-工程项目承包商成本精细化管理手册

1经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。 7.2项目论证成本管理作业指引.3方案设计成本管理作业指引.5主要材料设备采购方式及成本控制目标建议31.6总包、分包承包方式及成本控制目标建议.7项目后期评估作业指引2经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。三、目标成本控制表 37.3设计限额控制表.4前期费用控制表.5建安成本控制表.6营销费用控制表3经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。 57.1工程进度付款作业指引.3工程进度款审核表 63.1采购管理作业指引 4经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。.9工程结算及乙方申报资料及审核5经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。6经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。2.适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。3.术语和定义3.1.目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。3.2目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。3.2.1第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项3.2.4第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目3.3.动态成本：指当前工程项目中即时的成本。4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本5.1制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书5.1.1在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，造价部根据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下：5.1.2.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的10%左右的不同比例确定；5.1.2.2为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开工，需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等；此类工程建议采用单价包干的方式，根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内；5.1.2.3对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程，引入本、保证成本目标实现的目的。具体如下：5.1.2.3.1采用总价包干方式：如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价；7经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。5.1.2.3.2采用单价包干方式：如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设备等，根据限额设计指标分解承包单价；5.1.2.4总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定，一般来说，各分项工程根据不同情况可能会采用不同的承包方式，如5.1.3汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，常务副总经理审批，指导总包及分包工程的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现；5.1.4项目实施过程中，造价部负责对成本情况进行动态监控，及时预警，如有超目标的项目，分析原因，及时报部门经理、公司经营管理班子决策。5.2制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书5.2.1施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进行分类，据材料的各自特点及方便施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控制材料（设备）成本的目的是材料（设备）选型定板一定要控制在成本目标范围内；5.2.2对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下：5.2.2.1甲购材料（设备对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质素影响较大、施机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设5.2.2.2甲定乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的素质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期差很大的材料（信息价上没有的）的材料适合采用甲定乙购材料。如：外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材5.2.2.3甲方制定范围、乙方采购材料：工程中常见，对楼盘效果及素质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料；如：混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地下室等5.2.2.4乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及素质基本）；5.2.3采购主管在完成项目主要材料（设备）采购汇总后报部门经理审核，公司分管副5.3汇总目标成本5.3.1造价部汇总各项目标成本形成《目标成本控制指导书》，报相关部门会签分管副5.4目标成本控制指导书分解下发执行5.4.1造价部将目标成本控制指导书落实到各部门执行；5.4.2各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月度或季度进行反馈造价部；5.4.5造价部对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过造价部的审8经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警；5.5项目成本动态监控5.5.1工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈造价部；5.5.2造价部严格按照的限价要求进行材料及设备采购；5.5.3项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈造价部；5.5.4造价部对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制；5.6项目成本动态分析5.6.1造价部根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整，并按月（季）编报《综合成本分析报告》5.7.1对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由责任部门申请报造价部审核，5.7.2对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣无7.相关表格记录7.1.《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建7.2.《项目主要材料（设备）采购方式及成7.4.《目标成本控制指导书》7.5.《目标成本审批表》9经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。住宅住宅TH）总规划用地面积位比住宅住宅总建筑面积独立车库商业网点地上停车位配套用房非人防地下车位半地下车位人防地下车位普通住宅户均经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。可售面积一、土地获得价款2、政府收益金5、红线内、外市政配套二、开发前期准勘察丈量费规划设计费外配套管网建筑研究用房政府报批报第一责任项目发展部项目发展部项目发展部项目发展部项目发展部项目发展部项目发展部项目部设计部项目发展部设计部项目发展部设计部项目发展部工程管项目部控制要点出让金标准：住宅×元/m2,公建×元/m2,面积需经造价部复审出让金标准：住宅/m3,面积需经造价部复审需招标确定合作详见附表一，需分期阶段考核经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。水电气增容费3、三通一平费场地平整费4、临时设施费临时办公室临时场地费三、主体建筑工程费大坑处理护壁(坡)基础桩基检测2、结构及粗装修3、门、窗工程室外门窗4、公共部位精装修大堂及电梯前厅精装修楼梯间精装第一责任项目发展部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部按建造成本责任划分工程管控制要点/户合理确定最优方案、避免重复迁移合理确定最优方案、避免重复迁移严禁发生现场土方运输责任不明的现象发生，导致甲方重复运输需招标确定合作另见附表二经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。修屋面精装修外立面精装修修四、主体安装工程费管线设备室内给排水统室内燃气系统室内电气系统2、室内设备及安装费空调及安装高低压配电及安装消防通风及五、社区管网工程费统雨污水系统2、室外采暖系统管道系统热交换站挂网费3、室外燃气系统管道系统第一责任按建造成本责任划分按建造成本责任划分项目发展部按建造成本责任划控制要点控制要点另见附表二经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。调压站4、室外高低压系统高压线路工程低压线路工程配电室开闭站5、室外消防系统统智能化系统7、电讯工程六、园林环境费4、道路广场建造费5、围墙、大门建造费7、室外背景音乐8、室外零星工程七、配套设施费7、其它配套用房八、开发间接费第一责任分设计部按建造成本责任划分按建造成本责任划分权重控制要点经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。第一责任控制要点项目部造价部项目部造价部项目部项目部财务部预结算编审费由财务负责指标确由财务负责指标确定施工合同外项目发展部媒介广告费销售部项目部设计部广告设施及发销售部项目部设计部4、物业完善费开发成本合计九、期间费总办、财务部总办、财务部销售部销售费用财务费用项目总投资开发过程中成本控制责任分解.xls经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。材料名称窗元/平米元/平米分户门分户门单元门车库门元/平米外墙瓷砖外墙涂料元/平米楼梯间踏步砖楼梯间地面砖楼梯间踢脚镶边大理石元/平米小高层电梯前厅装修元/平米无动力排风扇散热器小高层电梯万元/部道路砖广场砖块庭园灯盏草坪灯盏壁灯盏经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。成本目标指标成本目标指标(元/㎡)项目总控制目标成本(万元)12123456789规划定位放线费规划设计费规划管理费规划服务费人防工程质检费招标管理费市场服务费合同见证费招投标服务费排污费固体垃圾排放费垃圾托管费工程质量委托费劳保统筹费施工许可证工本工程保险费标志牌经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。项目期营销费用经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。为提高营销企划水平，有效控制项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。1.项目营销成本费用控制。二、计划控制目标1.项目销售费用总额度为万元。综合销售成交均价元/M2，销售率销2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、控制方式及要求1.销售费用控制责任部门为销售部，造价部负有监督执行、超支预警的责任；2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、造价部，用以指导****项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报造价部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告造价部，经公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施；6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由造价部负责划分，报公司批准8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变；11.如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所节余，则节余部分可结转至下费用额度单位万分期第一年第二年第三年第四年第成交均价(元)成交额营销费用（万）卖场及样板间费用（万）经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。占总费用比例(%)合同总额（亿）销售费用(万)第一年第二年第三年第四年第五年合计a）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增

在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过3％以上

当上一年销售费用超出目标成本15％以上时，造价部可向公司提出调增总控及下一b）遇下列情况须对总控及分解目标进行调减

在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用；

当上一年销售费用较目标成本节余超过5％以上时，造价部须向公司提出调减总控c）所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和分管副总经理批准。16789总费用现场包装费（现场卖场）媒介广告费广告设施及发布费促销活动费现场促销活动费（万/次）（见说明）市内卖场租赁以及巡展费展销费（包括所有的资料费用）宣传资料及礼品费看楼交通费（主要是电瓶车）企划费用含市场调研、销售策划、咨询费卖点增加费经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。卖场分解目标单位：万元1234567现楼样板房装修成本目标为均价万元/个样板房，折旧和销售回收不低于万元/个，样板房内家私和饰品按应周转使用，平均万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目标为万元/个，售楼处内家私和饰品按周转使用，平均万元/个售楼处。五、考核指标a）销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比；成交销售费用比＝当期累计销售费用/当期累计成交金额×100%目标销售费用比＝当期累计销售费用/当期目标销售费用×100%销售面积比＝实际合同销售面积/销售面积分层分户表面积×100%b）成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，d）销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等7）现场销售器具费：饮水机、家私等8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。13）展销费：展位费、布置费、制作费等14）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。本细则适用于项目公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。3.1项目可行性研究阶段成本估算：在项目可行性研究阶段，对拟建项目所需要的建安工程投资，通过编制估算文件预先估算和确定的过程，是《项目可行性研究报告》的重要组成，是项目决策、筹集资金和控制造价的主要依据。4.1公司-造价部4.2公司-技术管理部（设计）4.2.1负责提供项目初步规划方案或要点分析。5.1项目基础性成本分析5.1.1造价部经理每半年安排相关人员编制项目公司开发项目所在地区的《各类建筑各5.2项目可行性论证成本分析5.2.1造价部经理指定专业工程师负责项目可行性研究阶段的成本估算工作。专业工程师负责跟踪、配合，并编制项目可研阶段成本估算报告。5.2.2进行成本估算的依据包括：技术管理部（设计）提交的可研阶段项目规划要点分资料，成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成本调研报告，市场同类档次项目的5.2.3造价部专业工程师按《新项目成本估算表》格式要求，完成估算。5.2.3.2结合项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标取值。5.2.3.3按政府相关规定和以往工程经验制定前期费用和开发间接费中属造价部填写5.2.3.4有多方案需要比较的项目，成本估算人应对各方案的成本差异性进行分析和说5.2.4《新项目成本估算表》经造价部经理审核后提交投资发展部，作为可研分析报告5.2.5公司进入新的城市进行房地产开发，成本估算人员必须在进行项目成本估算前先经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。5.2.5.1该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。5.2.5.2当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。5.2.5.3当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》5.2.6造价部专业工程师应在销售分公司提供的竞争楼盘清单中，挑选1-25.3公司立项阶段关的数据自动成为新项目建安成本的预控目标。5.3.2造价部专业工程师负责把预控目标输入成本信息库。《新项目成本估算表》经审批后，由造价部移交项目部资料信息员负责存档保管。7.相关记录表格7.1《**地区各类建筑各种档次物业建造成本水平表》经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。为保证项目发展成本目标的实现，本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。3.1实施方案设计阶段：包括规划方案（含单体）设计和建筑扩初设计。4.1公司-造价部4.1.1负责项目市场成本调研，编制项目成本调研报告；4.1.3负责编制方案设计阶段《成本测算》及编制《方案阶段成本分析报告》；4.1.4负责组织编制扩初设计阶段《成本概算》及《扩初阶段成本分析报告》；4.1.5负责编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值；4.1.6负责设计阶段成本控制工作的跟进工作；4.1.7负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。5.1项目开发成本调研5.1.1公司项目预立项后，造价部各专业工程师须开始收集和调研同类项目市场成本水平，编制项目成本调研报告；5.1.2造价部须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。5.2方案设计阶段成本管理和控制5.2.1造价部须参与项目规划方案设计的专业小组评审，对规划方案设计成本提出要5.2.2规划方案设计完成后，造价部依据技术管理部（设计）提供的规划方案设计在一个月内编制其建安《成本测算》，对前期可研阶段的项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议；5.2.3造价部须在方案设计完成后一个半月内完成《方案设计阶段成本分析报告》的编制，对方案设计阶段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初设计提出成本控制建议，并报造价部经理审核。5.3扩初设计阶段成本管理和控制5.3.1成本控制目标中建安成本目标在考虑可能发生的补充设计、设计变更及现场签证及其它不可预见的费用后，将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成扩初阶段的成本限额设计初步建议；5.3.2造价部组织召集技术管理部（设计）相关人员开会讨论扩初阶段的成本限额初步建议，充分沟通后形成会议纪要，经分管副总经理审批后会签给技术管理部（设经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。5.3.3初设计完成并提交后一个半月内造价部须组织编制项目《成本概算》，概算依据扩初图纸针对典型配套（如地下室、会所、网球场馆等）及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。项目《成本概算》经造价部经理审核后报分管副5.3.4概算完成一个月内造价部负责完成《扩初设计阶段成本分析报告》的编制，对扩初设计阶段所做的主要成本工作进行总结并对下一阶段施工图设计提出成本控制建议并报本部门经理审核。6.表格和记录6.1《设计限额要求》经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。施工图设计成本管理作业指引经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。为保证项目开发成本目标的实现，本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。项目施工图设计成本管理。目标成本：通过确定成本目标值，用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指4.1项目公司-工程技术部4.1.1负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3负责审核项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.1.4负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。4.2项目公司-造价部4.2.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.2.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.2.3负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.2.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本5.1制定项目施工图限额设计成本控制建议书在施工图设计开始前，造价部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一步5.2施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下：5.2.1造价部根据发展成本目标，结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议；对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点，成本建议按专业具体提出以下几点：5.2.1.1土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；5.2.1.2桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目5.2.1.3结构工程：该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；5.2.1.4建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。5.2.1.5安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的中档材料；5.2.1.6景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分5.2.1.7分包工程：该部分的特点是专业性较强，政府相关规定有一定的可操作性，成本控制的重点是方案的深化及优化；5.2.2限额设计数值及成本建议按格式填写，对其中重点控制点必须加以明示。5.2.3造价部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿，充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完善，必要时须召集工程技术部相关人员开会确认。5.2.4确认后的限额设计数值及成本建议经造价部经理审核、报分管副总经理审批后作为设计限额要求，提交工程技术部具体落实。5.3施工图出图后，造价根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值，与审批的限额设计数值比较，及时向工程技术部提出反馈意见。对超出限额设计部分提出预警，并报分管副总经理综合决策。5.4设计完成后，由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告，聘请有丰富设计及造价专业经验的专家对设计进行评审，最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进行最6.表格和记录无经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。材料（设备）名称材料（设备）名称经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。承包承包经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。对项目开发全过程的成本管理方法及目标达成情况进行科学评价，为项目开发积累成本适用于项目工程完成全部开发或分期开发，并已办理竣工验收及结算后对项目成本进行3.1项目成本后期评估：在工程竣工验收及结算后，对项目总体成本情况进行全面的系统性评价，检查目标成本达成情况，总结成本管理的得失和教训，为更好地控制后续项目开发成本打下基础。4.1造价部4.1.1收集和汇总项目开发各阶段的成本信息和资料；4.1.2组织公司相关部门编制《项目成本后期评估》报告；4.1.3对《项目成本后期评估》报告中总结的成本管理问题提出整改建议；4.1.4负责成本改进措施的落实和监督执行。4.2公司相关职能部门4.2.1配合造价部完成项目开发各阶段的成本信息和资料的收集；4.2.2总结和分析本部门成本管理的经验教训，并制订相应整改措施。4.3公司管理层4.3.1负责审议《项目成本后期评估》报告和制订相应改善措施；4.3.2负责就成本管理改进措施提供相应支持和资源。5.1制定《项目成本后期评估》报告编制计划5.1.1造价部根据项目竣工结算的时间，需预先确定《项目成本后期评估》报告的5.1.2报告编制完成时间必须在工程竣工验收后的15日内完成。5.2编制《项目成本后期评估》资料准备5.2.2造价部负责汇总项目结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签《项目成本后期评估》报告可包括，但不限于以下内容：5.3.1项目总体成本控制目标达成情况汇报及分析，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理总体情况做出评价。5.3.2对比分析项目结算指标与《项目目标成本》中的相关成本控制目标要求，汇总各项成本超目标的差异内容，分析差异产生的原因，划分相应责任部门，评价其成经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。本管理工作的有效性。工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响，以评价项目成本管理的科学性并总结经验教训。5.4.2公司管理层就项目成本管理状况进行管理评审和提出整体改进方案。5.5落实《项目成本后期评估》整改措施5.5.1《项目成本后期评估》报告经公司管理层审批后，由造价部负责5.5.2公司管理层审批的各项成本管理改进措施由相关责任部门具体落实，造价部6．支持性文件无7.1《项目成本后期评估》7.2《项目目标成本》经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。总建筑建筑用总建筑建筑用地面积建筑密度不计容积率面积总占地面积容积率容积率计容积率绿地率道路用地绿化用地道路用地绿化用地重要公共绿地砼路面车行道组团宅间绿化硬质铺装广场硬质铺装广场体育(游乐)设施占地硬质铺装人行道硬质铺装车行道水景占地面积水景占地面积计容积率配套垃圾转运站配电房社区居委会幼儿园文化活动中心会所物管经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。不计容积率配架空活动架空停车地面停车地下设备用房硬质铺装人行道硬质铺装广场宅间小路规划道路经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。土地成本项目政府地价包括红线外市政配套设施费政府地价2支付合作单位费用23土地产权登记费3445土地使用费566土地成本合计经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。设计阶段成经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。说明：不含为满足售楼需要发生的设计费用（售楼处、样板房、装修套餐、销售模型等）勘察及设计成本项目勘察及设计成本项目勘察、设计费1122.5.12.5.22.5.32.5.42.5.52.5.62.5.72.5.82.5.9勘察方案的设计和咨询勘察的实施设计招标费规划、方案设计费初步、施工图设计费环境（景观）工程设计费其它专业工程设计费基坑支护设计燃气工程设计人防工程设计结构验算样板房装修设计（4套）会所（售楼处）网球中心等装修设计玻璃幕墙、钢结构设计隔音屏设计大堂、电梯厅装修设计经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。2.5.1通风降噪窗02.5.1水土保持方案设计13434123122341234512政府工程监控、管理费营销/项目/成本/设计项目报批报建费用营销/项目/成本/设计预售办证费产权初始登记费用查丈费不可预见费用运营中心成本管理组工程造价咨询费用运营中心成本管理组造价咨询费（标底编制）结算咨询费三算单审计费合同鉴定费招投标交易费造价部、设计部、项目造价部、设计部、项目施工用水、电、道路等工地围墙等前期费用合计经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。勘察及设计成本项目二、五项三项经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。指标成本(元/M2）(万元)分摊到可销售的住宅面积的成本（元/M2）成本比例基础设施场地平整、土方平衡、挡土室外给水管网室外排水管网（含化粪池）室外电缆工程（小区内）室外照明工程室外煤气管道工程室外弱电管道小区道路工程（土方、路基、基层、砼面层等）供配电系统工程费外线高压电缆水泵房设备及安装工程费直饮水机房设备及安装工程消防设备机房设备及安装绿化（含土方平整）硬质地面（含基层处理）含广场附带的小品、水景构筑物（含垃圾站、花池、亭、山顶标志性建筑等）环境雕塑、小品、休闲体育设施等空中连廊变频式登山扶梯（上、下）及配套设施围墙、大门、值班室经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。1234123412345环境水景（喷泉、叠水）环境照明（含架空层、环境灯具及泛光照明）一层地下室（含人防）半敞开式地下室运动员公寓架空层网球俱乐部及商业会所及商业建筑单体成本小高层住宅（**层）基础工程土建主体工程土建专业分包工程安装主体工程安装专业分包工程高层住宅（**层）基础工程土建主体工程土建专业分包工程安装主体工程安装专业分包工程高层住宅（**层）基础工程土建主体工程土建专业分包工程安装主体工程安装专业分包工程指标成本(元/M2）(万元)分摊到可销售的住宅面积的成本（元/M2）成本比例经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。成本比例分摊到可销售的住宅面积的成本成本比例分摊到可销售的住宅面积的成本（元/M2）六不可预见费：**%经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。宣传推广费用2电视广告播放费用23广告策划设计费用34报章广告投放费用4含户外路牌、灯柱、车厢、候车亭、场租、布置、展板制作等费用5含户外路牌、灯柱、车厢、候车亭、场租、布置、展板制作等费用5667模型制作费用7含楼书、平面图、宣传册、质量保证书、使用说明书等含条幅、标识、花卉、彩旗等如记者招待会、嘉年华会、巡回展含楼书、平面图、宣传册、质量保证书、使用说明书等含条幅、标识、花卉、彩旗等如记者招待会、嘉年华会、巡回展89销售现场布置费用9其它宣传活动费用广告代理费用11212外销代理费用售楼机构费用清洁费用、保安费用劳务费清洁费用、保安费用售楼车辆费用售楼处办公设备、纸张文具、水电售楼处办公设备、纸张文具、水电3经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。4销售需要的设计费1售楼处设计费用2装修套餐设计费用销售需要的建安费12345售楼处装修施工及维护费用计施工费工及维护费装修套餐样板房施工售楼临时通道修建及维护费用含施工费用及销售期内维护、修理此费用应为扣除示范单位销售折返之后的实际发生额含施工费用及销售期内维护、修理6物业管理费用1空置物业管理费2物业管理开办补贴3配套设施补贴1村巴补贴2会所经营补贴3超市经营补贴4售后服务基金经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。1现场办公设施修建费用2现场办公设备及办公费用4现场人员工资及津贴5现场宣传及公关费用6其他费用三物业管理基金经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。公司管理费公司管理费在同期开发的诸个公司管理费二财务费用二利息支出含以刷卡方式付楼款的银行手含以刷卡方式付楼款的银行手2三公司管理费及财务费合计三经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。元/M21234561234512开发成本项目土地成本勘察、设计费政府工程管理费报批报建造价咨询服务费工程监理费临时工程费建安工程成本基础设施费环境公建配套建筑单体成本不可预见费宣传推广费用广告代理费用本控制数控制数项目开发部产品研究部项目部项目\成本运营中心成本管理组项目部运营中心成本管理组运营中心成理公司市场营销组市场营销组经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。3456789123本控制数控制数开发成本项目市场营销组市场营销组市场营销组营销组/产品研究部营销组/运营中心成本管市场营销组市场营销组市场营销组客户服务组销售代理费用售楼机构费用销售需要的设计费销售需要的建安费物业管理费用配套设施补贴营销优惠费用售后服务开发间接费项目部项目部项目部工程保险费现场办公费物业管理基金运营中心成本管理组财务费用经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。项目名称项目范围项目总价成本管理委员会相关部门会签项目公司工程部项目公司造价部项目公司总经理造价部设计总监分管副总经理经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。工程名称合同编号工程累计付款金额工程施工范围合同内容增减结算资料清单结算资料组成负责人及联系电话合同造价工程累计付款比例质量等级材料/设备采购方甲定乙购、乙供材2、工期质量评定表3、报审结算书4、施工组织设计5、开竣工报告8、设计变更9、现场签证11、甲购材料清单13、图纸会审纪要固定总价提供：1、2、3、4、5合同总价包干提供：除4、6都提供合同单价包干提供：除4、6都提供项目部产品研经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。为规范公司工程费用、设计费、监理费的申请及支付过程，加强费用支付的计划管理，实现相关部门对支付情况的及时准确掌握。本作业指引仅适用于工程进度款和中间款的支付，不适用工程结算款和保修金的支付。3.1监理单位负责审核形象进度及造价。3.2工程技术部负责审核形象进度、质量认定。3.3造价部负责编制工程用款计划和工程付款申请的审核、付款审批表的制单、付款情3.4财务部负责统计付款明细和办理支付手续。3.5公司领导层负责各权限内的审批工作。4.工作程序4.1年度、月度付款计划的编制4.1.1年初造价、财务部根据公司经营计划，针对在建项目实施情况及本年度新开项目计划制订本年度付款计划。按工程进度计划细化编制付款计划。4.1.3在公司每月经营计划例会上，财务部根据公司的资金状况协调下月工程费用支付额度，并将工程款支付的情况反馈给造价部。4.1.4项目部负责建立项目支付台帐以了解进度款支付情况，为调整月度支付计划提供4.2进度结算付款流程随着工程建设项目的进展情况，施工单位会提出工程进度付款申请，公司按以下程序进4.2.1施工单位须按照合同要求和进度要求进行施工，按月报施工进度的工程量提出工程量结算申请，并报监理单位审核。监理单位审核通过后须签字盖章，由项目部对照工程的实际进度进行审核。4.2.2若因工程质量或其它原因，项目部不同意施工单位的付款申请，则应在施工单位提交资料上批注意见后，及时将资料返回监理，由其交还施工单位。4.2.3若项目部同意（包括完全同意和部分同意）施工单位的付款申请，应确认签字盖章。然后将申请资料（含施工单位的工程款支付申请表；施工单位进度款报价书；施工单位报送的本期发生的补充造价；经工程部审核的工程形象进度和补充造价资料等）报造价部审4.2.4造价部收到进度报表和有关资料后，作好签收，并立即在各专业造价工程师的支付申请台帐中登记，就相应付款章件、款项计算内容、数量和价格以及付款计划额对照等工程施工合同、项目目标成本等进行审核。如果超出目标成本是否有补充造价（如设计变更、现场工程签证）的完整手续。如果补充造价手续完整，且发生的补充造价在三个月内则登记工程进度台帐，否则不予认可。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。4.2.4.1设计变更、现场工程签证审核a)结算中明确存在合同外的增减工程，需有项目部或项目部相关人员的确认签字，及相应部门经理以上人员的审批签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理。b)现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算。c)在复核变更签证时，造价部有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量。4.2.4.2工程量审核a)在结算工作进行前，成本管理人员应至少阅读一遍合同，重点复核：工程内容、水电费、结算方式、结算时间、质保金、工期和质量奖罚等；b)对提供工程结算文件中存在易产生歧意、表示不清晰的文件，退回经办人；c)结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理低价进行确定d)结算的工程量核实，不清之处，造价部人员要到工程管理部、大项目部确认或到工地现场进行实地测量确定计量结果。4.2.5以上工程付款的操作事项必须按《工程付款审批流程》要求执行并履行工程付款4.3工程付款审批单上报与审批4.3.1《工程项目付款审批表》列有现场工程师、项目部经理、造价工程师、造价部经分别签署意见，对付款额度超出分管副总经理权限范围的，按规定报董事长审批，审批结束后，财务部根据审批意见办理支付手续。4.3.1若审批结果是同意全部支付，则由财务部在当月内办理付款手续。对需分期支付的，造价部不再制单，由财务部根据实际情况办理后续付款手续。4.3.2若审批结果是不同意支付或不同意全部支付，则由财务部于审批完成后两个工作日内将审批单返回造价部，造价部根据审批意见重新制单，并继续执行文件中报批流程。4.4付款情况核对4.4.1根据支付控制情况需要，财务部和造价部应完成项目付款申请和实际付款数额的4.4.2在每月付款计划中已列项，但未在当月制单的付款项目，其付款计划额度作废，下月重新报计划；若已在当月制单，但未完成审批和付款手续，其当月付款计划额度作废，作为应付未付款项目在下月计划中申报，不必重新制单。4.4.3核对人须在付款清单上签字确认，并注明核对日期。5.1《工程付款审批流程》6.1《工程项目付款审批表》经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。付款率%付款进度付款金额付款进度按合同按结算按合同按结算经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。进度款进度款进度款进度款本期应付进度款经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。付款率%付款付款付款付款进度累计金额分数%同按结算同按结算经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。明确战略采购操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率降低采购成本。公司统一确定和实施的战略采购材料、设备及工程、监理服务。3.1战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。3.2定点战略采购：公司范围内的战略采购项目。4.1公司-造价部4.1.2负责战略采购招投标过程中经济标评定及价格谈判。4.1.3负责公司定点战略供方的选择及协议签署。4.2公司-项目公司4.2.1负责上报项目采购清单及需求时间，如需要可参与定点战略供方的评定标工作。4.3公司-招标委员会4.3.1负责确定点战略采购项目及入围供方的确定批准。4.3.2负责对造价部签署的定点战略采购协议及具体采购合同的审批。4.3.3负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审批。5.1区域采购的区域战略协议5.1.1确定区域采购签署战略协议后，造价部及时知会项目公司及相关部门；5.1.2按照区域采购协议内容在协议范围内采购项目必须履行协议。5.2定点采购战略协议5.2.1定点战略采购的审批将部分材料设备或专业施工采用战略采购方式，审批表应注明确定战略供方过程拟采用的采5.4总部招标委员会批准后，造价部应将拟进行的战略采购项目上报获得批准后实施。5.4.1定点战略采购的组织a）造价部根据《工程供方选择流程》对供方进行筛选，确定拟邀请参与投标的供方，并报总部招标委员会进行审批后进行招标工作。5.4.2定点采购战略协议的签署5.4.2.1在获得总部招标委员会批准后，造价部负责与中标的供方进行谈判最终确定协5.4.2.2《定点采购战略协议》由造价部上报公司总部招标委员会及公司总裁审批后签经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。5.4.3具体采购合同的签订5.4.3.1项目公司造价部根据与战略供方签定的《战略协议》签订具体采购合同并上传5.5合同履约与评估5.5.2在合同履约结束后由总部招标委员会组织造价部、项目公司对战略供方进行履约5.6特殊情况处理5.6.1已签署协议的战略供方不能满足要求的，造价部首先以书面方式取得战略供方谅a）不能满足要求的定点战略供方，由总部招标委员会审批；b）不能满足要求的区域战略供方，先由总部招标委员会审批。5.6.2审批完成后按以下审批结论分别进行处理：a）批准的，按批准的采购方式重新采购；b）不批准的，造价负责知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。6.支持性文件6.1《工程合同管理流程》7.1《采购方式变更审批表》7.2《定点采购审批表》经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。及时、准确编制工程招标文件，为工程发标提供依据。2.适用范围适用于对内部邀请招标工作的工程招标文件及附表资料的编制。3.1项目公司造价部:负责编制工程招标文件的经济标部分；3.2项目公司工程技术部:负责编制工程招标文件的技术部分；3.3公司招标领导小组：负责审批单项造价500万元以上（含500万元）的工程招标文4.1工程招标文件编制原则4.1.1工程招标文件内容不能违反国家的法律法规；4.1.2工程招标文件必须完整准确地反映项目的实际情况，如招标工作的性质、规模、结构特征、工期要求、质量要求、建设条件等，以使投标单位的投标建立在可靠的基础上，4.1.3工程招标文件中各部分内容力求统一，用词力求准确、严谨，以避免对文件的理解和解释产生分歧而形成纠纷。4.2工程招标文件的主要内容（根据招标项目的规模及性质，下述内容可酌情增减）（1）工程名称、地址、现场条件；（3）工程招标范围及招标指定分包项目；（6）投标人资质等级要求及投标人项目经理资格要求；（7）工程量计算依据及工程计价方法及工程量清单；（8）工程预付款支付、进度款支付及结算方式；（9）投标担保、履约担保金额及支付方式；（10）投标文件格式、组成、份数等要求；（12）投递投标文件的地点和截止时间；4.2工程招标文件组成4.2.1工程招标文件一般包含如下主要章节(根据招标项目的规模及性质不同，内容可酌情增减)。（1）第一章致投标人（2）第二章投标须知投标须知及附表（3）第三章合同条款通用条款专用条款经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。（4）第四章合同文件格式协议书（5）第五章标准、规范和技术要求标准图集清单（7）第七章工程量清单工程量清单的说明及投标报价说明工程量清单格式（8）第八章投标文件格式投标函部分商务标部分技术标部分4.2.2招标人在投标截止日期前7日以书面形式发出的招标文件的澄清（答疑）纪要、修改（补充）函件，均是招标文件的组成部分，均构成对招投标人的约束作用。4.3工程招标文件审核由公司招标领导小组或项目公司相关部门负责工程招标文件的审核。5.支持性文件6.记录管理无经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。第一条：为择优选择合作单位，有效控制工程造价，维护公司合法权益，避免在项目建设过程中出现建设资金不合理地流失，根据国家、省、市有关规定，结合公司授权表及公司工程建设的实践经验，特制定本办法。第二条：依据公司授权及议事管理办法，招投标以估算金额划分决策模式，具体约定如工程部主管工程师、部门经理组成考察小组，进行考察评定后，选定5家入围单位，参与正式投标各部门经理、经办人员总经理分公司总经理主议事决定总经理造价部主办，工程部会签后，报分管副总工程部及其他部门推及工程部主管工程师、部门经理组成考察小组，进行考察评围单位参与正式投标工程部总经理批准后执行造价主管工程师主办，部门经理审批，报分管副总经由造价主管工程师及其他人员推荐3家以上，经报造价经理、专业工程师第三条：招投标工作参与部门及工作职责划分：1、供应商信息的收集、组织，并参与资格预审；2、招标文件的起草、传阅、报批；4、组织召开发标会议，发放标书；5、依据招标文件约定时间，收回投标文件；6、组织开标会议，宣布开标结果；7、组织评标，负责商务标评定；9、合同起草、报批、洽谈、签订；1、参与工程施工单位考察，提出考察意见；2、对投标单位资格报批件进行会签，明确其是否具备投标资格；3、对招标文件、合同提出修改意见；4、负责技术标评审，提出评审意见；经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。5、对评标结果报批件进行会签；1、对招投标过程中相关文件进行传阅、提出修订意见。包括：招标文件、中标通知、2、对估算造价50万元以上的招投标活动进行监督、检查，任何成员均有权了解下列事A、投标单位资格预审情况；B、开标后的投标文件内容；2、对招标文件、合同等审阅，修订；第四条：工程发包有四种模式，依据有利于工程造价管理原则，优先顺序分别为：D、直接发包。原则上一般有条件选用前三种招标方式的，不得选择直接发包方式，以保证最大可能由市场形成价格。发包方式一般依据以下原则确定：1、拟招标项目同时符合下列条件，须采用“工程量清单招标”：C、有充足的招标文件起草及工程量计算时间；B、有施工图，施工内容清楚，但工程量难以准确计算或不确定因素较多，可能造成结算差异较大；如：土方工程、基础工程、室内装修工程、室外硬景、园林绿化工程等；B、定额及其子目较为完善，计价程式、工程量计算规则清楚；D、招标时间不能满足计算工程量时间需要。其中C和D只需满足其中任何一个条件即可。4、属垄断性行业，行业内具备相应资格的单位少于2家，或者估算造价低于20万元的项目，可以采用“直接发包”方式。如：供配电工程、市政自来水碰口、燃气工程、通信工程、有线电视、人防工程、消防工程等；经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。但如果行业具备资格的单位超过3家（含3家且不存在从属或联合经营关系，能够形成有效竞争的，参照本条1、2、3约定执行。第五条：招标文件、合同草稿等文件报批流程。订意见修改，形成“汇报稿”→分管副总经理会签、修订→造价部依单位意见报分管副总经理批准→定稿→对方签字盖章→返造价报分造价部起草招标文件或合同→工程开发部提出修改意见→造价部依据工程开发部意见修订→议事小组成员传阅→分管副总经理会造价部起草招标文件或合同→工程开发部提出修改意见→造价分管副总经理意见修订→发给投标单位或中标单位→依据中标单位4、估算造价在10万元以内，由造价部主办，报分管副总经理批第六条：大宗材料设备采购参照以上约定执行。第七条：本办法自发布之日起执行。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。规范公司工程招标的过程管理，以加强招投标的公正、科学和合理性。本作业指引适用于公司进行工程招标的准备、预选、评标和定标工作。3.1招标工作小组：负责组织工程招标的评标并确定初定评标结果；3.2招标领导小组：负责审批评标结果.4.工作程序4.1评标的准备与初步评审4.1.1招标工作小组成员应当认真研究招标文件，至少应了解和熟悉以下内容：b)招标项目的范围和性质；c)招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款；d)招标文件规定的评标标准、评标方法和需在评标过程中考虑的相关因素。4.1.2招标工作小组应当根据招标文件规定的评标标准和方法，对投标文件进行系统地评审和比较。公司设有成本价标底的，标底应当保密，并在评标时作为参考。4.1.3招标工作小组应当按照投标报价的高低或者招标文件规定的其他方法对投标文4.1.4招标工作小组可以书面方式要求投标人对投标文件中含义不明确、对同类问题表补正应以书面方式进行并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。如以下a)投标文件中的大写金额和小写金额不一致的，以大写金额为准；b)总价金额与单价金额不一致的，以单价金额为准，但单价金额小数点有明显错误的除c)对不同文字文本投标文件的解释发生异议的，以中文文本为准。4.1.5在评标过程中，招标工作小组发现投标人以他人的名义投标、串通投标、以行贿手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式投标的，该投标人的投标应作废标处理。4.1.6在评标过程中，招标工作小组发现投标人的报价明显低于其他投标报价或者在设有成本价标底时明显低于标底，使得其投标报价可能低于其个别成本的，应当要求该投标人招标工作小组认定该投标人以低于成本报价竞标，报招标领导小组批准，其投标应作废标处4.1.7投标人资格条件不符合公司有关规定和招标文件要求的，或者拒不按照要求对投标文件进行澄清、说明或者补正的，招标工作小组可以否决其投标。4.1.8招标工作小组应当审查每一投标文件是否对招标文件提出的所有实质性要求和条件作出响应。未能在实质上响应的投标，应作废标处理。4.1.9必要时，招标工作小组应当根据招标文件，审查并逐项列出投标文件的全部投标偏差。投标偏差分为重大偏差和细微偏差。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。4.1.9.1投标文件有下述情形之一的属于重大偏差,引其未能对招标文件作出实质性响应,按本规定作废标处理。a)没有按照招标文件要求提供投标担保或者所提供的投标担保有瑕疵；b)投标文件没有投标人授权代表签字和加盖公章；d)投标文件载明的货物包装方式、检验标准和方法等不符合招标文件的要求；e)投标文件附有公司不能接受的条件；f)不符合招标文件中规定的其他实质性要求。4.1.9.2细微偏差是指投标文件在实质上响应招标文件要求，但在个别地方存在漏项或者提供了不完整的技术信息和数据等情况，并且补正这些遗漏或者不完整不会对其他投标人造成不公平的结果。细微偏差不影响投标文件的有效性。招标工作小组应当书面要求存在细微偏差的投标人在评标结束前予以补正。4.1.10招标工作小组根据本规定4.15、4.16、4.17、4.18、4.19相关条款否决不合格投标或者界定为废标后，因有效投标不足三个使得投标明显缺乏竞争的，招标工作小组可以4.1.10.1招标工作小组对投标进行评审确定废标和无效标，造成实际投标数量不足三家的，原则上公司应重新招标，但经招标工作小组确认金额较小的项目除外。4.2详细评审经初步评审合格的投标文件，招标工作小组应当根据招标文件确定的评标标准和方法，对其技术部分和商务部分作进一步评审、比较。4.2.1评标方法包括经评审的最低投标价法、综合评估法或者公司允许的其他评标方4.2.1.1经评审的最低投标价法一般适用于具有通用技术、性能标准或者公司对其技术、性能没有特殊要求的招标项目。a)根据经评审的最低投标价法，能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的最低投标价的投标，应当推荐为中标候选人。b)采用经评审的最低投标价法的，招标工作小组应当根据招标文件中规定的评标价格调整方法，以所有投标人的投标报价以及投标文件的商务部分作必要的价格调整。c)采用经评审的最低投标价法的，中标人的投标应当符合招标文件规定的技术要求和标准，但招标工作小组无需对投标文件的技术部分进行价格折算。4.2.1.2不宜采用经评审的最低投标价法的招标项目，一般应当采取综合评估法进行评a)衡量投标文件是否最大限度地满足招标文件中规定的各项评价标准，可以采取折算为货币的方法、打分的方法或者其他方法。需量化的因素及其权重应当在开标前明确规定。b)招标工作小组对各个评审因素进行量化时，应当将量化指标建立在同一基础或者同一标准上，使各投标文件具有可比性。c)对技术部分和商务部分进行量化后，招标工作小组应当对这两部分的量化结果进行加权，计算出每一投标的综合评估价或者综合评估分。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。d)根据综合评估法完成评标后，工程预算部应当拟定一份“综合评估比较表”，连同书面评标报告提交招标工作小组。“综合评估比较表”应当载明投标人的投标报价、所作的任何修正、对商务偏差的调整、对技术偏差的调整、对各评审因素的评估以及对每一投标的根据招标文件的规定，允许投标人投备选标的，招标工作小组可以对中标人所投的备选标进行评审，以决定是否采纳备选标。不符合中标条件的投标人的备选标不予考虑。4.2.2对于划分有多个单项合同的招标项目，招标文件允许投标人为获得整个项目合同而提出优惠的，招标工作小组可以对投标人提出的优惠进行审查，以决为一个整体合同授予中标人。将招标项目作为一个整体合同授予的，整体合同中标人的投标应当最有利于公司。4.2.3招标文件应当载明投标有效期,投标有效期从提交投标文件截止日起计算。4.2.4评标和定标应当在投标有效期结束5个工作日前完成。不能在投标有效期结束日5个工作日前完成评标和定标的，应当通知所有投标人延长投标有效期。拒绝延长投标有效期的投标人有权收回投标保证金。同意延长投标有效期的投标人应当相应延长其投标担保的有效期，但不得修改投标文件的实质性内容。4.2.5招标工作小组在评标过程中发现问题时，应及时处理或者提出处理建议，并作书4.3推荐中标候选人4.3.1招标工作小组完成评标后，应形成评标记录，必要时提出书面评标报告，报请公司招标领导小组和或公司董事会审查批准，评标报告应当如实记载以下内容：4)符合要求的投标一览表；6)评标标准、评标方法或者评标因素一览表7)经评审的价格或者评分比较一览表；9)推荐的中标候选人名单与签订合同前要处理的事宜；11)澄清、说明、补正事项纪要。4.3.2评标记录或评标报告由招标工作小组全体成员签字。对评标结论持有异议的招标工作小组成员可以书面方式阐述其不同意见和理由。招标工作小组成员拒绝在评标报告上签字且不陈述其不同意见和理由的，视为同意评标结论。招标工作小组应当对此作出书面说明4.3.3招标工作小组推荐的中标候选单位应当限定在一至三家，并标明排列顺序。4.4确定中标单位4.4.1中标金额在500万元(含)以上的,由公司董事会审批；中标金额在500万元以下的,由公司招标领导小组审批。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。4.4.2在确定中标人之前，公司应与两个以上中标候选人就投标价格、工期/供货期、付款方式、投标方案等实质性内容进行谈判。4.4.3中标人确定后，公司应当就合同具体条款与中标人谈判，并与中标人签订合同。无经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。造价部根据公司年度经营计划要求，负责制订采购规划、确定采购方式，并组织实施大宗材料及设备的战略采购，为各项目及时提供合格产品。施工及监理服务采购，设备及材料产品采购。年初，造价部根据经营计划的要求，统筹所有项目工程材料及设备需求，编制采购工作规划，提出划分采购方式的建议，并初步明确战略采购的范围，报招标委员会审批通过后，下发各项目公司参照执行，具体如下：3.1小于五万元的零星采购序号需采购的产品或服务名称小于等于5万元的施工承包、设备材料采购采购方式任选以上其中一种项目公司-项目部3.2.1战略采购方式需采购的产品或服务名称协议形式1涂料供货及施工-造价部2发电机供货及安装-造价部3-造价部4卫生洁具及配件供货-造价部5开关插座供货-造价部6PP-R给水管材-造价部7对讲系统-造价部8-造价部9UPVC排水管-造价部龙头及配件-造价部屋面混凝土瓦-造价部户内配电箱-造价部外墙劈离砖-造价部经典资料，WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。3.2.2项目公司战略采购方式序号需采购的产品或服务名称3钢质屋面瓦4标准化木质入户门及门锁5一体化泳池水处理设备6PVC成品分隔条、滴水线9工程勘探11小区燃气智能抄表系统3.2.3议标采购方式序号需采购的产品或服务名称2燃气监理4桩基检测5安全检查监督6室外给水工程7家居及小区智能化8玻璃马赛克9家私及装饰用品协议形式区域战略协议区域战略协议区域战略协议区域战略协议区域战略协议区域战略协议区域战略协议区域战略协议区域战略协议区域战略协议区域战略协议区域战略协议经办部门项目公司-造价部项目公司-造价部项目公司-造价部项目公司-造价部项目公司-造价部项目公司