2024年a企业预算管理制度

2024年a企业预算管理制度

a企业预算管理制度1

全面预算管理涉及面广、流程链条长，一个环节出现问题都会影响全局。实现全面预算管理

应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。本文从

全面预算管理的意义和构建全面预算管理制度体系的必要性出发对交通运输企业全面预算管理

制度体系的建立提出几点建议。

关键词交通运输业预算管理制度体系

交通运输业是我国社会经济发展的基础产业，是推动我国经济发展和社会进步的强大动力。

“十三五"是我国交通运输基础设施集中建设、扩大规模的重要时期，更是加快成网、优化结构

的关键时期,20xx年铁路公路水路固定资产投资共完成2.79万亿元，同比增长4.7%;完成营

业性客运量190.02亿人，比上年下降2.2%,旅客周转量31239.87亿人公里,增长3.9%,货

运量431.34亿吨,增长5.2%,货物周转量182432.29亿吨公里，增长5.0%。

一、实施全面预算管理的意义

(-)实施全面预算管理是实现战略规划目标的有力支撑

年度全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是确保企业战略规划得以实现的有效手段

和工具。通过制定年度全面fl算目标，可以将发展战略分解和细化到产销规模、成本费用、投自、

融资、资金营运等生产经营管理各个环节和各个方面；通过年度全面预算的执行，可以将年度预

算目标落实、量化到各部门、各环节和各个工序，并以月度预算、季度预算的顺利实施，确保年

度目标的有效实现，从而实现"化战略为行动"，确保企业战略规划目标的最终实现。

(二)实施全面预算管理是推动企业加强内部控制的重要工具

通过全面预算的制定和实施，可以对企业经营过程和外部环境进行及时、有效的分析、预测

和判断，揭示经营管理中的风险点所在，进而有针对性地加强风险管控，使自身所处的环境与拥

有的资源和企业的发展目标保持动态平衡推动企业加强内部控制提高内部控制的效率和效果。

(三)实施全面预算管理是提升企业价值创造能力的重要手段

通过全面预算的编制和执行，可以将企业有限的资源加以整合、协调分配到能够提高企业经

营效率效果的业务、活动、环节中去，并通过建立和完善各项控制标准和控制程序，进一步加强

成本控制，实施精细化管理，遵循成本效益原则，从而推动企业提升资源的价值创造能力，提高

企业经济效益。

二、构建全面预算管理制度体系的必要性

制度体系是企业管理工作的基础，是企业赖以生存的体制基础，是企业员工的行为规范，是

企业经营活动的体制保障。实现全面预算管理应当重视预箕管理制度体系的建立与完善，使全面

预算管理的实施有规可依、有章可循。首先，制度体系的建立有利于预算管理发挥实效。预算管

理环节复杂，从编制审核、控制分析到考核评价，其中任何一个环节没有制度约束都会导致该环

节预算流于形式，只有通过建立系统、规范、有针对性、可操作的制度体系，才能实现预算管理

"全员参与、全过程跟踪、全岗位落实、全内容管控和全方位覆盖“。其次，制度体系的建立有

助于企业内控机制的有效运行。预算管理并不是孤立的管理模式，必须和企业资金管理、风险管

理、物资采购及其他各项业务活动衔接，只有构建全面预算管理制度体系，与其他内控管理制度

相辅相成、共同运行，才能推动整个企业内控机制的健全完善。

三、构建交通运输企业全面预算管理制度体系的建议

(-)健全全面预算管理组织体系，营造良好的体系建设环境

健全有效的预算管理组织体系，从顶层设计入手强化全面预算的组织领导。一是健全全面预

算管理组织机构，搭建预算管理委员会、预算管理办公室不暝体预算单位三个层次的全面预算管

理工作架构，其中预算管理委员会负责决定和处理全面预算管理的重大事宜，预算管理办公室具

体负责全面预算的编制、审核、控制、分析、调整、考评等工作；二是制定预算管理工作规则，

明确各部门在预算管理中的职责，避免出现漏洞、多头管理、推诿扯皮现象；三是规范预算编制

流程，明确部门预算内容，确保部门预算项目和部门工作职责互相支撑，企业所有管理活动闭环

管理。财务部门采取合理方法将业务部门预算合理转换成财务数据。

（二）完善预算定额标准制度体系，充分发挥基础支撑作用

推行预算定额标准能有效提高预算编制效率，强化预算编制刚性。一是完善人员、资产、价

格、计量等各项基础资料数据库，利用基础数据库制定、审核全面预算，实现基本支出预算费用

标准化二是完善交通运输基础设施建设项目预算定额收集历史数据、同行业对标企业的数据，

通过立体交叉式的比较，完善本企业建设项目定额，实现相同地域、相同规模、同一性质项目预

算标准一致，最终实现基础设施建设项目管理规范化、标准化；三是完善全面预算管理信息化平

台建设，与企业资金结算系统、财务核算系统和报表管理系统相衔接,实现对企业业务流、资金

流、信息流等预算数据的全覆盖，从而及时、准确地取得、传递和利用各项基础数据，充分发挥

支出标准在预算编制和管理中的基础支撑作用。

（三）健全预算分析制度体系，切实发挥预算约束控制作用

加强预算执行监控，切实发挥预算约束控制作用。一是建立预算执行监控制度，预算管理部

门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发

现和纠正预算执行中存在的偏差与问题二是建立定期预算执行分析制度及重大事项应急分析制

度，将预算分析的对象，纵向深化到各预算责任中心，横向分解到各业务流程，提高分析的针对

性和时效性；三是完善预算控制责任制度，实彳亍预算执行结果的非合理性偏差问责制，做到职责

到位，责任到人。四是制定预算执行审批制度，在金额控制的基础上，实行预算项目控制，严格

控制预算外项目支出。

（四）完善预算考评制度体系，强调考核结果的运用

完善预算考核体系，调动实现预算管理目标的积极性。一是科学设计预算考核指标体系，在

收入、利润指标的基础上，增加市场占用率、客户满意度、安全生产事故发生率等非财务指标,

建立绩效考核的多重标准。二是完善预算考核结果的运用。将预算考核与激励体系相结合，通过

实施货币与非货币奖励来加强目标的一致性，使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责

任共同体，最大限度地调动经营者和职工的主动性和责任性。

（五）完善预算管理人才培训制度，打牢体系建设的人才要出

完善预算管理人才培训制度，有粉是高预算编制质量和预算控制效果。员工是全面预算的编

织者、参与者和执行者，完善预算管理人才培训，让员工了解预算管理对企业的重要性，预算编

制质量才能得到保障,才能提高员工参与预算管理的积极性和主动性。

参考文献

⑴交通运输部.20xx年交通运输行业发展统计公报[R].交通运输部网站，20xx.

[2]何静.全面预算管理在交通运输行业中的应用研究[D].云南大学，20xx.

a企业预算管理制度2

摘要：预算管理是将企业决策目标、资源配置以预算的方式加以量化，使资源得到有效配

置，从而提高生产效率，实现经营目标的管理活动。包括预算编制、执行、监督、考核与激励的

管理控制系统。它有利于强化内部管理，加强支出控制，降!氐经营和管理成本,增强竞争能力，

提高经济效益。本文就实行预算管理的意义和如何有效实行如下探讨。

关键词：预算管理企业应用

随着市场经济不断发展大多数企业借鉴国外的管理铿摸索运用预算管理方式在探索、

实践中全面预算管理制度在我国逐步建立。国家经贸委、贬政部颁布的《国有大中型企业建立现

代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确

了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。

一、实行全面预算管理的意义

1、重视过程控制，努力实现发展战略

作为以盈利为目的的生产组织，管理层希望通过运用各种管理措施促使它不断发展壮大，必

然会作出一个长远发展战略。而发展战略又从年度工作规划体现，这就要求工作规划以发展战略

为导向，才能促进发展战略目标逐步实现。年度工作规划是以企业发展战略为前提，通过充分市

场调研与分析来确定的，而市场是瞬息万变的，市场的不断变化，可能会影响企业资源配置的实

现，影响产出结果。如产出结果不能适应市场需求，那生产价值就不能得以实现，经营目标也不

能实现。这就要求企业能根据市场变化并作出合理预测，及时调整年度的预算指标，力口强过程控

制，以使预算能适应市场行情。

2、有效防范财务风睑，促使企业规范运作

降低和回避财务风险是财务部门的一项重要工作。财务预算作为全面预算的一部分，其核心

是现金预算。通过对现金持有量的合理安排和运作，根据资产运用水平决定负债的种类和结构，

使企业保持较高盈利水平。企业要回避财务风险就必须努力搞好财务预算预测未来现金流量，

尽早统筹安排，确保现金链畅通。充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排

好资金使用，根据应收帐款回收情况和生产情况合理预测,可规划付款日与企业未来现金流量,

降i氐企业流动资产的拥有量，减少不必要的长期融资，抑制现金滥用，达到有效降!氐财务风睑的

目的。

3、有利于加强考核，促进激励机制实施。

全面预算是生产经营计划数量化和货币化的体现，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于

对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，通过实施考核和奖惩措施能激发员工的积极性、主动

性，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。

二、扎实推行全面预算，实现企业发展战略

1、建立组织机构，加强沟通协调，发挥预算管理成效

为切实发挥全面预算在经营管理活动中的作用，必须健全组织机构，在预算编制、执行和评

价中发挥应有作用，预算管理机构应包含预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、协作、

制约，达到合作、制衡的目的，充分发挥预算管理在经营管理过程中的作用，规范经营费用和管

理支出，降低生产成本,增加经济效益，从而增强单位竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之

地。同时要强调的是预算编制是全员参与的活动，是全方位的整合管理的系统工程，它需要反复

研究，综合平衡各方利益。在预算编制中先急后缓、统筹兼顾、量入为出，以企业年度发展目标

为基础，以经营方针、目标^润为前提，以销售预算为起点，层层分解，自上而下、自下而上编

制预算。

2、规范并细化全面预算内容。

作为对单位经营和管理费用全面规划的预算，应包括以下内容：销售预算、产量预算、采购

预算、成本预算、现金预算和总预算。可选用弹性预算、滚动预算、概率预算等方法,围绕资金

管理收支两条线的理念，将生产经营活动涉及的各个环节和方面全部纳入预算管理范围，尽量做

到每个环节疏而不漏。预算编制时，每一收支项目的.数字指标必须依据翔实、确凿的材料，根

据发展规律，进行严密计算，不能凭主观意识随意编造。

3、全面实施财务预算管理

财务预算是指为适应经济发展的要求，企业根据生产和发展特点及对市场信息的分析，提出

财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理活动从被动应付和机械算账转变为事前

控制和科学理财，对提高经营管理水平，加强财务监控，提高经济效益有着积极的作用.通过设

定预算管理体制，发挥预算部门和责任单位的作用，对预篝期内全部投入产出所对应的收入、成

本、费用逐级编制预算，分级控制并进行严格考核，从而实现企业经营目标。这样使财务管理事

后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，实行全员、全过程和全方

位控制，形成内部控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使经营活动始终处于有效的控制

状态。

4、建立控制标准，强化成本管理

成本是决定竞争能力和盈利水平的重要指标，是影响经济效益的关键因素，是预算控制的重

心。实行预算管理应把成本控制作为提高经济效益的主要途径，建立以成本控制为手段的管理制

度。目前部分单位存在一些该计提的不计提、该分碓不分摊以实现企业短期经济效益，粉饰经营

业绩的现象，这造成了企业潜亏隐患，长此以往单位会陷入资金周转困难，难以为继的境地。因

此必须重视成本预测，编制合理的成本预算，通过宣传教育，使每个职工认识到降低成本是提高

经济效益、求得生存发展的重要突破口，同时加大考核力度。同时建立有效的考核激励机制，对

各部门和责任人成本控制情况进行考核，结果与部门和个人的政治待遇、经济利益相挂钩，以激

发员工参加成本控制的热情，促进成本的降低，从而增强经济效益，实现经营管理目标。

5、确保预算的严肃性和权威性。

在经营管理过程中要切实维护预算的严肃性和权威性,将预算层层分解到各分厂、车间、部

门、落实到每个员工和每道工序，使大家围绕预算目标，为实现生产经营目标而努力。同时必须

根据规定，由总经理具体负责将月度、年度各预算项目实际发生值与控制计划值差额控制在较小

范围内；如遇特殊情况、突发事件导致支出超出年度预算、月度预算差额控制比例的项目，须由

开支部门提出书面申请，并经原批准机构审议通过后实施。同时要建立信息反馈系统，对预算执

行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的最终实现。

参考文献：

⑴廖明凤.全面预算管理对现代企业管理的作用与对策中国外资20xx(7).

⑵张振刚.浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用现代会计20xx(5).

a企业预算管理制度3

第一章总则

第一条为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加

强预算管理，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全

面预算管理的要求，结合集团企业实际情况，制定本制度。

第二条本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。

第二章财务预算基本内容

第三条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、

考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。

第四条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务

预算是在预测和决策的基砧上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收

入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体驰匕财务预算与业务预算、资本预算、

筹资预算共同构成企业的全面预算。

第五条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划以业务预算、资本预算为基础，

以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。

第六条企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。

第三章预算组织分工

第七条企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会

或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。

第八条财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和

办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题,

组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

第九条财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责

组织编制、审查、汇总、上报、下达；负责预算执行和日常流程控制；负责预算执行情况的分析

和报告；负责预算执行情况考核等。

第十条企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务

涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的

综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并

对本部门财务预算执行结果承担责任。

第十一条企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现

金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。

其企业主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。

公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。

第四章财务预算的编制

第十二条预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结

果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。

第十三条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和

要求：

（-）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第十四条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程

进行,并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

第十五条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的

预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、

采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。

第十六条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资

预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

第十七条筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对

原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期

初借款余额及利率等编制。

企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划

等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算口分项作出安排。

第十八条财务预算主要以现金预算、预计资产负债箫口预计损益表等形式反映。企业应当

按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。

第十九条企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预

算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定

的预备费作为预算外支出。

第二十条编制企业财务预算，应按照"上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按

照下达目标、编制上报、审直平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的

财务预算编制政策。

财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平

衡后批复各企业执行。

第二十一条预算的编制曰程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月I曰开始至11

月25日全部编制完成,并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预

算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。

第五章财务预算的执行、控制与差异分析

第二十二条企业财务予页算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算

指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务

预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。

第二十三条企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年

度预算细分为月份和季度予页算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。

第二十四条企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预

算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序

执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、

无手续的项目支出，不予支付。

第二十五条企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成^润指标。-

般情况下，没有预算的，要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算

项目之间原则上不得挪用。

第二十六条在日常控制中,企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生

产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，力口强适时的监控。各预算管理职能部门都要相

应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、

累计实际发生额、累计差异额。

第二十七条在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算

管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委

员会直接控制.

第二十八条企业必须建立财务预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执

行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，财务预算管

理委员会应当责成有关预算执行制^门查找原因，提出改进经营管理的.措施和建议。

预算差异分析报告应包括以下内容:

(-)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差

异额；

(-)对差异额进行的分析；

(三)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行肌固、

推广的建议。

第二十九条企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况,及时向预算执

行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其

对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

第六章财务预算的调整

第三十条下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场

环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财

务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。

第三十一条提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算

目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在

无法弥补的情况下，才育骗出财务预算修正申请。

第三十二条确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书

面报告阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，

提出财务预算的调整幅度.

企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度

财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。

第七章财务预算的专评与激励

第三十三条预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执

行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评

价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与

激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施,达到“人人肩上有指

标，项项指标连收入"。

第三十五条预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求

要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：

（-）目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；

（-）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配

4・

口，

（三）时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；

（四）例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大

意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；

（五）分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第三十六条为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、

节约奖、改善提案奖等奖项。

第三十七条财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交

企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作

用，维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，高妾提交财务预算委员会乃至董事会或

者经理办公会，作为财务予页算调整、改进内魅营管理和财务考评的一项重要参考。

第八章附则

第三十八条本制度自XX年X月X日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

第三十九条企业可以限据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。

第四十条本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。

第四十一条本制度由公司财务部负责解释和修改。

a企业预算管理制度4

第一章总则

第一条为加强全面预箕管理，建立健全内部约束机制，规范公司管理行为，根据财政部《企

业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、集团公司《管

理总纲等规定，制定本制度。

第二条本制度适用于公司及其直接管理的全资和控股子公司、分公司及其他单位（以下简称

"各单位"）。

第三条本制度所称全面预算是指根据公司及各单位发展规划战略及生产经营状况，在科学预

测和决策的基础上，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司及各单位未来一定期间全

部经营活动各项目的量化说明。

第四条全面预算管理应遵循的主要原则：

（一）全员、全面、全过程。全员指要求全员参与，艮喷算各阶段工作均由各单位财务部门

组织本单位全员参与，实现资源在部门之间高度协同、科学配置，俗国I预算目标层层分解，并落

实预算责任。全面指预算内容的全面性，包括经营预算、投资预算和财务预算。全过程指预算贯

穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析、考核等。

（二）目标管理。年獭算目标经公司财务资产部确定后，以正式文件下达、分解至各单位

执行。各单位对预算目标运行过程实行动态实时监控，对目标完成情况进行分析、考核，同时承

担相应责任。

（三）合理性。预算确制和目标的确定应实事求是，与整体发展战略规划、预算单位的经

营情况相结合。

（四）严肃性。预算目标一经确定，除特殊事项，不得随意调整。各单位应明确预算责任,

严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。

（五）重大事项、例外事项报告。在预算执行过程中，因自然灾害、市场环境、国家宏观政

策调整等例外事项，导致予页算无法执行，应及时沟通报告。

第二章组织机构及职责

第五条公司设预算管理委员会（以下简称"预算委"），由公司领导班子成员和各职能部门

组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下：

（-）领导全面预算管理体系的建设工作，审议全面预算管理纲领性文件及相关规定；

（二）根据发展战略规划及目标，合理分配资源，确定年度预算目标及年度预算方案；

（三）督促指导所属单位认真执行预算，履行预算审批监控职责；

（四）审议预算执行分析结果,及时关注预算执行差异的跟踪落实；

（五）审议预算调整方案；

（六）协调、解决预箕管理过程中出现的问题，确保预算管理工作的顺利开展。

第六条预算委下设办公室（以下简称“预算办”），设在公司财务部办公。预算办主任由主

管全面预算管理工作的公司领导担任，预算办成员由各归口管理部门负责人组成.归口管理部门

包括负责战略规划、投资、生产计划与运行、资源勘探与开发、物资采购、设备管理、科研管理、

产品销售、人力资源、财务管理等方面的职能部门。预算办的主要职责如下：

（-）组织协调预算管理的日常工作；

（二）建立健全预算管理体系拟定预算管理纲领性文件及相关制度规定，提交预算委审批;

（三）组织实施年度予页算的编制与汇审工作；

（四）组织实施预算目标的预测、预算编制、分解、监督控制、分析、调整、考核等工作;

（五）督促、指导并监控各单位认真贯彻落实预算目标，汇总审核各单位提出的预算申请,

履行相关审批程序;

（六）定期组织预算分析，追踪预算执行差异，提交预算执行分析报告；

（七）组织预算调整工作；

（八）建设、维护预箕管理信息系统；

（九）完成其他预算管理工作。

第七条各单位应参照公司机构设置成立相应机构，负责本单位全面预算管理工作

第三章预算的内容

第八条全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩

指标（以下简称"KPI"）预算等。

（一）经营预算具体包括各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息，同时也包含物资

采购、期间费用等预算信息；

（二）专项预算指需要重点关注的预算内容，如经营预算中涉及的大修理预算等；

（三）投资预算指各类投资活动涉及的预算项目，如基本建设投资、对外投资、设备采购等；

（四）融资预算指资金筹措和管理的预算；

（五）财务预算及KPI预算指预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等财务报表

预算和主要财务指标、经济技术指标等KPI预算。

第四章预算的编制、目标的确定与分解

第九条预算目标是公司及各单位经营期内生产经营活动所要达到的目标和结果同时也是发

展战略目标在预算期的具体体现。预算目标编制的主要依据如下：

（-）国家法律、法规、财经政策和有关规定；

（二）本单位发展战略；

（三）本单位财务状况；

（四）本单位的历史情况；

（五）本单位的经营能力；

（六）本单位的外部环境和内部资源；

（七）本单位的市场升拓能力；

（A）公司对预算编制的相关要求等。

第十条预算目标的确定应遵循以下原则：

（一）可行性，即预算目标要体现既先进又合理的要求，经过预算执行单位的努力能够达到，

不能过高或过低。

（二）客观性，即预算目标既要适应市场变化又能满足本单位生产经营活动的需要。

（三）可控性，即预算目标是本单位整体规划目标的具体化，要求全面、细致和可控。

（四）系统性，即预算目标应涉及产、供、销、投融资以及所属单位、部门和全体员工，并

与各预算单位的责权相适应。预算总目标与本单位内部分目标之间、以及同一预算层面的不同预

算目标之间必须互相衔接，各预算分目标必须服从总预算目标。

第十一条预算目标确定后应横向分解落实到各单位、各部门及员工，纵向分解落实到各预算

责任单位、车间、班组及员工，并将年度预算目标分解为季度、月度目标.年度预算目标确定的

工作流程如下：

（一）每年9月初，预算办组织各归口管理部门根据内外吾卿境因素、历史信息、年度预

测等提出公司各主要预算指标，形成公司年度预算目标建议，报预算委审议。

（二）预算委结合发展规划及对预算年度各单位的经营预测情况，确定公司预算年度的整体

预期目标。

（三）每年9月上旬预算办根据预算委确定的年度预期目标，下达年度预算编制文件.

第十二条各单位应建立规范的全面预算编制流程，认真做好年度预算编制工作。

年度预算编制应以确定的年度预算目标为兽出，以年度综合计划中所列业务实际运行情况为

依据，将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预测数据形成预算编制方案。

第十三条年度预算编制方案在提交时应附有预算编制说明。预算编制说明应包括但不限于以

下内容：

（-）当年前三季度予页算执行情况回顾及全年预测；

（二）预算年度的预箕编制工作组织情况；

（三）预算年度宏观形势和行业分析；

（四）预算编制基础和主要假设；

（五）预算年度生产经营主要预算指标分析说明；

（六）预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明；

（七）其他需说明的情况。

第十四条预算编制分为年度预算、季度预算和月度预算，其中年度预算编制明细到季度，各

季度之和形成年度预算值。年度预算下达后，按照月度进行月度预测，生成月度预算。

第十五条年度预算编制的工作流程采用"两上两下"的,方式：

（一）每年9月份，各单位根据本单位预算目标和公司编制要求，结合本单位实际，组织

开展所属单位预算编制工作；

（二）每年10月底，各单位应将本单位整体预算方案，上报公司审核；

（三）预算办对公司及各单位上报的预算方案及预算编制说明;匚总审核和平衡；

（四）预算委根据总体发展规划及管理需要，最终确定预算年度全公司整体预算目标，分解

确定公司及各单位预算目标，并于每年11月中旬下发;

（五）每年12月上旬，各单位对下属单位上报修订后的预算进行预算汇总、整体平衡，经

本单位预算管理委员会审核批准后，上报公司审核。

（六）预算办对调整后的预算方案进行再次汇总审核，报预算委审定，并于每年12月下旬

下发正式文件；

（七）每年12月底，各单位应根据公司下达的预算目标，结合本单位实际情况，完成对本

单位各部门和所属单位间的细化、分解和下达工作；

第十六条各单位以月度生产经营计划为基础，编制月度预算，按照月度预测目标确定预算的

可用额度，以此作为预算执行过程中的控制目标值。月度预算口径与年度预算口径一致。

第十七条月度预算编制的工作流程采用"一上一下"的方式，每月25号前编制上报次月预

算，经上级单位或部门审核，报预算管理委员会批准后，亍次月下达各单位或部门执行。

第五章预算的执行监控

第十八条预算的执行单位应严格执行批准下达的预算目标，设置预算岗位，建立预算事前审

核机制和部门预算管理台账，形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系，监控预算执行情况。

第十九条预算执行监控的原则：

（一）负责对公司及各单位的预算执行情况进行监控；各单位负责对本单位的预算执行情况

进行监控；

（二）在预算执行过程中，对于预算范围内的预算项由授权部门审批即可，而对于超预算以

及预算外事项则要认真分析，查找原因，严格加以控制；

（三）各归口管理部门应对下级归口单位提交的预算项目和内容进行认真审核，并对本部门

归口管理的预算承担预算监控责任；

（四）预算执行监控以月度预算为基准进行。

第六章预算的分析

第二十条各单位应定期进行预算分析通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式,

发现预算执行差异，寻找差异发生原因，并采取适当措施，确保预算目标的实现。对预算执行中

出现的问题,应明确解决问题的责任单位和部门，并在下一次分析会上通报检查落实情况。

第二十一条预算分析由各预算执行单位或部门，以及归口管理部门共同完成，并通过预算管

理办公室对预算总体执行情况进行综合分析。财务部门是预算分析的牵头部门，与其他业务归口

部门共同负责完成预算分析报告的模板制定、汇总、审核。

第二十二条预算分析报告包括KPI及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算

分析等内容。预算分析报告要求数据准确、形式多样、原因分析到位，并包含改进方案和责任落

实，通过预算分析和改进措施，确保年度预算目标实现。

第二十三条预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告，各单位应于每月结束10

日内向公司上报月度分析报告，于每季结束15日内上报季度分析报告，年度预算分析报告随下

一年度第一月度预算分析报告一并上报，并根据公司及本西位管理需要编制专项报告并上报。

第七章预算年度目标的调整

第二十四条已发生的超预算和预算外事项仅有符合调整原则的方可纳入年度预算目标调整

范围。年度预算原则上不得调整，如出现以下可能导致预算编制基本假设发生重大变化的事项,

可在年中予以调整：

（-）体制改革；

（二）业务经营范围变更；

（三）组织结构变更；

（四）市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整；

（五）国家宏观政策大幅度调整；

（六）国家政治经济生活中不可抗拒事件发生；

（七）重大自然灾害和公共紧急事件的影响；

（A）对预算编制基册具有重大影响的其他事项。

第二十五条每年7月初,公司启动预算调整流程。各单位应及时完成预算调整方案,于7

月底前上报公司审批。

第八章预算的考核

第二十六条公司将预算执行情况及预算管理工作质量纳入对各单位的年度考核范围，考核以

调整后的年度预算为基准。

第二十七条各单位应建立预算考核机制，遵循可控性、责权利对等、整体利益最大化、分级

考核、公平公正、例外等原则，对本单位及所属单位的预算执行情况及预算管理工作质量行考

核。

第二十八条各预算执行部门应承担本部门的预算考核责任预算归口管理部门要承担所归口

管理的预算考核连带责任。

第九章附则

第二十九条各单位应根据本办法制定相应办法或实施细则，报公司备案。

a企业预算管理制度5

1总则

为规范财务预算的行为,保证生产经营活动的正常开展，须从市场化角度出发，把资本保全

与增值的财务目标量化为财务预算。财务部门将依据公司经营计划大纲及有关专业预算，编制公

司年度财务预算。

2财务预算管理的内容及目标

2.1利润计划的目标一采取各种措施，努力提高利润水平，合理分配公司利润。

2.2成本计划的目标--在保持产品质量的前提下，使产品成本最低化。

2.3费用计划的目标在保证正常生产经营的前提下，使费用支出最小化。

2.4资金计划的目标合理使用资金，加速资金周转,不断提高资金的使用效果。

2.5投资收益计划的目标以投出资本的保全及增值的最大化。

3财务预算的管理体系及层次

3.1根据公司财务预算管理的权限，以及对资产的控制程度，将财务预算管理体系分为四个

层次：

a.公司本部的分厂、部门的财务预算管理；

b.全资子公司的财务预算管理；

c.控股子公司的财务预算管理；

d.参股子公司的财务预算管理。

4编制财务预算的依据

4.1为提高财务预算的正确性以及可操作性。在编制财务预算时，需提供下列专业预算：

a.公司年度方针目标；

b.基本建设、技术改造计划；

c.生产技术、工艺及能力平衡计划；

d.非标准设备制造计划；

e,产品销售量计划；

f.产品生产量计划；

g.产品销售价格趋势分析报告;

h.物资采购计划;

i.能源消耗计划；

g.工具消耗计划；

k.房屋、设备大、中、小修理计划；

I.劳动工资计划；

m.福利费用计划;

n.公司长期项目投资计划。

5财务预算编制程序

5.1根据公司的方针目标，财务部门要收集大量的数据资料，把包括人员、价格、成本、费

用、收入各项技术经济指标等在内的大量资料与本单位历史最好水平或近三年平均水平比，与同

类企业先进水平比，制定科学的预算标准及对可控成本和费用提出降低的目标。

5.2财务部门将制定的预算标准预算体系，要求有关部门编制专业预算。

5.3责任部门根据公司的方针目标、专业预算及财务部门对可控成本和费用降｛氐的目标，结

合责任部门的实际情况，编制出责任部门的财务预算初稿。

5.4财务部门将责任部门的财务预算初稿进行汇总后，根据董事会的整体目标及公司财务总

经理听取各责任部门用田汇报后的意见，初步确定责任部门财务预算的目标，责任部门据此编制

财务预算正稿。

5.5财务部门将责任部门的财务预算正稿进行汇总后，编制出正式的.年度财务预算报告，

经公司董事会批准后，公司总经理最终确定各类部门的年度预算目标，下达预算确认文件并与责

任部门签定目标责任状.

6财务预算的编制

6.1利润计划的编制

6.1.1利润计划属于财务预算管理的前期控制系统，是搞好财务预算管理的基础和关键。

6.1.2确定目标利润的步骤和方法

6.1.2.1根据市场情况和近年来利润增减趋势，结合上级部门下达指标和公司历史先进水平,

参照同行业先进水平，提出计划期的利润目标和理想数额。

6.1.2.2根据公司的实际情况和已掌握的比较准确的资料，运用利润增长百分率来测算计划

期可能实现的利润数。

6.1.3公司的目标利润确定后，必须制定实现目标利润所采取的各项技术组织措施，制定财

务、成本、费用、投资收益和资金计划，使目标利润的实现建立在中顷、科学的基础之上。

6.1.4公司财务计划分为年度计划和季度计划两种，年度计划分季，季度计划分月编制。

6.1.5财务计划内容包括：

a.财务计划编制说明书；b.利润及利润分配计划；c.主营业务销售利润计划；d.期间费

用计划；e.投资收益计划；f.营业外收支计划。

6.2成本计划的编制

6.2.1成本计划是利润计划的重要组成部分，主要用来控制、核算产品的单位成本及总成本。

6.2.2成本计划的编制方法

6.2.2.1编制成本计划应以目标成本为依据，定额成本为基础，在对前期成本水平、历史水

平、同行业及正确估计计划期引起成本变动的各种因素，经反复试算平衡后编制。

6.2.2.2成本计划采用直接计算法编制。

6.2.23利润计戈怀能达至唱标利润时，必须对成本计戈!J进行修订，在保证产品质量的前提

下，采取降低成本的措施，使目标成本最低化.

6.2.3成本计划按年度、季度和分厂、分公司编制。分厂计划、季度计划是公司计划、年度

计划的执行计划。

6.2.4成本计划包括的内容：

a成本计划的编制说明书;b生产费用计划;c制造费用计划;d主要产品单位成本计划；

e全部商品产品成本计划；f可比产品成本降低率计划

6.3费用计划的编制

6.3.1费用计划包括管理费用计划、销售费用计划、财务费用计划。

6.3.2管理费用计划指为维持公司行政管理部门组织和管理生产经营活动而预计发生的费

用，具体项目按国家规定设置。

6.3.2.1管理费用预算实行归口分级管理责任制。

6.3.2.2管理费用计划按明细项目分为变动费用和固定费用两类分别编制预算。

变动费用部分依据国家制度规定，结合公司计划经营业务的变动比例加以确定；固定费用部

分以历史资料为依据，并考虑计划期公司管理决策、物价趋势等因素后确定。

63.2.3管理费用计划按年度、季度分部门编制。

6.3.3销售费用计划是指销售公司在销售产品、提供劳务过程中预计发生的各项费用。

6.3.3.1销售费用计划以历史资料为依据，并考虑计划期公司的销售规模、销售策略、销售

方式的变化等因素，以预算销售收入的一定比例按项目加以编制。

6.33.2销售费用计划按年度、季度编制。

6.33.3销售费用由财务部门和销售部门会同编制。

6.3.4财务费用计划是指公司筹集资金而计划发生的费用，具体项目按国家规定设置。

6.3.4.1财务费用计划根据公司已有的负债情况，计划期公司生产经营状况及可能形成的负

债规模、利率波动等综合分析后编制.同时根据生产经营需要从总体上统筹page.index8.24年

终，管理责任部门的费用使用实绩控制在预算范围以内，并且较上一年实际使用额（扣除非正常

因素）的下降金额，按比率兑现奖励额。

8.3.1销售费用实绩低于由财务部门按承包合同确定的计提标准和计算公式得出的预算额，

节约部分按比例奖励工资总额，反之，则扣减工资总额。

8.3.2重大的销售费用开支项目和标准，例如：重大的广告费用、定货会议费用、差旅费补

贴标准的变动等，必须经公司总经理办公会批准。

8.4.1责任部门平均资金占用额超出资金占用指标，在部门月度经济责任制中扣分，并相应

扣除部门应得工资总额。

8.4.2责任部门平均资金占用额低于资金占用指标，按公司所节约利息额奖励责任部门。

8.5.1内部分厂、分公司的内部利润指标超额完成预算指标值，按月按一定比例直接奖励责

任部门的工资总额。

8.5.2内部分厂、分公司的内部利润指标未达到预算指标值，按月按一定比例直接扣减责任

部门的工资总额。

8.6.1集团公司与全资、控股子公司的经营者年初签定承包合同，按预算的完成情况，同经

营者的年收入直接挂钩，按年考核。

8.6.2通过集团公司的内部审计，来检查财务预算的执行情况，并将执行情况报子公司董事

会、集团公司董事长、分管财务总经理。

9年度财务预算批准及调整的审批权限

9.1年度财务预算批准的审批权限

公司利润计划经过公司董事会的批准后执行。子公司利上闰计划按管理权限分别经子公司董事

会或总公司经理层批准后执行。

成本、费用、资金、投资计划是利润计划的子计划，按上述相应权限经批准后执行.

9.2年度财务预算经批准实施后，一般不得调整。若出现不可预计情况，公司级的利润、销

售、资金计划随公司方针目标调整而作相应调整，公司内部计划经财务部归口审核并提出调整意

见，按管理权限经总经理或由财务总经理批准后执行。

10财务预算的编制时'同

财务预算应在上年四季度开始编制，并在次年元月之前结束。

a企业预算管理制度6

第一章总则

一、概念

预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、

控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是

在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、

公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

二、编制范围

公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。

三、编制原则

1、量入为出、综合平衡；

2、全面预算、过程控制；

3、机构明确，多级实施；

4、注重效益，防范风险。

四、预算编制依据

1、国家法律法规、财务政策和有关规定；

2、会计准则的规定和要求；

3、公司经营发展战略和整体目标；

4、公司生产经营计划，投融资制度。

五、编制内容

公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、财务预算三大类。经营预

算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。

1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生

产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预

算等。

2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金

额、资金来源、投资收益和收益期限等。

3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包

括现金表预算、利润表预箕、资产负债表预算。

第二章组织机构及职责分工

一、组织机构

（一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司

总经理、副总经理和各部门负责人组成。

1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。

2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分

厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。

3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的

具体业务开展全面预算工作

（二）