电力系统集成业务行业投资价值分析及发展前景预测

电力系统集成业务行业投资价值分析及发展前景预测

一、定位的概念和方式

（一）市场定位的概念

“定位”一词，是由艾尔・里斯和杰克，特劳特在1972年提出的。

他们对定位的解释是：定位起始于产品，一件商品、一项服务、一家

公司、一个机构，甚至是一个人。定位并不是对产品本身做什么事，

而是针对潜在顾客的心理采取的行动，即把产品在潜在顾客的心中确

定一个适当的位置。他们强调定位不是改变产品本身，改变的是名称

和沟通等要素。定位理论最初是被当作一种纯粹的传播策略提出来的。

随着市场营销理论的发展，定位理论对营销影响已超过了原先把它作

为一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的一个基本步骤。这反映

在营销大师科特勒对定位所下的定义中：定位是对企业的产品和形象

的策划行为，目的是使它在目标顾客的心理上占据一个独特的、有价

值的位置。因此营销人员必须开发所有的营销组合因素，使产品特色

确实符合所选择的目标市场（即实体定位），并在此基础上进行心理

定位。现在使用的“定位”一词，一般都是在这个意义上来理解的，

即它不仅仅是一种沟通策略，更重要的还是企业的一种营销策略。

“定位”概念被广泛使用于营销领域之后，衍生出来多个专门术

语，市场定位就是其中使用频率颇高的一个。市场定位，也被冰为产

品定位或竞争性定位，是根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地

位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的

般明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有

力的竞争位置。也就是说，市场定位是塑造一种产品在细分市场的位

置。产品的特色或个性可以从产品实体上表现出来，如形状、成分、

构造、性能等；也可以从消费者心理上反映出来，如豪华、朴素、时

髦、典雅等；还可以表现为价格水平、质量水，准等。

企业在市场定位过程中，一方面要了解竞争者的产品的市场地位,

另一方面要研究目标顾客对该产品的各种属性的重视程度，然后选定

本企业产品的特色和独特形象，从而完成产品的市场定位。

（二）市场定位的方式

市场定位作为一种竞争战略，显示了产品或企业同类似的产品或

企业之间的竞争关系。定位方式不同，竞争态势也不同。下面分析三

种主要定位方式。

1、避强定位

这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。优点是能够迅速地

在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。

由于这种定位方式市场风险较小，成功率较高，常常为多数企业所采

用。

2、迎头定位

这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争对手“对

着干”的定位方式。显然，这种定位有时会产生危险，但不少企业认

为能够激励自己奋发上进，一旦成功就会取得巨大的市场优势。例如

在碳酸饮料市场上，可口可乐与百事可乐之间持续不断地争斗；在摩

托车市场上，本田与雅马哈对着干，等等。实行对抗性定位，必须知

己知彼，尤其应清醒估计自己的实力，不一定试图压垮对方，只要能

够平分秋色就是巨大的成功。

3、重新定位

这是对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。这种重新定位

管在摆脱困境，重新获得增长与活力。这种困境可能是企业决策失误

引起的，也可能是对手有力反击或出现新的强有力竞争对手而造成的。

不过，也有重新定位并非因为已经陷入困境，而是因为产品意外地扩

大了销售范围引起的。例如，本田试图把它的元素（Element）车型定

位在21岁的消费者，公司把元素描述成“在轮子上的宿舍”，广告表

达的是一群年轻大学生在海滩上围绕他们的汽车开晚会，这吸引了很

多新生代年轻人。而实际购买者的平均年龄却是42岁，许多年长的消

费者在使用中能够找回自己年轻的激情。将怀旧情结作为卖点，本田

开拓了中年消费者市场。

近年来，新的技术不断在电力信息化领域得到应用，电力信息化

的专业性和复杂性程度大幅提升。为适应这种变化，电力信息化项目

的咨询设计服务业务呈现快速增长。因此，能够从需求出发，对客户

的现有业务进行梳理，并提供从规划咨询、总体方案设计到集成运维

的电力信息化解决方案的厂商，方能获得市场青睐。综合客户多元化

的业务需求及系统兼容性等因素，客户对综合厂商的优先选择倾向将

促使信息化实施模式逐步发生转变，厂商类型将从单一的采购、建设

转换成以用户需求-设计咨询-集成及实施运维一站式解决方案提供商

为主要特征的新格局。

（三）向用电侧延伸拓展增值服务成为行业趋势

随着电力基础设施的逐渐完善和电力改革的深化，用电侧作为电

力行业最终的消费者对电力增值服务的需求也越来越强烈，电力行业

正逐渐转变传统的重发输电、轻配电、不管用电经营理念。对电力设

计、集成、施工及运维业务链来说，用电侧能效管理、电力运维等方

面的需求都可以作为新的增值点，借助已有业务的优势或增量业务的

便利，顺势拓展用户侧诸如节能电力通信系统、自动化配电网咨询设

计、定制运维服务等增值服务能增加用户粘性和企业竞争力，也为整

个行业带来更多的发展空间。

三、软件和信息技术服务业发展概况

软件和信息技术服务业是关系国民经济和社会发展全局的基础性、

战略性、先导性产业，具有技术更新快、产品附加值高、应用领域广、

渗透能力强、资源消耗低、人力资源利用充分等特点，对国民经济和

社会发展具有重要的支撑和引领作用。2015年以来，我国软件和信息

技术服务行业增速保持在10%-16%之间水平，显著高于同期我国GDP增

速。2019年，我国软件和信息技术服务业收入和利润均保持较快增长,

从业人数稳步增加，累计实现收入71,768亿元，发展态势向好明显。

随着《中国制造2025》、《积极推进互联网+行动的指导意见》和

《十三五国家信息化规划》等国家相关政策的深入推进和贯彻落实，

云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术加速渗透到经济和社会

生活的各个领域，软件和信息技术产业服务化、平台化、融合叱趋势

更加明显。我国国民经济各个领域对软件和信息技术服务产业的需求

持续强劲，产业发展进入融和创新、快速迭代的关键期。在国家政策

的支持下，我国软件和信息技术服务业总体保持平稳较快发展，产业

规模进一步扩大。

四、电力信息化行业技术经验壁垒

电力信息化行业属于技术密集型行业。电力行业包括发、输、变、

配、用、调等多个环节，业务种类繁多，每个业务种类同时还对应了

多个信息系统，随着新技术不断涌现，信息系统之间呈现出扩充和融

合的态势，对信息应月系统的业务处理容量、处理能力、处理速度等

均提出了更高的要求。电力信息化服务商需要根据我国电力行业的业

务特点，具备强大的处理复杂业务的技术，以满足不同业务种类的具

体需求。

此外，我国电力行业经历了数次体制改革，涉足电力信息化行业

的技术服务商不仅需要专业的技术基础，还需要深刻了解电力行业历

次信息化建设及技术演变过程。因此，不具备深厚技术基础和较长时

间行业经验积累的电力信息化服务商较难涉足电力信息化领域。

五、电力工程施工及运维业务市场前景

工程施工及运维业务是行业一站式模式的末端环节，电力设计及

信息系统集成业务的增长势必会传导推动工程施工及运维业务的增长。

根据统计数据推测，2018年电力工程实施运维行业务的收入规模达到

71.09亿元，较上年增长17.54%,近年来保持良好增长趋势。随着

新技术的不断深入应用，系统的专业技术水平更为复杂，必须依赖专

业的技术团队实施运维，电力实施及运维业务的重要性得到不断提升,

业务的增长速度能达到更好的水平，按照2014-2018年行业复合增长

率水平，行业2021年度的业务收入将达到114.23亿元。

由于电力信息化对系统方案提供商的技术、资质、人员等均有较

高的要求，近年来行业一直维持了较高的利润率水平。预计中国经济

将维持中高增长新常态，电力需求增量的放缓和市场竞争的加剧，未

来行业整体利润率水平可能会有所下降；但电力信息化应用具有安全

性、稳定性、技术复杂性等特殊条件的限制，其市场进入壁垒较高，

有助于本行业维持相对较高的利润率水平。

六、电力信息化行业面临的挑战

（一）企业整体规模偏小

经过多年的发展，虽然电力信息化厂商取得了一定的发展戌果，

但除电力系统内的信息化建设单位外其他企业规模仍然偏小，在管理

能力、技术研发能力、资金等方面都存在不足，难以保持较大规模的

研发投入，从而影响产品的技术更新周期。

（二）复合型人才相对匮乏

技术更新和产业引导政策推动行业加速升级，行业专业技术人才

的需求较为急切，而电力信息化行业又属于多学科交叉、技术密集型

产业，对于人才的专业技术水准有很高要求。目前，精通相关领域的

高素质复合型专业人才较为匮乏，对行业的发展构成一定的不利影响。

（三）电力信息化投资规模和进度受计划因素影响

电力信息化行业厂商的主要客户为发电企业和供电企业，下游电

力企业的信息化投资规模和进度对经营情况有较大影响，下游电力企

业主要为大型国企为主，其投资情况有较强的计划性，并且可能受到

政策调整或行政因素影响，对业务的协调安排等带来一定的挑战。

七、竞争战略选择

竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。

1、竞争者反应模式与竞争战略选择

竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的

回应方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。

(1)从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行

为没有迅速反应或强，烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多

种多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高，不会转换购买。这类竞争

者通常实力强大，市场份额高，品牌知名度高，市场掌控能力强。对

于其他同类企业可能不放在眼里，认为小泥瞅掀不起大风浪。企业选

择此类竞争者作为攻击对象，应当进行投入产出分析，测定所投入的

竞争资金能否收到预期效果，能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞

争者的顾客果真不会转换购买，则本公司的竞争战略和策略就是无效

或低效的，竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务进

行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期，没有大力发展

的价值，没有必要费力地争夺市场扩大份额；或者正在进行战略转移,

减少甚至放弃该业务。因此，不打算继续投入资金应对竞争，能销多

少就销多少，能得多少利润就得多少利润C企业选择这类竞争者作为

攻击对象，首先要分析该业务是否已经进入衰退期，如果已经进入衰

退期，本公司是否有必要投入资金争夺市场扩大份额？如果竞争者是

因为战略转移而不作反应，则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有

利时机，攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反应迟钝，举棋

不定，对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识，同时也缺乏做出迅速

反应或强烈反应的条件，比如资金不足，等等。这类竞争者的一般实

力不强，市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得

显著效果。

（2）选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击

做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争

者正面决战的实力，就应当分析竞争者在哪些方面反应敏感，在哪些

方面反应不敏感，以制定最为可行的攻击战略，避免引起竞争者强烈

反应。

（3）凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都

做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停上任何

攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎，除非本公司的实

力远在竞争者之上，有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则，

就会损失惨重或者两败俱伤。

（4）随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应

和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力

弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下，选择此类竞争者作为

进攻对象易于取胜并实现预期效果。

2、竞争者的其他特征与竞争战略选择

企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。

（1）强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每

个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较

少。在自身实力强大的条件下，攻击强竞争者可以提高自己的生产、

管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。

（2）近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图

擢毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研

究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子：鲍希和隆巴公司曾

积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功，导致失败者纷

纷把资产卖给露华浓、强生和谢林一普洛夫等较大的公司，使自己面

对更强大的竞争者。一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品

生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份，给这家公司造成很大

损失，结果几家大型轮胎公司的特种用品部门乘虚而入，很快汀入了

特种橡胶制品市场，倾销产品。

（3）“良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点

是：遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本

合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细

分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额

和利润规定的大致界限。“恶性”竞争者的特点是：违反行业规则；

企图靠花钱而不，是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能

力过剩仍然继续投资。总之，他们打破了行业平衡。公司应支持良性

竞争者，攻击恶性竞争者。

更重要的是，竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加

总需求，导致产品更多的差别，为效率较低的生产者提供了成本保护

伞，分摊市场开发成本，服务于吸引力不大的细分市场，减少了违背

反托拉斯法的风险等。

八、估计当前市场需求

（一）总市场潜量

总市场潜量是指一定时期内，在一定环境条件和一定行业营销努

力水平下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。

（二）区域市场潜量

企业在测量市场潜量后，为选择拟进入的最佳区域，合理分配营

销资源，还应测量各地区的市场潜量。较为普遍的有两种方法：市场

累加法和购买力指数法。前者多为工业品生产企业采用，后者多为消

费品生产企业采用。

1、市场累加法

先识别某一地区市场的所有潜在顾客并估计每个潜在顾客的购买

量，然后计算得出地区市场潜量。如果公司能列出潜在买主，并能准

确估计每个买主将要购买的数量，则此法无疑是简单而又准确的。问

题是获得所需要的资料难度很大，花费也较高。目前我们可以利用的

资料，主要有全国或地方的各类统计资料、行业年鉴、工商企业名录

等。

2、多因素指数法

借助与区域购买力有关的各种指数以估算其市场潜量。例如，药

品制造商假定药品市场与人口直接相关，某地区人口占全国人口的2%,

则该地区的药品市场潜量也占全国市场的2%。这是因为消费品市场上

顾客很多，不可能采用市场累加法。但这个例子仅包含人口因素，而

现实中影响需求的因素很多，且各因素影响程度不同，因此，通常采

用多因素指数法。美国《销售与市场营销管理》杂志每年都公布全美

各地和大城市的购买力指数。

（三）行业销售额和市场占有率

企业为识别竞争对手并估计它们的销售额，同时正确估量自己的

市场地位，以利在竞争中知己知彼，正确制定营销战略，有必要了解

全行业的销售额和本企业的市场占有率状况。

企业一般通过国家统计部门公布的统计数字、新闻媒介公布的数

字、行业主管部门或行业协会所收集和公布的数字，以此来了解全行

业的销售额。通过对比分析，可计算本企业的市场占有率，还可将本

企业市场占有率与主要竞争对手比较并计算相对市场占有率。例如，

全行业和主要竞争对手的增长率为8%,本企业增长率为6%,则表明企

业在行业中的地位已被削弱。

为分析企业市场占有率增减变化的原因，通常要剖析以下几个重

要因素：产品本身因素，如质量、装潢、造型等；价格差别因素；营

销努力与费用因素；营销组合策略差别因素；资金使用效率因素等。

九、制订计划和实施、控制营销活动

对目标市场、定位和营销组合的思考与决策，最后要形成营销计

划，作为营销行动的依据。

“营销计划”是一个统称，一般分为品牌营销计划，即关于单个

品牌的营销计划；产品类别营销计划，关于一类产品、产品线的营销

计划，已经完成、认可的品牌计划应纳入其中；新产品计划，在现有

产品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划；细分市场

计划，面向特定细分市场、顾客群的营销计划；区域市场计划，面向

不同国家、地区、城市等的营销计划；客户计划，是针对特定的主要

顾客的营销计划。这些不同层面的营销计划，相互之间需要协调、整

合。

从时间跨度看，营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划。

战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生的

不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。它是一

个基本框架，由年度营销计划使之具体化。必要时，企业需要每年对

战略性计划进行审计和修订。

制订营销计划之后，企业或战略业务单位需组织力量落实，并对

营销进程进行控制，以保证达成预定的营销目标。

十、营销部门与内部因素

企业营销系统指作为营销者的企业整体，微观营销环境包括企业

外部所有参与营销活动的利益关系者。但从营销部门的角度看，营销

活动能否成功，首先要受企业内部各种因素的直接影响。因此，营销

部门在分析企业的外部营销环境前，必须先分析企业的内部因素或内

部条件。

企业为开展营销活动，必须设立某种形式的营销部门。市场营销

部门一般由市场营销副总裁、销售经理、推销人员、广告经理、营销

研究与计划以及定价专家等组成。营销部门在制定和实施营销目标与

计划时，不仅要考虑企业外部环境力量，而且要争取高层管理，部门

和其他职能部门的理解和支持，调动企业内部各方面的资源，充分运

用企业内部环境，力量，使内部优势和劣势与外部机会和威胁相平衡。

营销部门不是孤立存在的，它还面对着其他职能部门以及高层管

理部门。

企业营销部门与财务、采购、制造、研究与开发等部门之间既有

多方面的合作，也存在争取资源方面的矛盾。这些部门的业务状况如

何，它们与营销部门的合作以及它们之间是否协调发展，对营销决策

的制定与实施影响极大。例如，生产部门对各生产要素的配置、生产

能力和所需要的人力、物力的合理安排有着重要的决策权，营销计划

的实施，必须取得生产部门的充分支持；市场营销调研预测和新产品

的开发工作，需要研究与开发部门的配合和参与。高层管理部门由董

事会、总经理及其办事机构组成，负责确定企业的任务、目标、方针

政策和发展战略。营销部门在高层管理部门规定的职责范围内做出营

销决策，市场营销目标从属于企业总目标，并为总目标服务的次级目

标，营销部门所制定的计划也必须在高层管理部门的批准和推动「实

施。

十一、市场营销学的研究方法

市场营销学的研究方法很多，主要有以下几种。

（一）传统研究法

1、产品研究法

产品研究法即对产品（商品），如农产品、机电产品、纺织品等

的营销问题分门别类的研究方法。其优点是具体实用，缺点是有许多

共同的方面造成重复。这一方法的研究结果形成了各大类产品的市场

营销学，如农产品市场营销学。

2、机构研究法

机构研究法即对分销