美国管理学者乔伊斯

化还原为以绩效为导向作者还一再强调企业应把相关利益者纳入各项管理实务中。信息技术的高度发达，已促使企业不再是一个封闭的实体，企业的边界已经成为领导和执行等等策略都要兼顾各种利益相关者，《4+2“4+2”就是这样一个规则体系，它引领企业走向成功，保持常胜不衰。不少人对企业发家的“小聪明”表现出了浓厚兴趣，“大智慧企业这一经济组织的深刻领悟。少一些哗众取宠，多一些规则践行，这是学习并遵守“4+2”规则的一个重要现实意义。 卷首语4+2什么企业战略5解读民营企36力帆：品牌知执行力30执行力是成功的企业文化14独具魅力的17微软企业文化组织结构22组织智慧53关领导力24向“汉武大帝”学习27向曹操学习领人才32如何应对人才45日本松下的人力创新56创新，无61兼并和合作41蒙牛：超级女声的“背后大佬65中国企业：国际化并购中的“机会主义者1“由于缺乏资金和团队支持，企业根本没有能力去进行系统的思考和规划，只能根据23民营企业往往是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。1在企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在；同时结合行业趋势常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现，也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也为企业的可持续发展保驾护航。23很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。这使得企业家在内部运营管理上投入了太多的精力，只有企业内部形成职责返回目透析民企治理“执行力”误区21执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能“执行不力”是我国企业界的通病，其现状表现形式主要有以下几种：一.不知“执行力”为何物，把它曲解为权威或权力，单凭老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。二.有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力流于“口号管理”.有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。这是我国企业当前面临的最为普遍的执行问题。很多企业都有这样一种困惑：拥有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但执行效益就是不够理想。这其实就是与没有合理的执行系统有关，导致执行但执行不力的问题仍是普遍存在。由于以上第一、二种情况已非现今执行中的主流问题，故本文以第三种执行现状（执行系统和执行者）为重点分析探讨如何提升企业执行力。核心重点“1510个”8条以上就表示什么重点也没有，重点怎么AB.AB常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。观念心态：自以为是。总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，结果一级一级的改动下去最后导致了执行的完全失真。爱找借口和推卸责任。出了问题就怪下属、怪环境、怪条件差，动不动就是“都是某某的错”“客源不足，竞争对手又太猛了”这些辩解的话。能力阻力：执行者能力误区主要表现在三个方面；1.不求上进，这些人非但不80%的人。敬业授权：很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下其实这是在阻碍整体效率的提升。规范战略制定，明晰业务流程，提炼核心内容：在战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。明晰每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让并在每个环节系统中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。树立美好的愿景，使员工了解本行业的魅力、本企业的美好前景和本人几年内会有什么样的位置与待遇，让大家为共同的奋斗目标而努力。明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度。这有培养员工的团队意识与合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。员工明白自己未来会处在一个怎样的位置。让培训完了的员工把培训内容讲解给建立合理的激励和授权机制：激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？听觉激励。中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？引入竞争。讲验；丰富的现代化企业管理理念和实操经验；具二十余家大中型民企及外企管理整合/流程重组(ERP/BPR)及人力资源项目管理人力资源战略规划/人才招聘测评/薪酬设计/经营绩效考核等项目的策划与实施经历，深悉民企之发展规律和内部事务协调沟通处理手法。返回目19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，“500150位，5550%的人留下；1025%104个人，5年以2个人，101“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化HP”在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务及管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。199219944月199711虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择13位。惠普文化常常被人称为“HPWay”(惠普之道)。HPWay有五个核心价值观，它们一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没有最值得回忆的“这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生”6060”陈翼良说：“”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠返回目（一）强化团队意识。启动一个企业要从启动人开始，而启动人要从启动人的·盖茨的眼中，创业不仅需要汇聚人气，而且还要把人力资源的效益发挥到最大。在微软的成长过程中，比尔·盖茨用他独特的经营理念，谱写了与人合作、共同发展的三部曲：先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为你工作。在微软任何一个团队中，都有着这样一句名言：没有永远的领导与员工。领导与员工在一起，不仅是一起工作，更是在一起分享成功与失败、快乐与悲伤。这使得微软人“”的团这种士气使得微软人在面对一切挫折时都保持着勇于抗争、势不可挡的激情。在这样一个融洽的团队中工作，工作的潜能和激情也更好地被挖掘出来了。尔·沟通，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，重新确定产品开发方向，将许多优秀InternetIE·交流得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。（三强化工作激情。比尔·“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激”比尔·（虽然它们也不可或缺IT在微软，上至总裁，下至一般员工，不仅将工作当成一种职业来对待，更是把它当成一种事业来奉献。在微软，员工的这种工作激情表现得尤为强烈。微软亚洲研究院上一任院长李开复曾回忆这样一件事：一位微软的研究员经常周末开车出门，说“女朋友”里,他笑着指着电脑说：“就是她呀”。在微软，工作成了一种乐趣，员工和公司的前途是紧紧连在一起的。微软人有着强烈的主人翁意识，这使得他们对于任何事情都微软“激情文化”从钻木取火到火箭升空，无不得益于人类不断探索、不断创新的社会实践活动。县委组织全县科级领导干部到大英考察学习，大胆借鉴，结合实际推陈出新，这本身就是一种激情的表现。考察结束后，又召开讨论会让大家各抒己见谈感受，让各种启示之二：让各类人才在各自喜欢的岗位上实现自我价值，激发敬业的激情。管理心理学界有一句名言：“”“精英”“企业文化”质安排不同的工作，尽量用人所长，避人所短，营造一种让员工寓工作于娱乐的气“尺有所短，寸有所长”。办公室文秘人员不多，但来自不同的岗位，有的熟悉农村经济工作，有的熟悉工业经济工作，有的熟悉社会事业建议在文秘人员相对分工中，要充分考虑各自的心理特质和专业特长，人尽其才，用其所长，让文秘人员在各自的岗位上充分展示聪明才智，在实现自我价值的同时强化对文秘“苦差使”的职业认同感，进而增强发愤工作的激情。的纵向动力,激情不能简单的等同于“活力”，而应是“积极性、自信心、责任心办公室工作任务繁重，压力较大，如何做到参谋有用、协调有方、保障有力，不仅需要我们要有奉献精神、吃苦精神，更需要我们始终保持高昂的工作激情。蓬安要发展,我该做什么?——勤”“三服务务、为基层和部门服务、为群众服务的工作。为领导服务，就要认真领会县委领导的意图，把领导的意图转化成推进工作的措施；为基层和部门服务，就是准确传达县委的精神，及时总结基层和部门工作中涌现的经验，及时反馈基层和部门工作中遇到的问题和困难；为群众服务，就要及时把影响群众生产生活的热点难点问题和做好“三服务”，要做到“三勤。一是腿勤，要不怕吃苦不怕受累的激情，要多跑腿、多动腿，多到农村、社区和企业走访调研。二是手勤，就是多动手，多动笔，把领导的思想火花记下来，把基层的情况记下来，把学的知识记下来，这样在起草文稿时才能有的放矢。三是脑勤，就是多动脑，多思考，能够透过纷繁复杂的表面现象看出事物的本质，准确把握事物发展变化趋势，不断将各项工作向前推进。——“精能不能出精品，将直接关系到参谋助手作用的发挥，也将影响办公室地位的高低。办公室所有工作人员，特别是文秘人员一定要把出精品、当高参作为文字工作的目写出高水平、高质量的文章来。一要吃透情况。县委领导的素质越来越高，对办公室的文字工作要求越来越严，文秘人员要克服“拍着脑袋定调子、打着电话找例子、——立足“深”字，全力做好调研信息工作。调研信息工作是“谋事之基，成事之道”任，工作任务繁重，工作压力较大。调研信息工作做得好与坏，将直接影响县委决策的科学性、正确性和可行性，这就要求文秘书人员要重视这项工作，满怀激情搞好调查研究。一要选好课题。要紧紧围绕事关全局的重大问题、领导关注的难点问想领导之应想，想领导之未想，牢牢掌握工作的主动权。二要掌握实情。开展调查研究，一定要深入基层、深入实际、深入群众，到一线摸实情，听实话。在调查研究中，要有敢于触及深层次矛盾和问题的勇气，既要到好的地方去总结经验，更要文秘人员要勤于动脑，善于思考，从纷繁复杂的现象中提炼出对实际工作具有指导作用的调研信息成果。返回事实上，组织要适应环境的变迁，必须减少对个体的依赖，必须将个体的不稳定因素对组织的影响尽可能地降低。这就需要企业建立相互学习共享的内部机制，并得到继承。在企业界，优秀的跨国公司对此非常重视。Quality、Service、Cleanliness、“QSCV”同样，西门子的“创新”、杜邦的“安全”、沃尔玛的“天天平价”我们也因此看到，由于组织智慧的存在，强势的卡莉被惠普“请”CEO宝座，CEO返回目向“汉武大帝”CEO.CEO一样，刘彻面对的也是一堆棘手难题：诸侯独霸，节制困难；“威权型领导”4种类型：先进型领导、成长型领导、威权型领导、隐匿型比如，汉武帝非常强调“大赌大赢”战争，武帝不断地派遣兵将打击匈奴，将匈奴往北驱赶，使之不再对汉族地区产生威胁。在对匈奴一战上，刘彻充分显示了其战略、执行、创新、用人等方面的系统策略，多年谋划，倾力一战。withtheMostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军连连取胜常用的战略。89年，他最后一次巡游时，在山东的海看到在地里忙春耕的农民，甚是感动，竟亲自到地里去和农民一块耕作。在路过泰汉武帝自己就承认，虽然不打匈奴，汉政权不可能强大，可如果继任者还延续他的政策，下场会和秦朝一样。此后，武帝采取了一系列有效措施，如与民休息，任用返回目绍以宽济，公以猛纠，此治胜也；绍外宽内忌，所任多亲戚，公外简内明，用人惟此德胜也；绍恤近忽远，公虑无不周，此仁胜也；绍听谗惑乱，公浸润不行，此明”“还有一个例子是对我自己的评估。我曾聘请过两个秘书，从第一个秘书的表现我问秘书是否已经把讲义送到主办方那里，她告诉我已经在两小时前送出快递，正常情况下半小时就到，所以，讲义“应该”到了。返回目500强之首。在过返回目如何应对人才流失挑战“集体起跳”赛思管理顾问公司经理黄剑：人才流动中最棘手的情况就是集体跳槽。 集体跳槽是一个功能团队，比如技术、销售团队预先有某种约定，一起从一家公司跳到另一家公司判定集体跳槽关键是看跳槽者是不是以一个团体的名义与雇主签约如果是雇员一个个地先后跳到同一家公司，以个人身份与新雇主签约，那么就不算是集体跳槽。在一些规模比较小的行业，同行业企业的雇员之间比较熟识，他们在业内不同企业之间流动也不算是集体跳槽。IT、房地产、酒店、商场管理等行业都发生过，近两年还较为频繁。出现集体跳槽的行业多半是行业门槛比较高的，一个团队可能自己有技术、有能力，也有比较好的想法，但受制于比如资金、许可证等入行门槛，不能单独另起准入门槛提高的现实。IT业比较常见，IT行业技术更新快，人才流动频率也比较快，普通员工一年流动一次、骨干员工两三年流IT因此集体跳槽的情况难免发生。集体跳槽是市场资源重新配置的表现，也是人才寻求新的发展机遇的表现，就是由于骨干队伍的想法、抱负跟原公司发生冲突，以及跟原雇主在企业定位等方面旨趣不同，于是选择另谋高就。还有的则是因为，原企业在规模扩大以后，骨干团队所开展的项目就成了公司PCPC1/5PC门总监、事业部经理，甚至企业老总，个人的归属感和价值感更强，因此出于对个人晋升空间和职业发展的考虑，他们会选择离开原企业。王宇峰：集体跳槽对有些公司的打击是致命的，特别是公司发展集中在少数几那么影响就会小一些。接受集体跳槽的公司多半是为了眼前短期效益的提升或解决亟待攻克的难题。当然也有成功的例子。他们的职业期望和新公司所提供的平台如果能够对等匹配的话，可能发展就顺利一些，毕竟集体跳槽多数是跳到新的不太成熟的公司，他们的付出会更多，可以说是机遇与挑战并存。返回目9019989月，民营企业自营进出口权意外地批了下来。起跑枪声一响，力帆集团董事长尹明1000万辆，其中一半以上被日本企业占领，剩下的被我国台湾80%左右的市场份额，打破了国内制造业“逢日必败”的神话。42067411250.97万美元，成为我国历史上摩托车16500万美元，翻了一番多，跃居全行业第1位。2004年，尹明善宣称，力帆准备全力进军印度摩托车市场，这是力帆在海外的第二个摩托车“100万美元购买国外“软技术”，以图“站在巨人肩上谋发展”50%。尹明善称他们为开拓国际市场的“空降师”，不仅因为他们60008000万美元国际资本的注入。200412月，力帆凭借“1／3，而且型号和品种齐全，样式新颖，2004年可以说是力帆的品牌丰收年。这一年，力帆获中国名牌和驰名商标称号。在重庆市第正像一位媒体同仁的评价：“100所力帆光彩学校。4000多万元人民币，但是这个数字在他的眼里还远远不够：“11千多元的普通工人200200元的比我高尚得多，因为他们是节衣缩食，少200”返回目一般来讲，一个企业的产品线需要考虑几种产品的生产与销售，即形象产品、规模产品、利润产品。形象产品就是与竞争对手相比有一定优势，比较容易引起消费者关注并购买的产品；规模产品，也叫跑量产品，是销售量大但同时竞争也十分寻找到对价格不敏感的消费群体，为企业贡献利润较大的产品。“带情绪“超级女声”的品牌影响很好地注入了酸酸乳这种产品。酸酸乳针对的这类人群，他们不屑将价格作为购物的第一考我就喜欢”目标市场人群的锁定、产品线中的角色与地位都考虑得比较清楚，这一点上做到了“谋先”蒙牛酸酸乳“超级女声”其一，将被动的传播计划转向主动传播。很多企业在长期科学、合理安排媒体“术”道”其他项目作为有机补充，这是值得思考的。始终在节目创新和推广方面进行着积极、有益地尝试和探索，积累了很多宝贵的经“马不扬鞭自奋蹄”“超级女声”2004年首次推出后，还是保持着很强的上升势头。2005年湖南卫视也加大了和全国其他各类媒体的互动与联合，使得这个节目的收视率节节攀升。女声”返回70松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。""这个公司蛮不错的"1007070分有二、人才不是"捡"三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他："你到我的公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可""内部的朋友"一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。150位管理人员，知识结构高另一家松下在华合资企业，19935名筹建骨干人员，后来的"5个目标、6个要点、3个阶段来概括：2～3年的，不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对5～6?r>松下公司除了在职教育培训外，还有"自我开发训练"对此，松下某合资企业人事主管说："培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜’’1／3消费心理、行为举止、说话艺术等等。我们之所以要不断地分期分批地组织员工培使他们形成与企业同舟共济的价值观，在合适的岗位上发现自我，表现自我。从公而且凝聚力也会大大加强。"松下许多在华合资企业，创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。后来，松下公司在这些公司中采取了相应的激励措施：工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位相联系，奖金针对贡献大小而定。在日本，由于企业是社区型的，企业根本不知道"跳槽"各国在华企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才可选择的余地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初的迷茫之后，松下已经习惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高的现实，并采取措施留住人才。返返如果说，五年前，人们提起创新，脑海中还浮现的是研发部门，是遥不可及的尖端技术，复杂的方程式和庞然大物的话，那么今天，当我们看到每天都有新的商IBMIBMerIBMIBMSMILE–首先讲的这个故事，是来自于所有IBMer都曾面临的一个小烦恼：ConferenceCallIBMerConferenceCall，而且很多时候，由于时ConferenceCall都安排在了晚上很晚的时间，晚上在办公室，免不ConferenceCall的苦相，于是，研究院的ConferenceSMILE会首先通过IP电话拨打对方号码，接通后，再通过本地电话系统拨打到你的电话上，通SMILEConferenceCall，真的就象这个系而今年，SMILEIBMIBM同事，“CEO，不是来源于命令和指示，而是来自ModelBlue—2003IBM行机构，发现由于泛太平洋地区经济的高速发展，他们的客户存在很多的跨区域性资产，比如，很多企业在大陆，香港和美国都有分支机构，需要频繁的在不同区域间进行资产管理和资金互转。每次，当需要大规模资金调动的时候，就必须在不同区域间的银行帐户内互转，手续烦杂，资金调动周期很长，成本也非常高，很多客户因为资金调转周期的缓慢丧失了大好的投资机会。这家银行机构希望能够有新的整合性的金融产品能够支持跨区域性的帐户管理，然而，要实现这样的金融产品，IT系统的整合，不同类型金融数据的通信和转换，都是一个个放在客户面前的难题。研究院的同事通过对“模型驱动”法，客户的金融交易可以被描述成一张可视的业务流程图，这张业务流程图可以自我们就帮助客户完成了跨区域金融帐户产品的开发，在这个金融产品中，银行客户IBM所倡导“创新精神”的真谛吧。BranchReconfiguration–最近几年，各种商业机构对于客户的争夺越来越激烈，银行，零售连锁，都在不断通过增加营业网点和门店来争取更多的客户，可是，这些商业网点怎么开，开针对这个问题，研究院的同事们汇集了来自方方面面的专业知识和先进科技，将统计模型，地理信息，人口和经济数据，运营成本分析，物流和交通信息等各个领域的知识相结合，与IBM商业咨询部门的同事一起，共同设计出了BranchReconfigurtionIBM同事们，将抽象的数学模型，实时的卫星数据，人口和经济的统计学知识，以及咨询顾问丰富的行业经验相结合，非常有效的帮助客户设计出最优的网点布局方案。IBM，我们正在看到开放、分享、鼓励不同观点、多种创新的产品和服务，从电子商务，LinuxOpenSource，到“随需应变”，我们正IBMer返回红楼”GE东芝等国际跨国巨头叫板，日渐成为医疗生物领域中领袖企业，对于今天媒体不断“自主创新摆在众多中国企业的亟待需要解决的课题，也是中国从世界工厂走向世界创造中心提供了最生动的经验指导。“创新”2因为这些观点都是对实践的总结，当那些依靠这些法宝取得竞争优势的企业给你现身说法的时候，作为后进者，你在进行模仿，也不过是市场当中的一个赝品。在深圳，有一家医疗器械中的“华为”——MR生物医疗有限公司，正是他在全世恐惧。原因在于，MR研发生产的系列高科技医疗设备，不仅在性能上有所超越，更50%还不到。根据海关统计，目前国内100台监护仪中，MR61100BMR15年的时间。MR的成功是“创新战略”的成功，从其在获得创业成功获得第一桶金后，GEMR今天。也正因为持续的创新，使他们获得了在未来的三十年内极富有MR在对战略的实施过程中，我们发现有三点是值得中国企业在创新1先人一步，多走一步，创新是一种远见，是对未来市场需求的一种判断，而这对创新战略，MR董事长徐航有自己的看法：“资金、人才都不是最重要的，理念才1992年众多的医疗代理商沉浸在不断代理销售“八国联军”医疗器械的时候，MR于新产品的开发研究中，这一战略选择是MR今天成功的关键所在。这似乎告诉我论的东西去做，已经过时了。MR10年以后的市场变化趋势，MR绝不能仅仅满足于做“洋代理”赚钱，必须坚定不移走自我发展路线。2企业在选择创新时，已经知道这就意味着风险，在风险的抗击中已经有了一定是可以接受的，这对企业的决策不是挑战。但是如果是持续的出现各种风险时，企业是否应该继续进行创新战略？“不理想状况下是否坚持”这才是对企业的创新战略最严重的挑战。在这种情况下，我们劝告准备实行创新战略的企业：创新意味着风MR在创新碰到风险时选择了坚持，这给我们一个很好的答案。进展：1992年，MR成功推出了第一个属于自己的“简单产品”--血氧饱和度监护仪，1030020个“中国第MR因为压力暂停或者搁浅产品研发的话，也许就没有了现在创新不只是意味着一个风险，更意味着面对风险的坚持，否则可能就是爬到半更有可能使企业失去信心和方向。3在创新战略实施的过程中，可能出现三个误区：一是在多条战线同时创新；二是创新是以企业自身为主导而忽略对市场的判断；三是盲目认为企业所进行的创新能比有实力的公司更快，从而抢夺市场。以上三个误区一旦出现，最终造成的结果就是，大量的花费了企业的资源和资金，使企业在创新与发