执行督导：有效监控过程强化执行效果

DSTE流程是华为的一级流程，它包括三个子流程，分别是战略规划子流程、年度业务计划与预算子流程、管理执行与监控子流程。战略规划子流程的工作内容战略规划阶段包括三个关键会议战略务虚会：会议回顾上一年度的战略执行情况，充分讨论未来业务的发展，进而提出制定本次战略规划的指导意见。战略意图与业务设计研讨会：研讨公司的中长期战略发展目标、业务设计是否能有效支撑公司战略目标的实现，提出对战略制定四个模块的修改意见。战略执行研讨会：主要是对战略执行四个模块内容的可行性等进行讨论，提出相应的完善意见。华为还有一个特殊的部门——蓝军参谋部，从不同的视角观察公司的战略与技术发展，论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题。序号类型具体内容1战略规划工作的发起和组织确定战略方向提出战略规划的约束条件和指导意见组建战略规划工作小组召开战略规划启动会2BLM模型八个模块的工作确定战略意图，明确公司在未来的价值链或产业体系中所处的位置、扮演的角色进行市场洞察、明确差距，寻找公司未来发展机会明确创新焦点，避免在非战略机会点消耗战略竞争力量完成业务设计，确定公司实现战略目标的方式提炼实现战略目标的关键任务围绕组织、人才、文化与氛围，设计相关措施以支撑战略实现3战略规划评审和发布评审战略规划报告批准战略规划报告发布战略规划报告年度业务计划和预算向下传递主要是通过述职来完成的。各业务单位负责人基于公司层面的业务计划和预算，形成本单位的计划指标，向公司董事会和战略与发展委员会进行述职。述职通过后，业务单位负责人组织下属部门负责人述职，分解落实本单位的业务计划和预算。序号类型具体内容1年度业务计划与预算的启动制定年度工作计划和预算的指导意见、规则和约束条件批准和启动年度业务计划于预算工作2 年度业务计划与预算的编制制定从机会点到订货的规划年度业务计划和全面预算制定人力资源预算等3 年度业务计划与预算的评审和发布评审年度业务计划与预算批准年度业务计划与预算发布年度业务计划与预算年度业务计划与预算子流程的工作内容华为的管理执行与监控子流程明确了管理执行与监控的对象主要是管理IBP、管理重点工作、管理KPI和管理战略专题这四项管理IBP管理IBP是指将公司本年度的各项业务计划，如销售计划、人力资源计划、财务预算计划等进行集成统一管理和监控。管理重点工作管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度经营计划目标达成的关键性工作，包括产品与解决方案、组织变革、流程再造、市场突破等各类重点工作。管理KPI管理KPI是指有效管理和监控公司的KPI执行情况，从而推动和促进组织和个人努力创造高业绩，成功地实现战略目标。管理战略专题指对公司及各BG、区域组织、职能部门等业务开展和未来发展有重要影响的一些重大战略性问题进行专题研究和管理，如人才、竞争等问题。预算与经营管理结合。根据公司经营环境变化，实施目标管理；通过与管理者沟通，使其关注公司经营状况及财务状况，传递压力；通过预算反映经营中潜在的问题和风险，发现经营活动的机会和改进方向。预算与KPI相结合。建立层层分解的KPI体系，据此形成层层分解的压力传递机制，确保经营目标落到具体的责任部门和责任人；目标的完成情况要同绩效考核挂钩，建立目标管理的利益驱动机制。预算与业务相结合。长期推进业务计划和财务计划（预算）一体化；重点建设业务预算评审模板，促进业务计划不断细化和完善，并以此切入经营管理活动，提高预算评审的质量和效果。在预算执行过程中，华为利用5W模型来实施监控：Why（为什么）：预算控制的目的。在环境不断变化的情况下，确保公司目标、策略得以实施；在目标不能实现时，提供风险预警，促使公司做出其他决策和改进。Who（谁）：预算控制的主体。业务部门是预算控制的主体、实施者，财务部门是预算控制的组织者、引导者、支持者，彼此形成相互分工协作的团队。What（什么）：预算控制的对象。公司总体目标、各部门分解的目标是预算控制的对象。When（何时）：预算控制的时间。年度与季度（制定目标，调整目标，考核目标）、月度（制定目标，分析差距，洞察原因）、周和天（实时监控、及时发现差距、沟通与协调改进措施）的控制内容。Where（何处）：预算控制的空间分布。预算控制是全流程的、全方位的，它分布在与目标相关的各个要素中，包括利润、现金流、资产负债等方面。预算目标下达预算编制预算汇总与评审、审批预算执行监控与财务核算预算分析、滚动调整预算考核评价经营分析会是管理层组织召开的会议，就经营分析报告中发现的问题进行研讨，寻找对应的解决方案，并形成可操作的行动计划。ONETWOTHREEFOUR对确认的时间长度是否有控制措施？该步骤是否专门用于解决时间拖延问题？在该步骤中时间效率是否会超过预期？接下来的步骤会帮助解除时间障碍吗？通过判断树确定关键控制点的具体步骤一把手要亲自主导战略复盘明确各部门的分工结合企业内外部视