管理学第五版(周三多)第十二章-激励

第十二章

激励广东海洋大学经济管理学院1

现代领导的核心是对人的管理，领导者的首要任务是引导和促使员工为实现组织的共同目标做出贡献。

“领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展”这是管理大师彼得.圣吉对领导下的定义。

怎样才能使员工为实现组织目标作出最大的努力？这就是激励所要解决的问题。激励理论就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。2

第一节激励原理第二节激励的需要理论第三节激励的过程理论第四节激励实务3第一节激励原理一、激励的概念与对象（一）激励的概念

激励是指通过满足员工的需要，激发员工的工作动机，从而产生实现组织目标的特定行为的过程。

a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；

b.激励是心理过程，因人、因时而异；

c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。

激励的对象是组织范围中的员工和领导对象。4

需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。

动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。二、激励要素5诱因：外部刺激驱力：需要心理紧张动机产生实现目标的行为目标实现需要满足激励的过程模式

三、激励过程模式6激励的过程：

是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。

7四、人的行为基本模式未满足的需要动机引发行为产生取得结果个人需要的满足组织目标的实现导致诱因（报酬）激发匹配反馈反馈①②③①内容型激励理论②过程型激励理论③行为修正型激励理论人类行为的基本模式8

①人的内在的动机是促使人产生行为的基本原因，从这个意义上说激励是一个心理过程。②人的行为不仅产生于其内在的需要和动机，还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”，它包括物质和精神两方面的刺激。外在的刺激能否强烈地影响人的行为，需取决于人的内心是否对之有所感受。

外在的刺激只有同人的内在需要匹配并发生共鸣，才能产生激励作用。因此，我们将吸引、诱导或激发一个人的行为的诱因称作激励因素。激励因素与动机之间的关系，正如外因与内因的关系一样，前者需要通过后者而起激励作用。9五、激励理论分类10需要层次论双因素理论成就需要理论第二节内容型激励理论一、马斯洛的需要层次理论1.两个基本出发点

a.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么。只有尚未满足的需要能够影响行为，人的行为主要受优势需要所驱使；

b.人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。只有低一层次的需要得到基本满足之后，较高层次的需要才发挥对人行为的推动作用。2.需要层次论的理论要点①人的需要分为五个层次

②这五种需要不是并列的，而是从低到高排列的。

a.生理的需要：吃、穿、住、行、生命繁衍

b.安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。

c.社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要

d.

尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感

外部尊重：成功的自豪感；受人尊重

e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。生理需要安全需要社交需要自尊或受人尊重的需要自我实现需要马斯洛的需求层次论内容管理对策生理需要食品、住所报酬、工作环境工资、奖金、福利设施、工作时间与条件、住房、医疗等等安全需要人身、安全保障劳动保障职业保障

社会保障

雇佣保障归属需要良好的人际关系与组织的认同感合作与协作协商制度利润分配团队活动

尊重需要地位、名利、权利、责任、自尊、与他人的利益比较职称制度、绩效评估、晋升、表彰、培训、参与自我实现的需要有挑战性的工作成就感潜力发挥参与与决策、创造性与挑战性的工作、职业生涯规划、工作轮换与调动3.贡献与局限性

贡献从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向高级发展的趋势。管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意需求的发展和变化，采取有针对性的激励方法，调动组织成员的积极性。

局限性需求的五个层次划分过于机械

二、赫茨伯格的双因素理论

美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。其理论主要反映在《工作的激励因素》（1959）和《工作与人性》（1966）两部著作中。

影响人们行为的因素主要有两类：保健因素

激励因素保健因素：

指那些与人们不满意情绪有关的因素。

往往是一些工作的外在因素，同工作条件和环境有关，如企业政策与行政管理、监督、工资、人际关系以及工作条件等。激励因素：

指那些与人们的满意情绪有关的因素。

激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如成就、认可、工作本身的吸引力、责任、发展。

关于激励因素与保健因素的相互关系问题，赫茨伯格认为，传统的满意—不满意的观点（认为满意的对立面是不满意）是不正确的。他认为，满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。

这种观点用图来表示，即：

满意传统观点不满意赫茨伯格观点满意没有满意（激励因素）没有不满意不满意（保健因素）双因素理论对企业管理的基本启示（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。

三、麦克利兰的成就需要理论

成就需要理论是美国心理学家麦克利兰于20世纪50年代提出的一种激励理论。该理论认为：在生理需要得到基本满足的前提条件下，人的行为取决于三种需要，即成就、社交和权力的需要。

麦克利兰指出，一个组织的成败，与它内部有高成就需要人员的数量有关。有高成就需要人员的数量越多，组织越容易取得成功。1、成就的需要

具有较高成就需要的人，对成功有一种强烈的要求，他们愿意接受挑战，为自己设立具有一定难度的目标，对待风险采取现实主义态度，愿意承担责任。他们一般喜欢表现自己。

2、社交的需要

具有较高社交需要的人通常从友爱中得到快乐，他们往往保持一种融洽的社会关系；与周围的人保持亲密无间和相互谅解，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。

3、权力的需要

具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出极大的关心。这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈、好争辩、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、爱教训人。

四、麦格雷戈的X理论和Y理论

美国管理心理学家道格拉斯•麦格雷戈基于不同的人性假设提出的理论。其中”X理论”以“经济人”的人性假设为基础，“Y理论”以“自我实现人“的人性假设为基础。

X理论：

员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。

要提高士气用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜+大棒”政策。泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。Y理论：

—员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；—员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；—一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主动寻求承担责任性；—绝大多数人都具备作出正确决策的能力。

由此假设得出的管理方式与根据“经济人”假设得出的管理方式完全不同。激励方式：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。同时强调：①除了应注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。②不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感。③不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。拿破仑开枪救人

一次，拿破仑骑马穿越一片树林，忽然听到了一阵紧急的呼救声。他扬鞭策马，朝着发出叫喊声的湖边跑去。只见一个不会游泳的士兵落到水里，正往深水当中漂移，距离岸边已有30米。岸上几个士兵慌作一团，无可奈何地呼喊着，他们当中谁也不会游泳。

拿破仑赶来问道：“他会水吗？”

一个士兵回答说：“他只能划几下，现在不行了，漂到深水里，刚才喊救命哩。”

拿破仑“哦”了一声，随即从侍卫手里取过一支手枪，并大声朝落水的人喊道：

“你还往当中爬什么，赶快游回来。再往前去，我就开枪毙了你！”

说完，果然朝那人的前方开了两枪。

落水的人，也许是听到了岸上的威胁的话语，也许是听到了前方子弹入水的响声，猛然地回转身来，拼力扑通扑通的划着，居然很快就向岸边靠拢了。管理启示

对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还是需要用“大棒”来威胁。

偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。第三节激励的过程理论

内容型激励理论是从激励过程的起点——人的需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种行为去实现目标。

而过程型是在内容型激励理论的基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，以达到预测和控制人的行为的目的。34一、亚当斯公平理论美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来，也称社会比较理论。其基础是：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。

这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。

员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。指自己在工作中付出与所得的比率35OP/IP=Ox/Ix

个人所得的报酬/个人的贡献=他人所得的报酬/他人的贡献OP:自己对所获报酬的感觉，Ox:自己对他人所获报酬的感觉IP:自己对付出的感觉，IX:自己对他人的付出的感觉。通过工作获得的所得或报酬(outcomes)，包括工资、表彰、信念和升职等。

对某项工作的付出(inputs)，包括教育、经验、努力水平和能力。36公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系，如比率相当，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅地工作，否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。

公平理论对企业管理的启示

它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。

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公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。

因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此，在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。38期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。1.理论基础

期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。

因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。二、弗鲁姆（弗隆）的期望理论392.基本期望模型

（1）期望理论的表达式

激励力=效价×期望值

M=V×E

激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量；效价V:是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性价值）的评价；期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。40

效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：

E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低41期望理论的结论

期望理论的核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。

前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工可以根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。

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美国心理学家斯金纳认为人的行为可分为三类：①本能行为。这是人生来就有的行为。②反应性行为。这是环境作用于人而引起的反应。③操作性行为。这是人为了达到一定目的而作用于环境的行为三、斯金纳强化理论43

这种操作性行为会随着强化刺激的增强而增强，也会随着强化刺激的减弱而减弱。这样，人们就可以通过控制强化物来控制行为，引起行为的改变。

由于这一理论的中心思想在于通过强化刺激来改变人们的行为方向，故又称作行为改造理论。44

所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

根据强化的性质和目的，强化可以分为：正强化、负强化。451.正强化

a.就是奖励那些符合组织目标的行为，使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为的方法。

b.正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。46

2.负强化

a.负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

b.负强化应该是连续负强化更为有效。

47第四节激励实务一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性48赏：合理。公平理论罚：合情。火炉原则

A.预先警告;B.即时处理;

C.相同后果;D.普适执行。一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警;每个人碰上它会被烧伤;烧伤是必然的——一个人每次碰上它都会如此;惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环49明确批评目的了解错误的事实注意批评方法对事不对人适当用语适当场合适当时间注意批评效果三、掌握批评武器，化消极为积极50四、持股计划五、灵活的工作日程（弹性工作制）六、目标管理七、关怀激励八、榜样激励九、领导行为激励十、企业文化激励51案例：沃尔玛激励员工的多种措施

沃尔玛有一句响亮的口号：零售企业大同小异，所不同的是我们的员工。沃尔玛企业文化中三条基本准则的第二条是：“尊重每一个员工”。在公司内部，虽然职员级别不同、分工各异，但很少有歧视现象