体育运动服饰企业安踏体育企业绩效评价研究14000字论文

1 2(一)研究背景 2(二)研究意义 (三)国内外研究现状 3 32.国内研究现状 4 5 (二)平衡计分卡的主要内容 (三)平衡计分卡的重要作用 三、安踏体育公司绩效评价体系现状分析 7 (二)现行体系存在的问题 9 3.未建立考核结果评价与反馈的闭环管理 四、构建安踏体育公司平衡计分卡绩效评价体系的基本原则错误!未定义书签。 (三)定量与定性相结合原则 (四)压力层层传导原则 错误!未定义书签。 2(二)客户维度方面 (三)内部运营层面 (四)学习与成长层面 六、安踏体育公司实施绩效评价体系的改进建议错误!未定义书签。 (二)信息化系统的支持 (三)全流程的沟通 (四)奖惩机制的真正落实 的出现使企业将战略进行内部解构成为可能。平衡计分卡能够完成战略递进分2.研究意义3对于当前的人力管理水平而言，很多公司的人事部员工在制定相关管理细则时并没有与公司战略发展方向相结合，也没有基于公司发展现状，而是照搬人力管理理论，形成呆板老套的管理制度。因此平衡计分卡的诞生在很大程度上帮助将平衡计分卡熟练地运用在组织内部日常管理中，平衡计分卡的使用可以帮助企业更好地完成管理水平提升，使组织内部的成长方向与企业战略更好进行吻合。企业在使用平衡计分卡时，必须首先针对自身内部管理状况、市场运营情况进行详细剖析，找到以往管理中难以解决的问题和难题。并将实时的平衡计分卡后的管理现状作为制定今后战略的辅佐意见之一。同时对绩效考评制度进行优化是从组织内部着手的改革工作，在工作推行时自然会遇到各种阻力。针对所遇到的问题，企业决策层应当根据组织内部实际状况、市场前景方向等制定相应的改革工作保障措施，以此来为绩效改革工作的顺利实施保驾护航(魏立轩，苏雅琪，冯悦婷，陆宇)。但是传统绩效评价方法，主要通过将不同的财务指标或拆分整合或赋值加权，力图给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和最大化股东回报的路线图。然而财务指标仅能够反映企业过去的经营业绩，无法考量技术创新、员工素质、供应链协同能力等软实力因素和因履行社会责任而增加的综合收益部分。本文，作者拟引入平衡计分卡作为绩效评价基础工具，分析案例企业安踏体育公司实际情况，围绕公司战略目标，构建战略地图，从财务、客户、内部运营、学习与成长等多维度构建指标体系，建立一个适合于安踏体育公司的新绩效评价体系。通过提炼总结新绩效评价体系模拟实施过程中经验和启示，探索平衡计分卡在运动服饰集团公司中的普适性应用及可参照的模式(韩志伟，孙瑞雪，(二)国内外研究现状平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行。4国外对平衡计分卡的实践尝试始于1987年ADI半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利益相关者”分门别类设定战略目标并细化为年度经营计划。Kaplan和Norton(1992)在对企业人力管理执行方法进行研究时创造了平衡计分卡，除财务指标外，还引入了组织结构层面、员工专业知识层面以及市场客户层面三个指标。在20多年间，平衡计分卡从一个单纯的考评方法，逐步发展成了一个成体系的复杂的战略绩效管理系统(丁晓彤,袁子涵，陶铭)。NolanNortonInstitue(1990)开始研究适合未来企业发展的组织绩效评价体系。在经过大量绩效评价系统案例研究后，1992年，《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》在《哈佛商业评论》上正式发表，作者正是Kaplan和Norton,平衡计分卡正式诞生，它从四个方面衡量绩效考核(姚伟杰，邓金辉，邹雅丽，傅景)。平衡二字代表的是用高价值指标去平衡低价值指标，由此得到的结果来对整体岗位价值进行衡量，实际上这四个维度都不应该被过分强调。在随后的地20年间，两人出版五部专著,围绕平衡计分卡如何更好的服务于执行企业战略，平衡计分卡四个维度间的因果关系、绘制战略地图、开发组织协同等方面展开。1996年，两人发表第一部专著《平衡计分卡——化战略为行动》,平衡计分卡逐步向战略管理系统发展。2008年，第五部专著《平衡计分卡战略实践》,已经相当完善地对平衡计分卡的理论思想进行了总结(赖欣欣，毛立明，任梦洁)。平衡计分卡作为管理系统在战略目标和企业运营间建立了有效的连接。Tsalis,Nikolaou和Whirt等等在研究中发现，经济因素与企业日常运营的结合，在企业社会责任下的平衡计分卡管理模式是可行的，他与企业的战略愿景与发展目标协调统一，根据企业所制定的战略途径来指导内部结构的各种运营变化和资源管理(石晨阳，熊俊杰，冉思远，秦俊)。因此平衡很多公司结合自身发展情况和战略目标进行使用，最终完成可持续发展与绩效结果相匹配的考核制度构建。我国于20世纪90年代中期引入平衡计分卡理论，并在国外学者研究基础上，进一步结合中国企业实际情况，进行了丰富和发展。毕意文、孙永玲(2003),在《平衡计分卡中国战略实践》一书中，通过研究中国企业实际绩效评估需求，5重点强调了中国企业在平衡计分卡具体实操应用中可能会遇到的困境与矛盾，分析并给出了可行性的方案；指出在绩效评价时，需要围绕企业自身发展情况，科学合理地设计平衡计分卡并逐步推进实施。高阳光，邵宇辰，曹瑾瑜(2009)分析了相关文献，并指出使用平衡计分卡度量企业绩效时，要注重其适用性和指标选取的科学性。熊安琪，廖冠宇，鲁志 (2010)认为，平衡计分卡理念是战略管理的通用语言，其理念是使企业组织与战略协同，将战略转化为执行语言并使之融入企业员工的日常工作。潘洁玲，段雨晴，夏星辰(2010)指出，平衡计分卡是兼顾公司内部和外部综合能力的有效绩效考核手段，可以从多个方面促进企业绩效考核与管理活动的展开，让企业的发展更为具体形象，能够借助指标进行有效的衡量。狄骏翔，邢惠(2015)从理论自身的发展、招致的批评、实际运用及理论拓展四个方面对平衡计分卡的发展进行文献综述；并指出，任何绩效评价方法都是次优的，公司绩效评价是一个不断完善、持续改进的过程。裴熙媛，戴凯琳，毕晨曦(2004)认为，安踏体育企业激励机制要考虑各方利益相关者，在大量数据积累基础上，根据企业实际设计具体方案。章文涛，贺书雅，姜宇(2007)指出，在安踏集团企业绩效评价方面，以中国企业特殊的发展阶段、制度背景和文化为基础，关注理论和实际的差距，特别是西方理论和我国企业管理环境的差距，不能对西方现有理论直接简单仿制或复制，应从实际出发，运用案例研究等方法研究和解决我国企业面临的问题。薛昊天，洪悦瑶(2006)指出，平衡计分卡在我国运动服饰企业的运用时，要注意提高会计信息等基础信息质量，并将企业的社会贡献度纳入评价体系。本文采用文献研究、归纳分析等研究方法对平衡计分卡在安踏体育企业绩效评价中的作用进行了研究探讨。文章首先对企业绩效评价的概念及方法进行了介绍，并对平衡计分卡的内容及特点进行了剖析，然后以安踏体育公司为例，分析了安踏体育公司在现有的企业绩效评价体系在考核指标、环境因素、评价与反馈机制、员工激励机制等方面存在的问题，并在此基础上提出了安踏体育公司平衡计分卡绩效评价方案，并在此基础上，提出了优化安踏体育公司平衡计分卡绩效评价方案的相关对策，从而为完善安踏体育企业绩效评价体系、优化平衡计分卡6在企业绩效评价中的作用做出重要贡献。7述成本，使用率等等。最后便是运送衡量，如前置销售时1财务维度场份额、加大成本控制力度，可以采用如营业净利率、三项费用(管理费用、销售费用、财务费用)占营业收入比率、主营业务成本环比变动率等指标；衰退期8的企业，活力锐减，市场份额丧失，应注重现金流回笼和有序退出，可以采用现金净流量指标等，尽量减少损失，为迎接新的机会做好准备。2客户维度平衡计分卡要求企业将使命和战略具体到与客户层面。管理者只有紧密围绕客户和市场发力，才能创造出色的财务回报。企业高度关注目标顾客群和目标市外于产品五个方面：性能、质量、成本、时间和服务。企业必须树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体指标。客户层面指标通常包括客户满意度、老客户保持率、新客户获得率，以及在目标市场中所占的份额。3内部流程维度企业如果是一台运转中的机器，那么内部各部门和流程的正常运转就如同齿轮咬合、轴承转动、零部件默契配合。依托信息化系统，打通数据流和信息流之间的断头路，能够有效提升内部运营效率，抓住生产经营的重点并获得超额回报(韩志伟，孙瑞雪，胡思远)。企业持之以恒地努力，并希望获得最低的成本、最高的效率、最好的顾客体验，为更好吸引和留住细分市场的目标客户，增强股东获得超额财务回报的信心。管理者要充分认识到内部运营服务于客户层面、服务于财务层面的驱动力作用。4学习与成长维度古人云，人心齐，泰山移，可见人在价值创造过程中的油大王”洛克菲勒先生在自传中也提到“企业的成功很大程度依赖人的性格、才能，而资本、工厂和物质财产只是企业成功的部分因素”。可见，企业的长期健康发展离不开人的努力。人的综合素质提升成就了企业的发展壮大，企业的蓬勃兴旺为员工成就自我提供了更广阔的平台，最终形成员工与企业形成良性循环(丁晓彤,袁子涵，陶铭)。平衡计分卡的最后一个层面一一学习与成长是驱动其他层面目标实现的源动力，为企业的持续发展奠定根基。企业必须投资于人力资源并通过员工满意度、员工离职率、员工专业执业或资格证书考取情况、年度平均员工培训学时等指标细化考核。9奖"、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质运动服饰企业500强”。安踏体育的发展是我国运动服饰企业改革创(二)安踏体育公司现行绩效评价体系存在的问题评价(任务A、任务B),该指标根据各部门考核周期的重点工作任务及重点职能任务进行考核。量化考核占比60%,非量化考核占比40%。量化考核的指标，即任务A由安踏体育公司各部门负责人自行制定，考核务B,由安踏体育员工自己根据工作中觉得有价值的部分进行事项、内容、分值、权重、结果采集等拟定，拟定后报部门负责人确认，部门筛选、定义、重构后，报分管领导审定，最终确认采纳的B任务内容及所占的分值、占比、考核标准。技能这10个评价维度进行评价，每项占10分，每个评价维度按照0-10分按照层级描述进行打分，0分为单项最高分，10分为最高分，程度依次叠加。在非量化指标取值表中，对每个评价维度都进行了详细的描述，通过关键词及描述程度的变化，评分人按照层级的描述打分量化指标，主要由设定取绩效客观完成分数。2.年度绩效考核组织流程安踏体育公司采用目标分解法来制定每个部门和个人的绩效目标是安踏体育运动服饰公司绩效考核的主要做法。通过分解安踏体育运动服饰公司的既定目标，将其分配给每个部门，该部门根据部门员工的不同职责来划分工作，逐层下派到个人。绩效评估主要使用KPI评估方法和评分方法，评估周期是按年计算。整个绩效考核体系基于公开，公平和公正的原则。在年底，安踏体育运动服饰公司对当年进行年终评估。总结每个部门的绩效评估结果后，经审批的结果将由部门负责人单独通知到每个员工个人。安踏体育的人力资源部将考核结果应用于个人绩效考核及奖金的分配(姚伟杰，邓金辉，邹雅丽述，安踏体育运动服饰公司绩效考核的开展，应在年初由人力资源部统筹，组织开展，由安踏集团总经办及总经理会同财务管理部，核算出当年计划的增长指标，开会确定当年公司拟发展需求，再分别核定各部门的指标及考核值，考核指标根据各部门的实际情况设定而有所不同。部门再根据部门员工情况制定个人的考核指标，设定考核指标值，最终考核结果将应用于年度部分奖金的分配。3.现行绩效评价体系存在的问题(1)定量指标考核过于简单安踏体育公司业务板块多元复杂而考核指标过于简单。不同业务板块的工作重点和投资回报周期和规律各有特点，加之不同板块的融资成本差异巨大，一并用简单的定量指标考核有失偏颇。针对绩效考核体系中被考核单位安踏体育公司而言，仅关注净利润和净资产收益率，可能引导企业的短视行为或为了完成考核指标而人为“创造”一些利润(赖欣欣，毛立明，任梦洁)。为重资产公司，持有一定的商业物业资产，会计核算时计入“投资性标的”科目。企业会计准则规定，在对投资性标的的确认。(2)忽视外部环境变化企业的生产经营深受外部环境影响。特别是安踏体育公司以运动服饰作为主要业务板块，受宏观经济政策、银行信贷政策影响显著。又如：融资业务本身包(3)未建立考核结果评价与反馈的闭环管理机制(4)绩效考核对员工激励作用有限并且安踏集团运动服饰各部门之间存在的各种(三)平衡计分卡在安踏体育公司绩效评价中应用的方案饰公司升级发展过程中，200余项具有自主知识产权产件，百余项司法行业解决明显不高，安踏体育运动服饰公司当前的战略并没有很好地缓解企业的资金压(1)战略导向原则(2)持续改进原则(3)定量与定性相结合原则(4)压力层层传导原则筛选出本岗位工作中可以施加影响的指标，用以指导部门和个人工作(熊安廖冠宇，鲁志)。明确了安踏体育公司层面的战略目标细分；本节将继续细化，将集团层面战略(1)财务维度方面(2)客户维度方面(3)内部运营层面敏锐地感知市场变化并尽快做出反应，抓住机遇，促进企业发展壮大。安踏体育公司积累了一些内外部问题，面对国内外经济疲软、新冠肺炎影响尚未1.资产清退较年初目标完成情况签订产权转让协议和补充协议。所属物业公司作为安踏体育公司混改成功的企2.应收款项清收和追缴方面一是按照现行运动服饰企业会计准则要求.准确确认和计量应收账款.满足此选取若干其他维度涉及较少的重要控制点，希望引起安踏体育企业治理层和公司对所属公司的每一笔借款都需出具安踏体育公司的董事会决议。实制度，改为单笔一定数额以上借款才需要出具董事会决议，并规定如事先经安踏体育公司同意，所属公司之间允许相互拆借资金。特别是新冠肺炎疫情防控进入常态化阶段，大量会议由原来的现场会议改为线(4)学习与成长层面技术水平与工作能力，员工的工作任职、流失都是主要考虑点。信息资本是信息科技水平，应当关注信息的时效性、准确性以及与产品服务等相关内容反馈的全面性。组织资本是企业的行动氛围，是安踏体育企业文化的集中体现，关乎员工对企业的归属感、工作的积极程度。综合考虑，这一维度的指标应当包括(裴熙媛，戴凯琳，毕晨曦):培训计划实施率、员工流失率以及员工满意度。综上所述，各个层次的指标在考核体系中的权重占比如下：四、平衡计分卡在安踏体育公司绩效评价中的相关建公司利润率内部结构产品推广(研发投入占比)市场销售(市场占有率)经营维护(服务及时性)(成果转化率)市场占有率成长与学习员工流失率员工满意度议(一)提高管理层对平衡计分卡的正确认识的计分规则。并将安踏体育公司2019年的实际经营数据运用该指标体系进行评(一)提高管理层对平衡计分卡的正确认识(二)推动集团信息化平台建设熟的财务云平台、银企直联等技术，用科技助力绩效评价工具的运用推进。一是注重横向沟通，实现内部平衡。由于安踏体育设置了若干内部职能部门，同时下设全资、控股、参股的各类所属公司；就某一项工作而言可能存在职责的交叉，需要各部门和所属公司配合完成。在避免越权过度履职和防止“不担当、不作为”逃避履职之间，寻求恰当的平衡，需要做好各层级、多频次的沟通工作。一方面，安踏体育公司高管之间要做到充分沟通，提高战略的透明度，使领导团队的成员能够参与制定至少全面理解组织的战略目标，有效抓住重点并指导分管业务部门开展工作。第二方面，安踏体育同层级部门间横向沟通交流必不可少，在明确本部门职责边界的同时，了解业务流程中其他部门对本部门的期望和要求，在部门目标制定时充分考虑相关部门和所属公司的诉求。二是强化纵向沟通，用上一年反馈结果指导本年度工作更好地开展。构建基于平衡计分卡的绩效评价体系的目的，是更好地发现安踏体育公司生产经营中的问题并持续改进，实现闭环管理，达到螺旋式上升效果。那么,公布上一年绩效评价结果并兑现奖惩，只完成了全部工作的前半部分，怎么利用反馈结果来指导和改进当年的日常工作，是安踏体育管理层需要关心的另一大问题。绩效评价的目的不是获得评价结果，而是以此为工具，更好改进安踏体育公司的经营管理工作，提升企业价值。安踏体育公司管理层和负责绩效评价的部门，应该定期发布绩效评价指引，督促有关部门对评价结果做好梳理、分析和整改等工作，聚焦主要矛盾，解开症结所在。全流程的绩效评价需要结果的反馈和兑现。安踏体育公司应建立与员工岗位、绩效和能力相挂钩的薪酬体系。根据公司的绩效考核管理办法，每年高管应与公司签订年度经营目标责任书，确定下年度的工作目标、关键业绩指标和评价、奖惩标准。对工作目标完成情况采取季度分析、半年述职和年度考核等形式，由考核结果决定公司管理层的薪酬。具体执行中，一是，在安踏体育的工资薪酬制度安排中，要将年度绩效奖金等与经营业绩相关的奖励性薪酬和当年绩效评价结果关联起来，落实激励与奖惩，摒弃“大锅饭”“平均主义”和“只能上不能下，只能增不能减”的陈旧观念。例如：在上级核定的人员工资薪金总额的范围内，合理分配月度发放和年度绩效奖金的比重，保障和促进安踏集团运动服饰企业的绩效评价体系的执行效果。第二，需要注意的是，基于平衡计分卡理念，从四个维度层层分解战略目标，指标本身具有较强的客观性和参考性，要在差异化薪酬管理的前提下，尽量做到公平、公正，有据可循。本文深入研究绩效考核和平衡计分卡有关理论，结合安踏体育公司实际况，就现行绩效评价体系存在的问题提出新的评价体系和改进方法。主要结论如下：(1)通过对安踏体育运动服饰公司战略绩效管理评价体系的深入探究，安踏体育运动服饰公司目前的绩效管理工作，存在着定量指标考核过于简单、忽视外部环境变化、未建立考核结果评价与反馈的闭环管理机制、绩效考核对员工激励作用有限等不足，运用平衡计分卡对安踏体育运动服饰公司的绩效考核体系进行优化是具有必要性的。(2)在安踏体育运动服饰公司战略绩效评价中运用平衡计分卡，可以使安踏集团公司的战略目标与绩效管理进行有机地结合。公司既往的以定性指标为主的管理评价模式将得到改变，科学有效的绩效管理评价体系将会形成，有效地提升安踏体育公司的绩效管理水平。(3)在对安踏体育运动服饰公司现有的绩效考核模式进行研究的基础上，依照平衡计分卡四个维度，对目标进行分解细化并获得了四个层面下不同的子指标，对于企业的管理层而言，安踏体