究问题，访谈了L妇儿医院十位成员，包括该医院中高层管理者、财务科主要负责人、办公室职工及普通职工。访谈过程全程录音，访谈结束后保障3小时内对记录的资料进行归类整理，形成一手数据资料，访谈记录简要内容见附录。1.4研究内容论文从以下六部分开展研究：第一章绪论。主要介绍论文的研究背景、研究意义、研究内容及研究方法、国内外研究现状等，为整篇文章奠定研究基础。第二章相关概念与理论基础。主要对论文论证过程中所涉及的相关概念及理论进行阐述，为后文的分析提供研究工具。第三章L妇儿医院简介及成本管理现状。首先对L妇儿医院进行简单介绍，之后通过分析其成本管理现状，探讨L妇儿医院在成本管理方面存在的问题；最后说明价值链成本管理在L妇儿医院应用的适用性。第四章基于价值链的L妇儿医院成本管理设计。依据价值链成本管理理论对L妇儿医院内外价值链成本管理分别进行设计分析。第五章L妇儿医院应用价值链成本管理的保障措施。对L妇儿医院具体应用价值链基础成本管理提出具体的保障措施。第六章结论及不足。对本文的研究过程进行归纳总结。1.5技术路线论文研究技术路线图如图1所示：图1技术路线图2相关概念与理论基础2.1相关概念2.1.1价值链任何公司企业皆属于集合体。企业所进行的表面看起来不同、事实上却联系紧密的生产经营活动其实就是一个创造并且实现价值的过程，并且能够以价值链去进行体现，不过由于各个行业领域之间本身就存在一定的差异性，它们的价值链里面某些一样的环节所展现出来的重要程度自然也不是完全一致，价值构成方面也会有一些出入。真正富有战略意义的环节是企业价值链上能够创造价值的经营活动。价值链的基础概念表示，价值链中所有环节之间皆是紧密相连、牵一发而动全身，企业在创造价值的过程里面也不是任何环节都可以带来实际价值，而创造核心价值的一般都是其中比较特殊的价值活动[12]。波特曾经表示过，企业内部物质和技术上的活动等各个方面共同组合起来实际上就是消费者眼中的价值，企业相互之间的市场竞争，不单单只是在某些方面上进行，而是同时在各个方面上来进行展开（图2）。也就是说，价值链里面的任何一个环节没有一个是能够真正自己独立出来的，在任何环节中所进行的经营活动都有可能在一定程度上影响到其余的环节，任何所进行的价值活动也都可以真正影响到企业的最终价值。因此可以得知，企业的核心竞争力取决于完全体的价值链，企业之间所进行的竞争不单只是局限于价值链中的任意一个环节，实际上是其价值链的整体实力的竞争。支持性活动企业基础设施（财务、计划等）支持性活动边际利润人力资源管理边际利润研究与开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务基本活动基本活动图2波特价值链图2.1.2价值链成本管理价值链成本管理主要是以价值链管理等相关概念当作根本，利用成本动因分析等相关手段最大限度的去收集价值链里面所有环节的成本信息，并且对其进行分析和运用，在实行全价值链成本管理方法之后，对进行深度优化，同时尽可能的对价值链里面的全部环节成本进行压缩，让成本进一步下沉，如此才能让企业的竞争力得到进一步的增强。2.2理论基础2.2.1价值链理论2.2.1.1价值链的延伸在上个世纪八十年代，第一次出现了“价值链”的概念。价值链最开始是用来体现针对于纵向一体化企业，强调某个企业所真正具备的竞争优势。在这之后，当进入国际外包业务迅速扩张、急速发展的阶段时，波特又在二十世纪九十年代末提出价值体系的这个新概念，同时价值链的针对性也不再仅仅局限于纵向一体化公司，范围更加宽广，跟后世所提出的全球价值链存在一定的相似度。紧随其后，寇伽特进一步更新了价值链概念，其与波特价值链相互比较起来的话，可以更加直接的反映出价值链的垂直分离与全球空间再配置两者之间的紧密关联。直到二十一世纪之初，才首次出现了全球价值链的这个概念，其形成了一种以网络作为基础的全新分析方式，得以将全球产业的动态性特征所展现出来[13]。2.2.2价值链成本管理理论价值链成本一般所代表的是，企业在实际进行价值链里面的任意活动过程中产生的相关资源耗损。针对于价值链所进行的成本管理主要是把作业成本管理当做根本，借助各种相对而言适用性更高的管理系统工具来全方位的获取价值链里面所有环节的成本信息，并且对其进行深入分析以及综合利用，进而对整条价值链进行一个更深层次的整合、完善，对其所需成本进行压缩，尽可能的让利润进一步的提高，凭借于此来让企业的竞争力大大增强。所以可以确认，这种成本管理工具是不可或缺的，同时具备一定程度的战略意义[14]。价值链成本管理的目标主要是给其所进行的相关活动带来一定的帮助。价值链成本管理目标可以大概分为三个方面：首先，站在成本管理的立场上来说，其主要为了初步解决企业决策层人员的管理需求；其次，就价值链的立场而言，企业的目标是培养自己的核心竞争力，以此在未来发展道路上越走越远，所以说成本管理除了要让公司成本成功压缩之外，还要把扩大公司成本上的优势当做目标之一；最终，站在客户需求的立场上看待问题的话，成本管理除了要压缩成本之外，更要在成本产出效益得到进一步提升的同时，尽可能的去争取预期之外的顾客价值。3L妇儿医院成本简介及管理现状3.1L妇儿医院简介L妇儿医院（原L市妇幼保健院）是一所集预防、医疗、保健、科研、教学为一体的三级甲等妇幼保健机构。全院占地220余亩，建筑面积20万平方米，开放床位960张，在职职工1617人，拥有先进设备1300余台（套），年门诊诊疗130万人次；出院病人5.2万人次；手术1.7万台次；产妇分娩2.2万人次；新生儿疾病筛查17.1万人次；产前筛查10.2万人次，医院科室设置如图3所示。图3医院科室设置3.2L妇儿医院成本管理现状L妇儿医院的成本管理主要放在财务处核算办。当前医院使用的是分级管理的模式，其中一级核算是最高级别的以医院为主的整体核算。二级核算则是以各科室为单位的核算，会计核算的内容是部门的各种消耗和支出，用于获取部门的总成本，管理和评价部门的运行状况，发现运行过程中的问题，支持考核制度和竞争制度。2018-2020年L妇儿医院医疗业务成本情况如表1所示。表12018-2020年L妇儿医院医疗业务成本情况年份人员支出（万元）药品服务费（万元）固定资产折旧（万元）专用基金（万元）其他费用（万元）合计（万元）201819736159303230220464395802019246702124033502455825008720202350017700348022348545388注：数据来源于L妇儿医院财务年报（进行了四舍五入）。通过表1可以看出，L妇儿医院成本构成主要包括人员支出、药品服务费、固定资产折旧、专业基金和其他费用。根据该医院2020年各成本费用构成情况（图4），发现人员支出占比最大，为51.78%。访谈得知，近年来，随着患者数量逐年增加，医院为满足患者的医疗需求适度增加了职工人数，使得人工成本较高。药品服务费占比排第二，为39%。访谈了解到，由于医院对卫生药品材料需求种类以及数量多，需要持续购进卫生药品材料以支持医院日常运营，使得药品服务费也较高。图4L妇儿医院2020年各成本费用构成情况3.3L妇儿医院成本管理存在的问题3.3.1成本管理意识不足通过访谈了解到，L妇儿医院管理部门对各科室考核以及奖励主要以收入为依据，使得各部门将工作重心放在发展业务上，忽视了成本问题，并不重视自身的成本管理。另外受传统观念影响，医院内很多职工甚至是管理层管理意识不足，对成本管理不重视，认识不到加强成本管理的价值和意义，普遍认为成本管理只是财务部门的工作，跟科室和员工关联不大。实际上，医院内每一位员工都应是成本管理的参与者，员工若不具有成本和成本管理意识，极有可能造成医疗资源的浪费，不利于医院长期稳定发展。3.3.2信息系统不够完善目前，L妇儿医院的信息系统并不完善，尚没有形成一个连接多科室的信息系统，各科室间传递信息的不及时经常导致数据计算不准确。尽管L妇儿医院内早已引进用友会计信息软件协助核算，由于资料收集不及时和不完全的问题，无法为财务人员进行成本管理时提供及时以及准确的数据支持，造成医院整体成本核算和成本管理的困难。3.3.3成本核算数据不够精确当前，L妇儿医院仍利用传统成本核算方法计算医院成本和科室成本，无法将机关后勤中产生的费用进行合理分摊记入科室成本，不能真实准确反映各科室成本数据，更没有办法针对性的找出各科室成本管理过程中存在的关键问题，导致成本管理无的放矢，实现不了预期效果。3.4价值链成本管理在L妇儿医院的适用性分析3.4.1必要性分析只是将几个独立活动简单集合并不能构成价值链，价值链是将一系列价值活动结合而成的复杂系统。每一项活动都会导致资源和价值的消耗，这些活动的有机结合构成了一条链，而这条链中资源的转移过程就是L妇儿医院价值链的形成过程。以价值链为分析条件，研究L妇儿医院的成本价值活动及其相互关系，有利于从医院的战略角度加强成本管理，从而培育和提高医院的竞争力，保持医院的长期竞争优势。3.4.2可行性分析虽然在现阶段，基于价值链的成本管理研究大部分是在企业得以应用，而医院与企业在本质上也存在着差别。但站在L妇儿医院的角度来看，医院内部同样具备自己一系列的可以创造价值的活动，从诊察、检查、检验到护理等活动相互联系、密不可分，而在医院内部下的各个科室，虽然存在联系，却又相互独立。在外部，医院、供货商和患者之间也是纵横交错，存在上下游关系，满足外部价值链分析的前提。由此可见，基于价值链的成本管理研究分析框架同样也可以应用于L妇儿医院。4基于价值链的L妇儿医院成本管理设计4.1内部价值链成本管理设计4.1.1划分内部价值链活动L妇儿医院内部价值链中隐藏着许多成本管理的机会。首先，了解医院内主要工作流程（图5），从价值的角度，将医院内工作流程分为能直接创造价值的基本活动和支撑各基本活动进行从而间接创造价值的辅助活动，再将基本活动划分为五大部分：诊察、检查、化验、手术、护理。医生诊察开具检查单出院情况较好返回临床医生处继续诊疗医生诊察开具检查单出院情况较好返回临床医生处继续诊疗来院挂号检查化验来院挂号检查化验住院护理手术情况较差住院护理手术情况较差图5L妇儿医院内部主要工作流程4.1.2计算价值链环节成本在划分出价值活动后，除去L妇儿医院占总成本比例不到0.50%的专用基金后包括如下各项费用项目，即人员支出、药品服务费、固定资产折旧以及其他费用。L妇儿医院选择资源驱动因素将上述各费用项目归集分配到医院内部价值链各活动中。具体分配时应注意如下：明确一个资源消耗是发生在一个或多个环节；当该资源消耗只发生在一个环节时，则直接计入具体操作环节的成本；反之则选用科学的分配标准，合理分配到多个价值链环节的成本中。（1）人员支出的分配人员支出是L妇儿医院支付医生、护士、管理人员等的工资、福利费。选择工作时长作为人员支出的成本动因，计算分配各价值链环节人员支出。对于可以单独计入某个价值链环节的科室人员支出直接计入，例如遗传室、病理科、检验科、手术室以及住院处的人员支出，直接计入诊察、检查、化验、手术、护理活动成本中，2020年各科室人员支出分配如表2所示。表22020年各科室人员支出的分配科室活动医生支出（万元）护士支出（万元）合计（万元）遗传室诊察1163.25452.381615.63病理科检查2089.62589.382679检验科化验2444.59814.863259.45手术室手术2538634.53172.5护理部护理682.442419.563102注：数据来源于L妇儿医院财务年报，部分数据计算四舍五入。（2）药品服务费的分配药品服务费主要由L妇儿医院在医疗卫生服务中产生的药品支出、物资支出和仪器支出组成。药品支出和物资支出可以根据科室领用记录直接计入相应的价值链环节；仪器支出可以根据各科室登记的仪器使用记录和各检查项目花费时间进行分配计算入各价值链环节，2020年计算分配结果如表3所示。表32020年L妇儿医院药品服务费的分配活动药品支出（万元）物资支出（万元）仪器支出（万元）合计（万元）诊断3132.92867.4637.26637.5检查1433.71327.549567717.2化验477.9531778.81787.7手术159.3313.29566.41038.99护理106.2270.81141.6518.61合计53105310708017700注：数据来源于L妇儿医院财务年报，部分数据计算四舍五入。固定资产折旧的分配固定资产折旧主要包含L妇儿医院使用器械所产生的折旧费用，部分科室可以直接将计提的折旧费计入相应的价值链环节。例如，门诊部的折旧计入诊察环节；放射科的折旧计入检查环节；检验科的折旧计入化验环节；手术室的折旧计入手术环节；护理部的折旧计入护理治疗环节。对于不能直接计入价值链环节的其他科室，可以根据医院内设立的“固定资产登记簿”及“固定资产卡片”首按具体使用部门、使用原因和使用时长划分到各价值链环节中，2020年计算分配结果如表4所示。表42020年L妇儿医院固定资产折旧的分配活动分配结果（万元）诊察220检查2784化验347手术86护理43合计3480注：数据来源于L妇儿医院财务年报，部分数据计算四舍五入。（4）其他费用的分配由于其他费用主要是由辅助活动产生的杂费，可以采用简化方法进行分配，在此不具体赘述。总之，L妇儿医院通过价值链成本管理设计，计算出价值链各环节的成本如表5所示。表52020年L妇儿医院各价值活动的成本诊察检查化验手术护理合计人员支出2937.56697.544654230517023500药品服务费6637.57717.21787.71038.99518.6117700固定资产折旧2202784.63478642.43480辅助活动58.272.7592.15101.85160.05485合计9876.815392.257284.456240.846370.6645165各环节成本结构21.8%34.1%16.1%13.8%14.2%100%注：数据来源于L妇儿医院财务年报，按价值活动重新计算，部分数据计算四舍五入。4.1.3分析价值链环节成本L妇儿医院通过价值链成本管理设计，首次计算出价值链各环节的成本，由表5知，检查和化验是价值链环节最高的成本，占比超过50%，打破了人们传统认为的手术和护理成本最高的认识。事实上，手术和护理两项价值链环节的成本加和占不到30%。诊察环节是L妇儿医院价值链环节第二高的成本。通过计算医院价值链各环节成本，使L妇儿医院管理层将成本控制的重点放到检验环节和诊察环节，设法通过改善检验和诊察环节的流程降低成本。即通过优化调整就医流程，缩短等待时间，尽可能剔除L妇儿医院服务流程中非增值环节，让整个价值链流程都保持高效运作4.2外部价值链成本管理设计4.2.1上游价值链成本管理因为新医改方案取消了药品奖金收入，这在一定程度上降低了L妇儿医院的利润。因此，L妇儿医院应该更加重视在药品和设备上的成本控制。访谈得知，访谈得知，L妇儿医院药品设备集中招标采用网上招投标方式，流程图如图6所示。网上招标模式主要是基于网上限价。医疗机构通过政务专门设立的医疗设备集中招投标采购网上交易平台，发布医疗设备采购目录。供应商通过交易平台报价，每种医疗器械都设定最高限价，同时进行线下价格谈判，在医院与供应商确认价格后，供应商选择配送，最终完成交易。访谈得知，L妇儿医院独立开展网上招投标。虽然这种方法限制了最高价格，但采购过程中的具体谈判过程是线下的，有一定价格谈判余地。结合上述情况分析，不难看出L妇儿医院在医疗设备采购成本方面，仍有一定程度的降低空间。针对这种情况，建议L妇儿医院与当地其他医院或医疗卫生机构合作，开展联合招标采购，再单独对采购的药品设备进行核查，从而达到通过外部价值链上游进行成本管理的效果。同意采购价供应商送货对接供应商线下议价确认联合采购名单填写预采购目录同意采购价供应商送货对接供应商线下议价确认联合采购名单填写预采购目录不同意采购价修改采购价确定采购价线上招投标不同意采购价修改采购价确定采购价线上招投标图6L妇儿医院新采购模式流程图4.2.2下游价值链成本管理L妇儿医院下游价值链的对象主要是周边地区的妇女和儿童，需要医院职工具备较高的专业性和服务性。在提高专业性方面，医院应该重视对医院职工的培训，针对职工能力的不同，定期组织不同水平的专业学习培训并进行考核，督促职工自觉提高个人专业素质及能力。在改善服务性方面，L妇儿医院可以在线上公众号以及线下发放满意度调查问卷用于了解和提高患者满意度，由专人将问卷结果进行统计和汇总，按时间段反馈给各科室，督促各科室将出现问题及时解决，不断优化患者来院治疗体验。另外，除了人工，注意网上系统和自助系统的维护，能在家线上办理就不需要到院线下办理，能在自助系统个人办理就不需要集中在人工前台排队办理，利用信息化提高院内办事效率。4.3小结对L妇儿医院内部价值链成本管理进行设计，意图通过内部价值链的优化，构建以患者为中心的服务流程，消除非增值作业和无效作业，改善增值作业效率，节省和降低经营成本。而且价值链成本管理在L妇儿医院的实施能够提升医院员工的成本管理意识，实现成本管理的持续性改善。从上游供应商角度和下游患者角度对L妇儿医院外部价值链成本管理进行设计，能够降低采购成本，提升患者的就医满意度。总之，价值链成本管理在L妇儿医院的实施可以多维度改善医院的经营现状，提升其竞争力。5L妇儿医院应用价值链成本管理的保障措施5.1制定价值链成本管理制度“没有规矩，不成方圆。”拥有一套完善有效的制度将有利于价值链成本管理方案在医院内的执行。因此，严格按照《医院财务制度》以及《医院会计制度》优化L妇儿医院成本管理制度，明确对职工的要求以及成本管理目的，规定成本管理内容，确定作业成本管理模型。熟悉医疗项目流程，确定价值链，明确作业中心，确定资源成本库及资源动因。通过优化价值链成本管理制度，在提高L妇儿医院成本管理效率的同时，能增强职工的责任感和组织纪律性，更好的形成凝聚力和调动工作积极性。5.2完善成本管理信息系统完善成本管理信息系统是L妇儿医院实施基于价值链成本管理方案的基础保障。不管是确定价值链还是核算各医疗活动成本都需要收集大量的、准确的数据信息。如果仅靠人工完成这些数据的运输、处理以及储存，将给相关医务人员增加极大的工作量。因此，借助现代化的信息平台对数据进行管理，多方面统计成本动因，及时获取各医疗活动作业下资源的投入以及价值的产出情况，能够提高成本核算数据的精确性，也能促使价值链成本管理达到最好的效果。5.3培养医院员工成本管理意识价值链成本管理是一项专业且复杂的财务工作，需要医院配备能力强、水平高的专业财务人员，而L妇儿医院作为一所集预防、医疗、保健、科研、教学为一体的三级甲等妇幼保健机构，单纯靠专业的财务人员处理价值链成本管理工作，不足以达到最好的成本管理效果。应培养所有员工（包含管理层）的成本管理意识，定期组织不同水平的培训和考核，培养员工对成本管理意识。5.4配套相应的激励措施为保障价值链成本管理在L妇儿医院的顺利实施，应配套相应的激励措施。对各科室下达成本预算目标任务的同时，制定配套的激励制度和方案，让成本控制效果与科室绩效挂钩，与员工收入挂钩，提升全院全员参与成本管理的积极性。6结论及不足6.1结论本文在分析L妇儿医院成本管理现状基础上，对其内外价值链成本管理进行分析，并提出价值链成本管理实施的保障措施，最终得出以下结论：当前L妇儿医院成本管理方面存在成本管理意识不足、信息系统不完善和成本数据不精确的问题，运用价值链成本管理可以有效解决它们，通过细致分析医院内、外部价值链，优化医院成本管理过程，可以改善医院成本管理效果。针对L妇儿医院实施价值链成本管理，提出四项保障措施，即优化价值链成本管理制度、完善成本管理信息系统、培养员工成本管理意识和配套相应的激励措施。（3）通过对L妇儿医院外部价值链上游供应商分析发现，可以通过网上联合当地其他医院或医疗卫生机构进行招标采购的方式来提高其议价能力，达到进一步压缩采购成本的效果。6.2不足由于资料收集有限，本文无法对L妇儿医院外部价值链进行具体分析，其次，站在价值链角度，本文只针对L妇儿医院这单一案例进行价值链成本管理的分析，有着单一案例研究无法避免的缺陷，某些建议对其他公立医院可能不具有参考价值。参考文献张旭波.公司行为与竞争优势一评迈克尔·波特的价值链理论[J].国际经贸探索.1997（08）：34-37.徐静宜，耿小超.战略成本管理的应用——价值链分析与作业成本管理的融合[J].生产力研究，2011（07）：188-191.Dehmer,JörgNiemann.ValueChainManagementThroughCloud-basedPlatforms[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences,2018,238.田洪刚．企业成本管理与价值链管理模式的融合创新［J］．商业经济研究，2020（03）：130-132.VirsaviaVaseva,LatchezarVoynov,ToniDonchev,RumenPopov,VentsislavMutafchiyski,LyubomirAleksiev,KrassimirKostadinov,NikolayPetrov.Outcomesanalysisofhospitalmanagementmodelinrestrictedbudgetconditions[J].Biotechnology&BiotechnologicalEquipment,2016,30(2).梁丽珊.医院成本分析与成本控制[J].财经界（学术版），2016（09）：48-52.陈慧媛.医改背景下公立医院成本管理的思考[J].会计之友，2019（06）：139-143高霞.关于医院成本管理的思考[J].中国乡镇企业会计，2021（06）：99-100.ZhaoFZ,HospitalSC.DiscussionofTheHospitalCostManagementGuidedbyValueChain[J].JournalofAnhuiHealthVocational&TechnicalCollege,2015,11(08):88-101.UngerO,SzczesnyA.ErnstC.TheCost,QualityandSpilloverEffectsofSpecia