管理学原理课件：管理组织

组织文化4组织架构2组织协调3组织设计

1组织变革与创新5管理组织【管理小故事】春秋时期，楚灵王把军队的指挥权交给了他的弟弟公子弃疾。公子弃疾南征北战，建立了不少的军功。为了表彰弃疾建立的功勋，楚灵王把蔡国的大部分土地赐给他，并且封他为蔡公。但是过了不久，楚灵王又感到不太放心，特地派人把大夫申无宇请进宫来请教。【管理小故事】楚灵王问申无宇说：“我把弃疾封为蔡公，你怎么看？”申无宇说：“国君是不应当把亲近的人封在外面的，因为日子一久，他的力量大大发展，就会威胁国家。俗话说：树枝大了一定会折断，尾巴大了就不能摇动，这个道理，您一定是知道的。（原文是：‘末大必折，尾大不掉，君所知也。’）”【管理小故事】申无宇走后，灵王又仔细地想了一下。他认为公子弃疾是自己最宠信的弟弟，一向很忠顺；又屡次为国家建立了功勋，受到特殊的封赏，肯定不会背叛自己，因此，就没有接受申无宇的意见。没过几年，弃疾势力越来越大，果然起兵反叛了楚灵王，楚灵王没有办法，只好上吊自杀了。公子弃疾当上了国君，这就是后来的楚平王。第一节组织设计一、组织的相关概念 二、组织设计的要素三、影响组织结构设计的权变因素四、组织设计的基本原则一、组织的相关概念（一）组织的概念一般有两种含义，一种是名词，指为实现某一共同目标而由若干人组合形成的、经过分工与合作，有一定的结构和功能，并且建立不同层次的责任和职权制度的系统，也称静态的组织。这种形式组织的3个要素：1、共同的目标2、明确的分工与合作3、不同层次的权利与责任制度，即既定的秩序另一种是动词，就是指一种部署、一种安排，又可称为动态的组织、组织工作。管理学中所说的组织主要是指动态的组织（二）组织结构是组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制，是表现组织各构成部分排列顺序、空间位置、集聚状态、联系方式等，是组织内各成员的互动模式，它是执行管理和经营任务的体制。（三）组织设计：所谓组织结构设计是指为了实现组织目标而把需要完成的工作任务根据性质相同或相近原则归并在一起，然后再把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职权与职责。企业组织结构系统图二、组织设计的要素工作专门化部门划分管理幅度和管理层次职权和职责集权与分权和正式化（一）工作专门化工作专门化是指把工作活动分成单个任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作，也就是组织内明确的职能分工。（二）部门划分1、概念：部门设计，即部门划分，就是先对组织内的活动进行分工，再按照职能相似、活动相似和关系紧密的原则进行归类，从而形成若干个管理单位或部门。 部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标。2.部门划分的方法职能部门化

——即按专业化的原则，按照生产、财务、营销、人事等基本活动相似或技能相似的要求划分管理部门。产品或服务部门化

——按组织向社会提供的产品或服务来划分部门。区域部门化

——按地理位置来划分部门。顾客部门化

——按组织服务的对象类型来划分(三）管理幅度与管理层次1.概念管理幅度——管理幅度又称管理宽度、管理跨度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的下属的数目。管理层次——管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。2.管理层次与管理幅度的关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。与组织规模成正比：组织规模越大，所包括的成员越多，则层次就越多；在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成反比：主管所能直接控制的下属越多，管理层次就越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加。管理幅度宽窄的比较3.影响管理幅度的因素工作能力工作内容与工作性质工作条件和工作环境（四）职权和职责职权是指由组织制度正式确定的，是与一定管理职位相联系的决策、指挥、资源分配和进行奖惩的一种权利。直线职权(lineauthority)——关系某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。参谋职权(staffauthority)——某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。也即指导权。参谋人员是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。职能职权(functionalauthority)——某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部分权力。为了提高管理效率，主管人员可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。（五）集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次上的集中，即下级部门和机构只能依据上级的指示、命令办事，一切服从上级指挥。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次上的分散。讨论？集权好还是分权好？哪些要集权哪些该分权？集权与分权的优缺点集权分权优点统一指挥，协调，直接控制增加下级自主性，应变能力强缺点高层负担过重，限制下级积极性，不利培养人才，应变能力差各自为政，协调复杂，需高素质人才两者的平衡：“放得开又管得住”、“收放自如”（六）正式化正式化又称规范化，主要指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。三、影响组织结构设计的权变因素环境因素组织战略不同的战略要求开展不同的业务和管理活动；战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变。组织规模组织规模影响组织结构类型的选择。组织规模到一定程度后，规模对结构的影响度逐渐减弱。生产技术四、组织设计的原则战略目标原则权责对称原则因事设职与因人设置相结合原则稳定性和适应性相结合原则经济、高效原则第二节组织架构一、直线制组织结构 二、职能制组织结构 三、直线职能制组织结构 四、事业部制组织结构 五、矩阵制组织结构 六、动态网络组织一、直线制组织结构直线制组织结构（LineStructure）又称作“军队式结构”或“简单结构”，是一种最古老也是最简单的企业管理组织形式，也是一种集权式的组织结构形式。其特点是组织从上到下实行垂直领导，不另设任何职能或参谋机构，企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长（或经理）的直接指挥下完成的。直线制组织结构比较简单优点是职责比较明确，权力集中，信息沟通便捷，管理费用低，便于统一指挥，反应迅速灵活；缺点是缺少专业分工，对组织各层领导者的业务知识水平要求很高，他们必须能够亲自处理各种管理业务。因此，难免出现失误，且组织决策基本由高层管理者一人作出，集权程度过高，风险很大。因此，这种组织结构形式只适用于规模较小、员工较少，生产技术比较简单的组织。二、职能制组织结构职能制组织结构（FunctionalStructure）又称作“U型结构”，是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己业务范围内有权向下级下达命令和指示，直接指挥下级。其特点是下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级职能部门在其专业领域的指挥，从而存在多条指挥线，最早是由美国古典管理学家泰罗提出的。三、直线职能制组织结构直线职能制组织结构（LineandFunctionSystem）又称“直线参谋制”。实际上是一种综合直线制与职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。其特点是直线领导机构和人员在自己负责职责范围内有一定的决定权和指挥权，并对自己部门的工作负责；而职能机构和人员只是同级直线管理者的参谋，无权对下一级组织发布命令，只能提供信息、建议和一些必要的业务指导。直线职能制组织结构兼有直线制和职能制的优点但这种组织结构也存在缺点，组织职能部门之间横向联系较差，缺乏交流、沟通与配合；直线部门与职能部门的职责、职权有时难以严格区分，容易产生矛盾和摩擦。直线—职能制结构适应采用标准化技术进行常规性、大批量生产的场合目前我国大多数企业和非盈利组织均采用了此种组织结构形式。四、事业部制组织结构事业部制（DivisionSystem）是目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构，是一种分权式的组织形式。20世纪20年代，斯隆首先在美国通用汽车公司率先采用了事业部制的组织结构形式，获得了极大的成功，所以又称为“斯隆模式”。事业部制组织结构这一组织结构的特点是在遵循“集中决策、分散经营”的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、技术、地域或顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，设置事业部，各事业部被授权全权负责所属业务的全部活动。它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心五、矩阵制组织结构矩阵制组织结构（MatrixSystem）是在原有的直线职能制组织结构的基础上，在建立一套横向的组织系统，也就是为完成某一任务而组建的项目小组系列，形成纵横两个管理系列，纵横两个系列相互交叉就构成了矩阵。矩阵结构可以说也是一种临时性的组织结构形式。矩阵式组织结构的优点在于机动、灵活，有利于使组织中的横向联系与纵向联系很好地结合起来，提高任务完成的效率，促进企业内各项创新活动的实现。其缺点是由于实行双重领导，一旦处理不当，容易导致职责不清和不同职能部门间矛盾。矩阵制结构一般适用于创新任务较多、生产经营复杂多变的组织。六、动态网络组织网络组织（Networkorganization）又称“虚拟制组织结构”，是基于现代信息技术手段发展起来的一种新型组织结构形式六、动态网络组织它由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构（见图3-13）。也就是说企业仅保留具有核心竞争力的机构，以契约关系的建立和维持，将一些职能，如研发、生产或销售等外包，由其他企业组织去完成。组织设计选择指南设计选择优点使用的时间和地点直线职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度负责大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单、动态的环境

矩阵型专业化的经济性与有多个产品或规划、需要依靠职能专长对产品结果的责任感的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨越职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨越职能界限的专门技能第三节

组织协调一、组织冲突二、组织协调甲：我一天干那么多活！而他们却总是闲着……协调组织内部的各种资源和因素，协调组织的外部环境，实现组织内外协调发展，是管理的一项基本要求，也是组织健康运行的必备条件和手段。一、组织冲突组织冲突的概念组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在目标、工作方式、利益、价值观念等方面的不同所导致的彼此相抵触、相争执的行为。管理者平均花费20%的工作时间来处理冲突。——美国管理协会

思考冲突到底能不能给组织带来好处？组织冲突的正面作用 冲突可以使组织内一些平时容易忽视的问题充分暴露出来冲突可以促进双方之间的意见交流冲突可以促进组织联合，促进新思想、新意见的产生，从而促进组织的合理变革组织冲突的起源组织结构因素信息沟通因素员工个人行为因素二、组织协调组织协调的定义组织协调，是指为了实现组织目标，对组织内外各种关系进行调节，化解矛盾冲突，使组织平衡、有效地运行和稳定地发展的工作过程。组织协调的类型

1.内部关系协调

2.外部关系的协调内部关系协调：对组织内部人际关系的协调企业与股东关系的协调对各生产要素的协调外部关系协调：组织与政府之间的关系协调组织与供应合作企业之间的关系协调组织与消费者之间的关系协调组织与新闻媒体之间的关系协调组织与社区的关系协调第四节组织文化一、组织文化的概念和基本特征 二、组织文化的结构 三、组织文化的作用 四、组织文化的塑造和传承一、组织文化的概念和特征（一）组织文化的概念组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、群体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化的内容

1

2

3

4企业的最高目标或企业宗旨共同的价值观道德规范或行为准则企业精神（二）组织文化的基本特征

1.无形性

2.独特性

3.软约束性

4.稳定性

5.相容性二、组织文化的结构精神层制度层物质层三、组织文化的作用辐射激励调控凝聚完善正功能四、组织文化的塑造和传承组织文化的塑造创始人制度化组织化调整评估组织文化塑造的一般模式组织文化的传承 漫画和故事 先进事迹 重大活动第五节组织变革与创新一、组织变革的概念 二、组织变革的动因 三、组织变革的内容 四、组织变革的过程和程序一、组织变革的概念组织变革的概念组织变革属于组织设计的范畴，是指组织为