中小企业绩效治理中十大问题与计谋

中小企业绩效治理中十大问题与计谋笔者对中小民企多有接触，对其绩效运作有必然了解，往往这些企业做起绩效犹如涨潮般轰轰烈烈，但都难逃悄无声息退却的结局，究其原委，笔者总结如下：一、以为绩效能解决一切问题绩效不是全能钥匙，不能以为一做绩效就带来业绩的快速提升。很多企业老板可能在外面听了一些咨询专家的鼓吹或同行某企业的先进案例，期望过大，以为一做绩效，似乎企业中存在的问题都能迎刃而解，业绩马上提升。事实上绩效是企业目标落地的一个工具，是帮忙治理者治理部门，裁判员工的一个工具，是帮忙所有员工成长的一个工具，是治理众多工具的一个，若是抱着推动那个工具就能够解决一切问题，就能够让企业占有率、利润等指标刷刷的上去，那自然结局不能令老板中意。同时，抱着如此定位，绩效目标自然也得不到员工的认同。二、缺少挂帅与扛旗人，职责不清总领导是绩效治理第一责任人，部门领导的参与度决定绩效治理的有效度。可是很多公司都没有这种意识，绩效治理往往变成人事领导的自说自话。一是在绩效治理推动的时候总领导当甩手掌柜漠不关心，部门领导以为绩效是人事干的活，大体不参与，绩效指标呀什么的你人事弄绩效就你来定好了，一切交给人事。如此致使绩效要不推动不下去，要不确实是人事领导自己画的一张皮，失去任何意义。二是在绩效执行进程中，敷衍了事，对绩效结果与指标和评判标准不进行总结跟进，绩效变成一件与部门治理无关的事，只是按期填写的一张空表。绩效治理与公司的经营活动是密不可分的，是离开不了企业的进展战略、财务运营战略，若是总领导不主导，公司的战略定位、核心目标、关键问题，这些没有落实到绩效里面，组织绩效抓不住，绩效治理就失去意义。3、缺乏绩效认同。一是利益的认同没有取得管管与员工认同的绩效，结局大多如单恋，很苦，也很难收成爱情。第一要让老板与高管取得认同。老板对绩效有自己的诉求，高层也有自己的方式，作为人力从业人员要充分了解这种诉求，尤其是对不同地址如何沟通，最终博得一致很关键。中小型企业绩效往往与高管的薪酬是捆绑的，对高管的薪酬水平与发放方式怎么设计，对高管层绩效指标与标准怎么设计，对这些若是没有博得高层与老板认可，方案大多束之高阁，人力负责人往往被批得一塌糊涂还不知因此。中层与员工也会存在认同的问题，中层是执行的关键，若是不认同，可能就在部门内部执行就流于形式了。员工也普遍把绩效等同于扣钱的工具，如何改变员工这一方式，真正鼓励员工落实工作，提高成效也很关键。二是观念认同绩效治理不等于考核。很多企业从上到下，没明白得清楚绩效治理与考核的关系，以为绩效确实是考核，乃至员工以为绩效确实是扣钱。若是没有厘清二者关系，不能把绩效当做企业目标落地的一个工具，当做帮忙治理者治理的一个工具，当做增进员工成长的一个工具，不能调动全员踊跃性，解决问题，达到企业目标，实现个人的不断成长，推动绩效就会适得其反。三是方式与方案认同由于每一个人明白得不一样，尤其是对企业处于什么进展时期，要达到什么目标，核心问题是什么没有认真分析，往往对绩效考核方式、指标等不同比较严峻。比如要不要设计治理绩效，比如过失率是一个量化指标，有了那个指标后还要不要在治理绩效里面设置一个综合的工作质量指标进行主观品级评判。比如绩效考核有目标治理法、平稳积分卡、KPI等，到底公司适合什么方式呢。比如绩效结果要不要强制散布。以上都需要取得共识。4、推动机会不适合夏种秋收，绩效的推动也是需要机会的，笔者以为以下三种情形适合推动绩效。一是企业进行薪酬调整与变革时候。绩效与薪酬是不可割裂的，在调整薪酬时候推动绩效，员工也便于认同与同意。二是年末进行年度总结与下一年度计划。这时往往是总结企业一年来的工作，并对第二年的工作进行计划部署，为了总结体会，实现第二年的计划，那个机会企业往往都会有些变革方法，绩效治理推动与优化能够成为其中一部份。三是企业进行组织架构设计优化与流程梳理时候。那个时候往往会优化企业的业务流程，明确职责，调整架构，那个时候推动绩效是顺理成章的。四是企业经营处于重大变革期。比如企业进展战略调整，这时企业产品链、市场布局、组织机构都会进行调整，为了更好达到战略调整目标，推动绩效等治理变革自然是情应当中。五、部门本位主义绩效往往与利益挂钩，不同的部门工作性质决定考核偏重点或考核方式都有不同，因此在推动的时候，很多高管与部门领导本位主义比较严峻，难以统一意见。比如某公司，技术、采购、生产、质检这些部门围绕项目开展工作，拟定了一套统计分析报表，设计了适合项目治理的绩效运作方式，可是这套用在财务、人事等支持部门就难以操作。同时生产系统很多数据都能量化评判，可是财务、行政等支持部门依照企业现状适合目标打算考核，指标不能完全量化为数字。可是生产口分管领导就坚持用同一套考核方式，而且以为行政等指标不能量化，自己会不公平，因此事实上在敷衍拖延绩效推动。由于利益、部门职责、乃至高管的个人理念与方式，这些都可能成为绩效推动的阻力，作为绩效推动者，对这些要有系统分析，并能利用各类方式一一去解决这些问题。六、操作人员不专业一是有些企业做绩效是老板看到他人做绩效似乎取得了成功，心血来潮，赶紧指示下面的人事领导或绩效专员去做绩效，很多绩效专员、人事领导在老板的指示下，就拿着到处可见的绩效方案依葫芦画瓢，可能看到他人有采购降本、员工流失率，就直接照搬过来了，自然不适合。二是同行优秀公司挖来的高手直接将他人的东西复制过来，可是那套东西未必适合你企业的土壤。一个企业要做绩效，第一要了解企业处于什么进展时期，要达到什么目标，核心问题是什么。比如有的企业是解决生存问题，有的企业是解决进展与创新问题，那个决定企业要不要做绩效，哪些群体参与绩效，绩效的核心指标内容与考核方式。若是对这些没有梳理，就开始操作绩效，依葫芦画瓢自然白搭力，哪怕你从同行优秀公司挖来的优秀人员，可能也难逃失败的下场。因为，第一他可能只熟悉那家公司的绩效日常操作内容，至于什么缘故那时决定如此做，这套方案是怎么形成的，他可能并非了解，如此直接照搬过来，那只是简单复制，不是成功移植。7、缺乏培训与沟通绩效治理推动是一个系统工程，不是一个制度几个指标就能够解决的，需要不断培训与沟通。第一，要宣贯绩效治理的意义与作用，博得认同；第二，培训绩效梳理中利用到的各类专业工具。只有把握了正确的方式，部门才能正确找准目标与标准。比如对绩效指标怎么梳理、指标标准怎么设置、绩效流程、绩效报表怎么填写、闸口人怎么闸口等等，都要认真培训与宣贯，要不然最后问题一堆，抱怨一堆。最后，绩效实施中针对显现的问题也要及时沟通，不断调整优化。八、绩效不能表现部门与职位职责的不同性每一个部门每一个职位都独立承担相应职责，乃至互为监督，同时也彼此联系，最终实现公司有序进展。不同部门在绩效考核方式与指标设置上都有不同，不能采纳同一套考核方式，比如销售部与行政部、技术部的考核不能一刀切。有些企业，为了所谓大河有小河才会有，在高管绩效指标上，不管负责什么模块的都大量捆绑业绩指标，比如财务总监捆绑了权重专门大的占有率等指标，为了业绩达到更好，绩效得分更高，财务总监可能对财务监督这块就有所放松，如此财务部监督职能就弱化了。九、绩效指标与标准离开现状绩效目标的设定要遵循SMART原那么，但很多企业在绩效指标与标准设置上依照老板的指示来进行，远远高出目前的现状，依照此标准设置的绩效指标与标准，无疑可不能博得员工认同，也鼓励不了员工。比如某企业为了增进配件销售，对效劳技师设定了配件销售指标，为了达到老板的要求，需要设定2000元/台/月的标准，可是事实上目前的现状只能达到500元/台/月。设定的目标看似落实下去就能够达到老板的要求，可是目前的现状与其差距甚远，员工从没有实现过，如此的指标不仅得不到认同，也无法鼓励员工。不如将指标调整为800元/台/月，如此员工认同，也容易鼓励员工不断提升，向1200、1500等这些数字靠齐，最终通过1-2年的尽力，实现2000元/台/月的既定目标。10、全员绩效不表示企业绩效治理做的好一是很多企业以为绩效推动到所有员工就表示企业的绩效治理很成功。中小企业要不要做绩效，哪些人参与，设立哪些指标，这完满是由企业的经营现状与进展目标决定的，不是所有人参与就表示企业的绩效治理很先进。二是很多企业将经营业绩指标与全员的工资挂靠，乃至与日常出差等费用挂靠，以为干的多拿的多就能够推动业绩提升。有些企业连大体的福利都没有，乃至连社保都没有购买，还在大谈特谈以后发达了，企业上市了员工都会如何，这时把员工的工资都同企业的