管理学原理课件-计划

管理学原理计划案例：小区建成就要拆？（p.100)2008年10月，一对夫妻领到武汉新洲阳逻五环中央街小区新房钥匙，正当他们准备装修新房时，却突然听说该小区可能要被拆迁，他们只能四处租房居住。案例启示：花巨资建的高架桥才用几年被炸掉改建隧道，刚造好的一排排别墅还没有入住就要被拆迁……这样的新闻时不时刺激着老百姓的神经。之所以出现这种想象，就是因为中国城市建设或者缺乏有效的长期规划，或者城市规划因为领导人的更换而被改来改去，或者有规划但建设者并不知道，或者有规划但规划太糟糕而不得不被修改。凡此种种都可以说是没有计划或者计划不行惹的祸。古人云：凡事预则立不预则废。计划在管理工作中有着极其重要的作用。

本章将学习：计划的含义、意义和类型计划的形式计划的制定程序和方法目标设定的原则、程序和标杆方法目标管理预算进度计划、滚动计划法、应急脚本计划第一部分计划概述1、计划的含义计划有两层含义：一是计划工作（planning，动词），即作为管理职能的计划，指确定组织目标及实现该目标的行动方案。二是计划工作的结果（plan，名词），指用文字和指标等形式所表述的组织目标和方案。计划工作的内容：“5W1H”What：做什么，指出方案的内容和具体工作任务。Why：为什么要做，表明计划的原因。Who：何人做或哪个部门做，确定该任务的执行部门。When：何时做，给出计划方案执行的进度表。Where：在何地做，明确执行地点。How：怎么做，指出完成任务的方法和措施。问题管理者为什么要制定计划？管理者为什么要制定计划？（1）计划为全体组织成员指明了工作的统一目标和方向。计划好比交响乐团的乐谱，它使乐手们相互配合，演奏出美妙而有声势的音乐。（2）计划提高了组织的应变能力。（3）计划工作能减少浪费和重复，提高效率。（4）计划是管理控制工作的依据。对计划工作批评的声音（1）计划赶不上变化。有人认为：计划赶不上变化，因此制定计划是没有用的，（2）规划是鬼话。规划是长远的发展计划。“规划是鬼话”这句网络流行语，反映人们对规划特别是城市建设规划朝令夕改现象的批评。（3）长期计划是太美丽的画。（4）详细的计划工作会阻碍创新。2、计划的形式孔茨和韦里克将计划分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算等几种形式。这几种计划的关系由上到下形成一个等级层次，计划层次：由抽象到具体使命用简洁的语言描述组织生存的目的、价值观、基本职能和业务范围目标在一定时期内行动要达到的结果战略为了达到组织总目标而采取的长期行动和资源利用的总体纲要政策在决策或处理问题时的指南，指导及沟通活动的方针和一般规定程序行动的时间顺序和步骤规则对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定方案包括目标、策略、政策、程序、规则、措施等的综合性计划预算用数字表示预期结果的报表使命和愿景使命（mission）是最抽象的计划，企业的使命描述了企业存在的原因，就像人经常问自己“我为什么活着”一样，企业的管理者们应该明确自己企业为什么而活着。使命和愿景(vision)是实践中经常被混用的两个词。严格来说，二者有区别又有联系。如果说，企业使命的描述是回答“企业为什么而存在”的问题，则企业愿景的描述是回答“企业未来是什么样”的问题，前者为任务陈述，后者为目标陈述。使命和愿景：在实践界十分混乱企业使命愿景谷歌公司整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益把服务延伸到所有终端装置联想公司为客户利益而努力创新高科技的联想、服务的联想、国际化的联想万科公司建筑无限生活成为中国房地产行业领跑者迪斯尼公司使人们过得快活成为全球的超级娱乐公司使命和愿景：在实践界十分混乱企业使命愿景索尼公司体验发展技术造福大众的快乐为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会通用电气公司以科技及创新改善生活品质使世界更光明华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值丰富人们的沟通和生活政策政策（policy）是引导管理者思考和行动的指南。政策一般并不具体地告诉管理者应该做什么或者不应该做什么，而只是使用比较模糊的术语，提供范围比较宽泛的行动指导，因此给决策者留下了解释的余地。一些企业的政策示例

工作网络产品销售招聘工作场所员工晋升生产政策7天无理由退货不得性别歧视禁止性骚扰体现公平重视安全规则规则（rule）明确告诉管理者能做什么和不能做什么。与政策相比，规则是具体的、明确的、一般没有进一步解释的余地或者解释的余地很少。例如无理由退货政策不必说明理由，但“无理由”不等于“无条件”。规则会进一步做出明确规定，在某些条件下商家可能会要求顾客提供退货理由，例如产品存在质量问题。程序程序（procedure）是行动的时间顺序和步骤。管理者遵循这些程序来处理常见的问题。例如顾客进行无理由退货时，要按规定的程序申请，管理者才会受理。绝大部分工作都有规定的程序可以遵循。但如果组织出现了某一个以前没有出现的新问题，很可能没有总结出可以遵循的处理程序；或者要执行一项以前没有做过的新任务，就需要管理者设计新的工作程序。一旦有了程序与规则，做事情就变得相对简单了。所以管理者做计划时，要尽可能总结和制定实施的程序。方案方案（program）是包括目标、策略、政策、程序、规则、措施等的综合性计划。方案是计划中内容最为复杂的一种。方案的常规写法，应该包括：“目标”、“指导方针”或者“指导原则”、“任务重点与策略”、“政策与规则”、“实施程序”、“措施”及“说明”几个部分。实际工作中可以根据需要加项或减项，但不管哪种写法，“目标”、“实施程序”、“政策措施”这三项必不可少的。方案要特别提醒的是所谓“措施”是针对某种未来实施方案时可能会遇到的问题而采取的处理办法，例如，如果竞争对手采取非常规策略，组织应该怎么办。如果方案的制定者分析认为实施方案应该具备一些条件而组织可能还不完全具备这些条件，在措施部分就会提出改进策略。措施可能包括应变措施、预防措施、强制措施或者非常措施等。3、计划的种类分类标志分类结果内容说明计划重要性战略计划建立组织长期性的全局目标运营计划如何实现战略计划的具体计划，倾向于涉及比较短的期限计划期限长期计划3-5年期以上的计划，长期计划的年限有缩短的趋势。短期计划1年或短于1年的计划中期计划介于长期计划和短期计划的年限之间的计划具体程度方向性计划具有灵活性以应对不可预见的变化，仅有宏观指导意义的计划具体计划内容明确不存在模糊性和灵活性的计划3、计划的种类分类标志分类结果内容说明使用频率一次性计划为满足特定情况需要而设计的仅使用一次的计划持续性计划可重复使用的计划，如政策、规则和程序计划内容综合计划对组织活动所做出的整体安排专项计划为完成某一特定任务而拟订的计划组织职能生产计划生产组织计划、品种和质量计划、作业进度安排等财务计划如何筹措资金和有效利用资金的计划营销计划产品或服务如何有效传递至消费者的计划人力资源计划人员招聘、培训、使用、考评、激励等方面的计划…………制定什么类型的计划取决于三个因素管理者层次：一般来说，高层管理者制定战略计划，而基层管理者多制定运营计划，中层管理者则二者都要涉及。环境不确定性程度：环境不确定程度越高，计划越倾向于方向性；环境不确定程度越低，计划越倾向于具体化。任务的属性：时间特性和内容特性。方案和预算一般都有具体的时间要求，因此是一次性计划，而使命、政策、规则、程序一般都没有具体的时间要求，属于持续性计划。会反复使用。任务的内容特性指计划是否为完成某一特定任务而拟订。第二部分目标设定和目标管理

尽管目标也是计划的一种形式，但由于目标在计划工作中的重要性，在实践中人们通常把日常的例行计划工作简单分为目标设定和编制实现目标的计划。目标目标是管理者期望达到的结果。目标有长期和短期之分。长期目标是战略目标，是梦想；而短期目标是组织和个人当前要努力实现的结果。明确而良好的目标本身具有激励作用。美国马里兰大学教授洛克1967年提出“目标设定理论”（GoalSettingTheory)，认为目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种将需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标大多数组织的目标是战略目标和财务目标。典型的战略目标例如中国“到建国一百年时，人均国内生产总值达到中等发达国家水平，基本实现现代化”；某大学要“到2020年建设成为国内一流的大学”。财务目标是与组织财务绩效相关的目标，例如企业年销售收入增长8%，或年利润达到1个亿；大学年科研经费超过5个亿等。目标现在人们越来越认识到非财务类目标的重要性。短期常见的非财务类目标包括市场占有率、顾客满意度、产品和服务的质量、员工成长、内部管理的有效性、公共责任、创新能力等方面。目标设定：SMART原则（1）目标必须是具体明确的（Specific）（2）目标必须是可以衡量的（Measurable）（3）目标必须是可以达到的（Attainable）（4）目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）（5）目标必须具有明确的截止期限（Time-based）目标设定原则SMART原则简单易记，但有不足：“目标是可以达到的（A）”，这只是比较低的要求，目标还要一定的挑战性，才能够起到激励的作用；“目标必须和其他目标具有相关性（R）”表述模糊，因为其他目标不明确，在实践中人们将其改为“目标是结果导向的”（Result-oriented）；另外“明确（S）”和“可以衡量（M）”的要求有一些重复。目标设定原则所以我们推荐目标设定的原则如下：①目标必须是结果导向的(result-oriented)而非行为的描述。②目标必须是具体明确的，可以衡量的（specificandmeasurable）。③目标必须具有挑战性，但经过努力是可以达到的（challengingbutattainable）。④目标必须具有明确的截止期限(definedtimeperiod)。⑤目标必须以书面形式陈述（written）。目标设定程序（p.108）分析过去：分析组织上期目标完成情况及其原因回顾组织使命和战略评估现在：评估组织现有能力和资源预测未来：预测未来环境、市场需求、竞争态势等的变化趋势按SMART原则初步确定目标目标可行性和挑战性分析，目标之间的协调性分析书面确定目标，传达给所有员工目标设定预测（forecasts）是对未来发展情况和结果的预计，预测工作是组织计划工作的重要组成部分。管理者需要在预测的基础上制定计划。一般来说，凡事皆可预测，无论是一般环境因素，还是具体环境因素，都是可预测的。而且每个人都可进行预测，差别只是预测的准确性不同而已。使用合适的预测方法是提高预测准确性的途径之一。预测方法包括定性预测（qualitativeforecasting）方法和定量预测(quantitativeforecasting)方法。目标确定的标杆法如果你是一位短跑运动员，你一定会看保持男子短跑多项世界纪录的牙买加人博尔特的录像；如果你是一个跨栏运动员，你一定会学习刘翔的跨栏技术。乔丹是无数篮球运动员心目中的偶像，而贝克汉姆、梅西、C罗则是众多足球运动员努力的标杆。不仅在运动场上人们会选择标杆，在生活和工作中也是如此。雷锋是普通中国人学习的榜样，焦裕禄是县委书记的丰碑，赶上万科是中国房地产企业的目标，超越苹果是全世界所有手机企业家的梦想。所以标杆比较（benchmarking）是制定组织目标的一种有效方法。目标确定的标杆法标杆比较或者标杆管理方法由美国施乐公司于1979年首创，是企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行或者非同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较，找到自己的差距和短板，不断学习和改进，创造自己的最佳实践，最终成为一流公司或者在管理的每个方面成为一流。标杆管理方法具有巨大的实效性和广泛的适用性。目标确定的标杆法标杆管理的步骤一般包括：①成立标杆管理团队。②立标，即选择标杆。标杆可以是同行竞争对手，也可以是行业外的其他组织。一个组织也可以在不同的方面选择不同的学习标杆。③对标，即与标杆进行对照比较，寻找发现自身的短板和差距。④制定标杆行动计划。⑤实践，实施标杆行动计划。目标的层层分解在组织总目标确定之后，就要将目标按部门和时间进行分解。按部门分解是指将目标层层分解到每个部门和个人；按时间分解则进一步将年度目标分解到季、月、甚至日。目标的层层分解为什么要分解目标？首先如果目标不分解到每个部门和个人，就不能形成全体员工的目标，组织目标就没有落到实处。第二，或许对于组织的高层管理者而言，总目标的压力无时不在，但对于组织的每个普通员工来说，组织的总目标太大太遥远，起不到应有的激励作用。例如，“公司今年的目标是盈利增加10%达到1个亿”和“你这个岗位今年要将加工的废品率下降10%”，这两个目标对一个机械操作工人来说，感觉是完全不同的。目标的层层分解为什么要分解目标？第三，将目标按时间细分后，更具操作性。有时候会认为年度目标难以实现，但细分后却发现不难，例如一个公司要求大家一年提900个合理化建议，大家觉得很难；其实这个公司有三个工厂，每个工厂平均由5个车间组成，将公司一年900个合理化建议细分，任务是每个车间每个月提5个合理化建议（一年合理化建议总数将是3×5×5×12，即900个），大家认为这个细分后的目标不高，；如果考虑到还有公司总部的人员，大家一致认为超额完成任务是很可能的。组织目标的层层分解

自下而上逐层保障部门目标组织总目标班组目标个人目标保证实施总目标保证实施部门目标保证实施班组目标

自上而下逐层分解目标在分解中变形示例(p.111)公司目标：利润提高10%采购部目标：采购价格降低10%（尽管供应商可能无利润）分公司目标：成本下降10%（既然销量增不了）采购员：采购价格降低10%（质量差一点没关系）目标分解对话之鞭打快牛现象示例

上级领导：今年我们完成了利润增长10%的目标，明年我们的目标是利润增长15%。我对所有下属单位一视同仁，你单位明年目标也是利润增长15%。下级领导：老总，我们去年超利润目标30%多，今年超50%，基数都翻倍了，我们已经竭尽所能，明年再增15%太难了。上级领导：在定目标这个问题上不能讨价还价，你们要起模范带头作用，再争先进。下级领导：唉！先进？（心想：快要变成后进了。这二年要是悠着点干该多好啊！）GDP目标层层加码示例

某省：GDP增长8.5%全国是8%，我们省不能落后下属市：GDP增长9%省领导：要保证全省目标，你们不能低于9%下属区：GDP增长10%市领导：要保证全市目标，你们不能低于10%下属企业：总产值增长11%区领导：要保证全区目标，你们不能低于11%企业领导：但我们库存积压太严重，要停产了呀【课堂讨论】

GDP造假何时了？(p.112)GDP崇拜是中国官场的一种现象，长期公然造假是GDP统计的毒瘤。5.8亿元的产值上报为44亿元，1.1亿元的主营业务收入上报为7.8亿元；停产的、未投产的、被兼并的，甚至连地址都找不到的企业，还在上报“产值”；一些部门分解任务，伪造资料，“指导”企业上报虚假数据……这是湖南在全国第三次经济普查中抽查发现的统计造假行为。你认为导致这种现象的原因是什么？有何对策。目标分解现在广泛提倡的目标分解方法是上下级通过沟通共同协商制定下属单位目标，而不是简单分解任务和压任务。具体操作程序可以是上级领导提出各下属单位初步分解目标，再分别与下属单位充分沟通、讨论，了解他们的困难和想法，最后协商确定分解目标；或者各下属单位根据组织目标提出各自的分解目标，再与上级领导部门充分沟通、讨论，最后协商确定分解目标。KPI如果要将目标分解到员工个人，则要避免个人目标考核指标太多的问题，可以应用关键绩效指标方法(KPI：KeyPerformanceIndicator)。KPI方法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI方法符合管理中的“二八原理”。目标分解工作完成之后，组织将得到一个目标体系使命战略目标、总目标组织整体目标，高层管理者负责目标管理（MBO：ManagementbyObjective）目标管理最先是由美国管理大师德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出的。目标管理提出以后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广。目标管理的一般定义是：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，在组织全体员工积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理的特点（1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（2）目标导向，员工自我过程管理：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。（3）以成果为标准论奖惩。目标管理的实施步骤（1）目标制定：确定组织目标；上下级共同商定下级目标，形成目标体系，签目标任务书；确定目标奖惩方法；广而告之，人人知晓组织目标、部门目标和个人目标。目标管理的实施步骤（2）目标过程管理：目标责任者自主自觉工作，自检自查，自我总结，自我管理；上级定期检查，反馈信息，通报结果，协调工作。目标管理的实施步骤（3）成果评价和总结：下级自我评估，提交书面报告；上下级一起严格考核评估目标完成情况，决定奖惩；总结经验教训，讨论下期目标。目标成果评价考虑因素（1）目标完成程度（2）目标复杂程度（3）外部因素变化的影响程度。（4）工作努力程度目标管理实施中可能存在的问题①目标难以制定。组织内的许多工作难以定量化。②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人作了过分乐观的假设，实际中的人是有机会主义本性的。③目标商定要上下沟通，费时费力，增加管理成本。④目标实施过程中，各部门和个人都关注自身目标的完成，可能忽略了相互协作，滋长本位主义倾向；目标制定和考核多以年度为单位，可能导致急功近利倾向。⑤目标的完成可能受外部不可控因素影响而大起大落，导致有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，难保证公正性，有时甚至因为外部不可控因素影响太大而导致目标考核不了了之。目标管理的核心：聚焦目标制定目标、分解目标和评价目标的目的是为了让人们明确自己努力的方向。有时候我们花太多的精力和时间在分解目标、制定目标和评价目标上，目标体系庞大而复杂，而忘了管理的简易原则，最后顾此失彼，目标管理也就不了了之。管理者必须牢记目标管理的核心是让整个组织的每个员工都聚焦于关键而简单的主要目标，努力去实现这些目标。他是谁？案例：林彪在辽沈战役的几个片段(p.116)1948年9月12日，辽沈战役开始。至10月1日，围困锦州。蒋介石急调大军增援，东北野战军在塔山和彰武地区分头阻击。塔山阻击战最为激烈：六个昼夜，不下十万发炮弹和难以计数的子弹在弹丸之地的塔山穿飞碰撞。东野第二兵团司令员程子华紧张地向总部报告伤亡情况，林彪平静地告诉程子华：我不要伤亡数字，我只要塔山！案例：林彪在辽沈战役的几个片段27日有人向林彪反映，纵队找不到师，师找不到团，部队乱套了，林彪说，这个我不管，我只要廖耀湘！正庆幸自己死里逃生的廖耀湘很快发现，解放军迅速把他的新指挥部团团围住，拼命攻击，漫山遍野的解放军战士中，不断有人喊着：“矮胖子，白净脸，金丝眼镜，湖南腔，不要放走廖耀湘!”结果廖耀湘被活捉了。第三部分计划的编制

明确任务和目标明确计划的内外约束条件提出实现目标的初步计划方案方案的展开和细化方案的分析和决策内外约束条件潜在变化的假设及措施设计编写最终计划书计划编制的步骤今年出国旅游一次，放松身心，购买名牌产品单位给7天假，自己估计到时最多能准备资金15000元最想去：巴厘岛、意大利、韩国济州岛--首尔线路，6月办护照，8月选旅行社，9月签合同，10月签证，11月1-7日旅游，旅游费用5千元，购物1万元.巴厘岛风景好但购物差；意大利购物好但费用高，选韩国资金到时不够就寻求父母支持或者向同事借钱编写最终旅游购物计划书形成完整计划书好的计划书一般包括下列几个部分:①任务和目标描述；②计划约束条件说明；③具体工作内容的展开、质量要求、实施方式和方法；④工作步骤、时间进度、执行者和监督检查者。⑤各种计划图表，包括编制有时间标志的进度图表。⑥预算。⑦内外约束条件潜在变化的假设及应对措施。⑧计划适用对象和使用说明；计划编制者、审批者和日期等。预算预算（budget）就是用数字编制未来某一个时期的计划，表明预计的结果。在大多数人印象中预算是指组织在一定时期的收支预计，但实际上预算概念则是指计划的数量说明，不仅仅是金额方面的反映。预算预算内容可以简单地概括为三个方面：①“多少”——为实现计划目标的各种工作的产出与投入各是多少；②“为什么”——为什么必须产出这么多数量，以及为什么需要投入这么多数量；③“何时”——什么时候实现产出以及什么时候投入，必须使得收入与支出取得平衡。预算类型①业务预算，指与组织日常活动直接相关的业务的各种预算，具体包括收入预算、产出数量预算、材料消耗及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、生产成本预算、管理费用预算等。②资本预算，是与投资相关的现金支付进度与数量计划。③财务预算，是反映组织整体或者某一方面财务活动的预算，从价值方面总括地反映资本预算与经营业务预算的结果，亦称为总预算。财务预算包括现金预算、利润表预算、资产负债表预算。案例：美国政府的关门现象(p.120)在美国，按照1921预算与会计法案及1974美国国会预算暨截留控制法案等的要求，任