管理学原理课件：管理决策

目标与目标管理4决策的过程与特征2计划与计划工作原理3决策理论1管理决策第一节管理决策一、决策的概念 二、决策的地位与作用 三、决策的类型 四、秘书的辅助决策 五、几种主要的决策理论 【管理小故事】选择失误很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：1.一次性吃掉所有的洋葱；2.鞭打一百下；3.交纳罚金。他会如何选择呢？一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。”后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。生活中我们许多人都有过这样的经历，由于我们对自己的能力缺乏足够的了解，导致决策失误，而尝到了许多不必要的苦头。若是你，你又将会如何选择？一、决策的概念决策是管理学的核心问题。这里的决策，就是常说的“出主意或出点子”，就是从一系列可供选择的“主意或点子”中挑选出最佳“主意或点子”的过程。决策者就是做出这个选择的人。何谓决策呢？其定义众说纷纭。比较典型的决策定义有：[美]赫伯特•A•西蒙认为，决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。[美]亨利•艾伯斯认为，决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行动方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。所以，决策是从两个以上的备选的方案中选择一个可行方案的过程。[美]里基•W•格里芬认为，所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。我国南京大学的教授周三多等也认可此定义。杨洪兰认为，从两个以上的备选方案中选择一个的过程即决策。金润圭认为，决策是指组织或者个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及形式的选择或者调整的过程。杨文士、张雁认为，决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。贾怀勤等认为，决策是为了达到某一预定目标，在掌握充分、必要的数据的前提下，按照一定的价值评判标准，运用逻辑和数学推理的方法，对几种可能采取的方案做出合理的选择。我们认为，决策是指个人或组织为了实现某一目标而制定多个行动方案，通过分析、比较，依据某些标准选定一个最满意方案并准备实施的过程。这个概念表明：决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人；决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决定选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，亦可以是在特定方向下从事某种活动的方式；决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，亦可仅仅是某个较短的时段。二、决策的地位与作用决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。决策的正确与否关系着组织和事业的兴衰存亡，决策的失误就是最大的浪费。决策是管理的基础和核心。决策是管理者的首要职责。正确的行为来源于正确的决策。决策是体现执行力的前提。三、决策的类型按决策调整的对象和涉及的时限，决策可分为战略决策和战术决策。战略决策战术决策调整对象调整组织的活动方向和内容，解决“做什么”的问题调整组织在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题涉及时空面对组织在未来较长一段时间的活动，是战术决策的基础解决组织某个或某些部门在未来较短时间内的行动方案，是战略决策的落实作用影响战略决策的实施是组织活动能力形成与创造的过程，其效果影响组织的效益与发展战术决策的实施是对已有能力的应用，其效果影响组织的效率与生存战略决策和战术决策的区别

按决策目标的变动情况，决策可分为初始决策和追踪决策。按决策问题的重复程度和有无先例可循，决策可分为程序化决策和非程序化决策。按决策中所涉及的方案个数及其相互关系，可分为独立方案决策和相关方案决策。概念处理对象处理方式举例程序性决策按照一定频率重复出现的、例行的决策处理常规性、重复性的问题预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生只需根据已有的规定加以处理企业原材料物资定货、日常生产技术管理等，这部分决策约占组织决策的80%非程序性决策不经常重复出现的、非例行的决策处理非常规性的问题往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，需要管理人员创造性思维重大投资、组织变革、新产品开发、企业兼并等。非程序性决策一般由组织的高层做出程序性决策和非程序性决策的区别按决策过程信息的完备程度不同，决策可分为确定型决策、不确定型决策与风险型决策。按决策方式的差别，决策可分为经验决策与科学决策。按决策者追求目标的多寡，决策可分为单目标决策与多目标综合决策。按决策问题所面临的对象不同，决策可分为对抗型（又称对策或竞争型决策）与非对抗型决策。四、秘书的辅助决策辅助决策是指在决策的过程中，非决策主体在知识（包括理论）、能力（包括技术）、经验等方面给予决策主体的补充，以提高决策的科学性和时效性。秘书辅助决策，是指秘书为管理者制定并实施决策所采取的各项辅助行为。秘书辅助决策的原则（1）定位原则。（2）超前原则。（3）程序化原则。（4）保密性原则。隆中对秘书辅助决策的方式（1）预测式辅助。（2）进谏式辅助。（3）追踪式辅助。（4）信息资料式辅助。五、几种主要的决策理论古典决策理论该理论主要盛行于20世纪50年代以前，是基于“经济人”假设提出来的。该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。五、几种主要的决策理论主要内容是：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。该理论忽视了非经济因素在决策中的作用行为决策理论行为决策理论的发展始于20世纪50年代。赫伯特A.西蒙指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他的管理者研究还发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。决策者对待风险的态度对决策方案选择起着更为重要的作用。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落（当然，这种渐进过程累积到一定程度也会形成一次变革），否则会危及社会稳定。当代决策理论该理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。整个决策过程是从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标，设计可达到该目标的各种可行方案，比较和评估这些方案进而进行方案选择（即做出择优决策），最后实施决策方案并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。目标与目标管理4决策的过程与特征2计划与计划工作原理3决策理论1第二章管理决策第二节决策的过程与特征一、决策的过程 二、决策的特征 三、决策的影响因素一、决策的过程 决策过程是指从问题到方案确定所经历的过程，这一过程的实质是由自然、社会、心理等多因素参与的对决策方案的择优。决策的过程包括：决策的动机决策的思维决策的行动。 决策的动机所谓决策动机，是决策者发动和维持决策活动的一种心理倾向，是促使决策者作出决策的内在动力。包括以下两个阶段。发现问题可借用美国学者迈尔设计的“决策问题四分图”来说明。确立目标决策者应着重解决好以下几个问题：（1）决策目标的可操作性。（2）决策目标的弹性和边界问题。（3）多目标的协调问题。（4）决策目标的可行性。决策思维就是决策者依据决策目标，对掌握的各种信息进行分析、综合、比较、分类、抽象、概括等活动，包括以下两个阶段。研究问题，包括对问题进行分析与综合、比较、抽象、概括及具体化等工作。探索设计可行方案。设想的多种可行方案，要具备三个条件：能满足决策目标的实现；内部条件、外部环境都有可行性；方案的排它性。在保证决策目标的情况下，可行方案数量越多，质量越好，选择余地就越大。当然，拟订方案要从时间、经费的实际情况出发。要在时间、经费允许的条件下进行，否则，多提方案不一定就管用。决策行动是决策者通过意志努力，克服由于方案选择引起的动机矛盾，为实现决策目标的具体方案做出最终选择的一种意志决断过程。决策的行动过程包括确定评价方案依据评价标准评价依据评价原则评价决策方案选优。在方案选优过程中，会遇到来自主客观方面的各种困难，这就要求决策者做出意志努力。选优原则。对于不同类型的决策，要按不同的逻辑去思考。鉴定与试验。①检验信息的置信程度；②检验备选方案的灵活性；③检验方案的敏感性，即决策的影响因素或主要条件的误差或预计变化，对决策后果的影响程度；④对决策方案的试验；⑤检查决策执行意志的统一程度。二、决策的特征思维是通过分析、综合、比较、抽象、概括、具体化等基本过程完成的，是人脑对客观现实的概括性、间接性的反映。决策活动本身就是一个思维过程。二、决策的特征思维在决策活动中的作用思维是决策活动的前提。可以说，没有思维就没有决策，思维是决策行为的前提。决策是思维的结果。可以说，决策是思维活动的必然。决策是思维活动的继续。决策者思维的个体差异主要表现为：思维深刻性的差异。思维独立性的差异。思维广阔性的差异。

思维灵活性的差异。思维敏捷性的差异。思维逻辑性的差异。决策者对于决策风险的态度效用，是决策者在决策时根据当时的处境、决策对象的性质和对未来的预测等，对某种利益和损失做出自己独特的反应或感觉。风险，是指决策者对失败与成功的可能性的期望值，反映在企业中就是对损益的期望值。决策者的风险态度不同的决策者有不同的效用曲线，一般有三种类型。上凸曲线代表了保守型决策人，下凸曲线代表了进取型决策人。直线代表了中间型决策人。三、决策的影响因素影响决策的思想方法价值准则权衡的原则系统的观点影响决策的思想观念决策的环境观念战略观念否定之否定观念信息观念影响决策的其他因素决策者的主观因素决策模型决策的执行者心理定势心理承受影响心理决策的心理障碍从众心理自我辩解心理。目标与目标管理4决策的过程与特征2计划与计划工作原理3决策理论1第二章管理决策第三节计划与计划工作原理一、计划的概念与作用 二、计划的表现形式与影响因素 三、计划工作的原理一、计划的概念与作用计划的概念计划就是根据组织内外环境的变化，确定目标，制定和选择方案，并对方案的实施制定战略，建立一个分层的计划体系等一系列活动的总称。简言之，计划即未来行动的步骤。在履行计划职能时，必须清楚地确定和描述以下内容：为什么做（Why）？即明确计划工作的原因并论证可行性。做什么（What）？即明确计划工作的具体任务和要求。何地做（Where）？规定计划的实施地点或场所。何时做（When）？规定计划中各项工作的开始和完成时间。谁去做（Who）？规定由哪些部门和人员负责实施计划。怎样做（How）？即执行计划的工作中所运用的方法与采取的措施和手段。计划与决策的关系决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。两者既相互区别，是指这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择，是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。两者又相互联系。首先，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。其次，在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。计划的作用（1）为组织成员指明方向，协调组织活动。（2）降低组织活动风险。（3）提高管理效率。（4）促进有效控制。二、计划的表现形式与影响因素计划的表现形式哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系（1）组织的宗旨。（2）组织的使命。（3）组织的目标。（4）组织的战略。（5）组织的政策。（6）组织的程序。（7）组织的规则。（8）组织的规划。（9）组织的预算。抽象具体使命目标战略政策程序规则：最简单形式的计划方案：一项综合性的计划预算：数字化的计划企业宗旨企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。愿景（远景）——愿景与使命愿景与使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志企业目的应包含经营理念和经营目标两个方面。经营理念是指企业或经营者所持有的信念、理想、意识形态等价值观，是企业所希望达到状态的价值侧面。经营目标是指为实现企业经营理念而设定的具体的事实侧面。使命经营哲学愿景Vision

用文字描绘的企业未来图景1.从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2.从战胜竞争者的角度陈述耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈3.从相关角色的角度陈述一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛4.从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司企业使命Mission使命是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务范围界定使命,必须包括以下内容：顾客的需求顾客技术和活动麦当劳的使命在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。英特尔的使命英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。微软的使命每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。战略战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于企业的思想和行动起引导作用，但它不试图具体说明企业如何实现目标，而具体说明是由一系列主要和次要的支持性、协调性计划来完成。政策政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。政策给出了其作用的范围和界限，但鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任。政策规定了解决某类问题的方法，可以避免重复分析，减少例行事件处理的成本。程序程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。规则是单一行为的规定而没有时间顺序，而程序是一系列规则的顺序组合。规则也不同于政策，一般不给执行人员留有自由的余地，而政策却会留有一定的自由处置权。“不许吸烟”规划规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。它一般要靠必要的资金和经营预算来支持。规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划，规划一般是粗线条的，纲要性的。大的规划往往派生出许多小的规划，而每个派生规划都会对总规划带来影响，它们相互依赖，互相影响。预算预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以被称为“数字化”的规划。预算既可以用财务上的术语来表示，也可用人时、产品单位、机时或任何用数字表示的其他计量单位来表示。预算既可以反映企业收入预期，也可以反映企业支出预期。预算可以单独作为计划来使用，也可以作为某个计划的一部分内容，含有预算的计划具有很强的操作性。计划的影响因素（1）组织的规模和管理层次。（2）组织的生命周期。（3）环境的不确定性。（4）未来的许诺。计划工作的主要原理：限定因素原理，也称木桶原理许诺原理灵活性原理改变行道原理。1.木桶原理：一只木桶盛水的多少，并不取决于木桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。品质的控制是系统的，就像木桶装水一样，哪个环节出现问题都可能使全部的努力失效。推论一：只有木桶壁上的所有木板都是够高，那木桶才能盛满水。推论二：只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。2.今天装的水比昨天多了吗？3.你是今天木桶的短板吗？限定因素原理限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。此外，必须合理地确定计划期限，并且不应随意缩短计划期限。再有，每项计划的许诺不能太多，因为许诺（任务）越多，则计划时间越长。如果主管人员实现许诺所需的时间长度比他可能正确遇见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源，是计划具有足够的灵活性，那么他就应断然地减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。例如，他所许诺的如果是一项投资的话，他就应当采取加速折旧提存等措施使投资的回收期限缩短，以减少风险。【扩展阅读】2000年华为投了南非电信一个标，并对客户做了超前承诺。但是测试的时间已经到了，华为的设备还没有开发出来。由于参与测试的厂商比较多，华为的投标人员又想出一个办法，提出能不能先测其他厂商的，最后再测华为的设备，这样可以争取一些开发时间。没想到，南非电信斩钉截铁地说不行，所有厂商的设备必须同时到位，并且由南非电信决定测试的顺序。如果华为提出合理的理由，测试可以推迟，但是也同时推迟其他厂家的测试。最终，华为的投标人员没有拿出合理的理由，只好道歉。并且华为人以后再也不敢轻易承诺。灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力要素所要回答的问题内容前提该计划在什么情况下有效预测、假设、实施条件目标（任务）做什么（WHAT)最终结果、工作要求目的为什么做（WHY)理由、意义、重要性战略如何做（HOW)途径、基本方法、主要战术责任谁做、做的好坏的结果（WHO)人选、奖罚措施时间表何时做（WHEN)起止时间、进度安排范围涉及哪些部门或何地（WHERE)组织层次或地理范围预算需投入多少资源（HOWMUCH)费用、代价应变措施实际与前提不相符怎么办最坏情况计划计划的要素（5W2H）思考讨论题你们班级决定组织一次节目联欢，班长拟定了一份活动计划：12月31日晚上7点开始联欢；全班同学出席，邀请班主任和任课老师参加；内容有唱歌，猜谜等，最后跳舞；由文艺委员主持；买一箱可乐、若干水果招待出席者和老师，买一些文具作为奖品奖励演出者和猜谜成功者。晚上11点结束。请用计划要素整理以上活动计划，并指出该计划的不足。联欢会计划书（参考）活动目标：让师生共同度过一个愉快而有意义的节目。参与对象：班主任、各任课老师、全班同学活动时间：12月31日晚上7点--11点活动地点：大学生活动中心具体安排：1.班长和学委负责邀请班主任和任课老师，并负责通知全体同学2.生活委员负责购买可乐、水果等，并委托其他同学负责购买奖品3.文艺委员主持整场晚会，负责晚会的具体活动事宜。4.粗略预算：水果、饮料支出100元，奖品100元，其他100元。目标与目标管理4决策的过程与特征2计划与计划工作原理3决策理论1第二章管理决策第四节目标与目标管理

一、目标的含义与作用 二、目标管理的含义与特点 三、目标管理的原则（S-M-A-R-T） 四、目标管理的实施过程 五、目标管理方法的优缺点一、目标的含义与作用目标的概念目标是指一个组织在未来一定时期内努力的方向和所要达到的程度。目标管理产生的背景目标管理是由美国管理专家德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的。目标管理的产生基于两大背景：一是20世纪40年代后期，随着科学技术和经济的迅速发展，组织内部的分工越来越细，各类工作的专业性越来越强，使各部门的本位主义和唯我思想得以滋长，部门之间各行其是、互不往来，组织整体的协调性被忽视，出现了大量内耗。如何在分工日益专业化的情况下，保持各项工作之间的协调性便成为当时比较突出的问题。二是处于主导地位的科学管理更多的强调管理的理性化而忽视人性化，强调命令化而忽视员工的思想和需求。梅奥的人群关系理论冲击了泰罗的科学管理思想。目标管理的基本思想目标管理是一种以工作和人为中心的综合管理方法，它首先由组织的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。目标管理的特点（1）组织目标是上下级共同商定的。（2）根据组织的总目标决定每个部门和个人的任务、责任及应达到的分目标。（3）总目标和分目标是组织部门和个人的活动依据，一切活动都围绕这些目标展开，将履行的职责和实现的目标紧密结合。（4）将目标作为对部门和个人的考核依据。目标的特点（1）目标的层次性。（2）目标的网络性。（3）目标的多样性。（4）目标的时间性。（5）目标的可考核性。时间性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性信息反馈·目标的作用（1）导向作用。（2）激励作用。（3）凝聚作用。（4）标准作用。（5）基础作用。二、目标管理含义与特点目标管理的概念所谓目标管理，实质上是一种程序过程，是组织的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。特点（1）目标管理是让所有员工参与管理的一种方式。（2）以个人为导向，重视人的主动性和创造性。（3）促使权力下放，强调责权利的三者统一。（4）注重成果第一。三、目标管理的原则（S-M-A-R-T）目标必须具有明确性——S（Specific）目标必须具有可衡量性——M（Measurable）目标必须具有可实现性——A(Attainable)目标必须具有相关性——R（Relevant）目标必须具有时限性——T（Time-based）四、目标管理的实施过程目标管理的实施一般分为以下四个阶段：确立目标目标分解目标实施目标评价与考核明确组织的作用制定新目标开始新循环确立目标实行奖惩目标管理的过程目标实施评价成果确立目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理制定目标包括制定企业的总目标和战略目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位故事：聪明的士兵学会了目标分解在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国