企业信息资源规划

信息化建设的难题（)信息资源规划什么？（）如何开展信息资源规划（）应用案例主要内容引言信息化建设的首要难题全球信息化十大问题之首：人力资源投资回报运维故障数据来源：ISACA的全球IT治理研究报告2但是的应用现状却是面临着：庞大的网络系统：－多平台系统：、、各种数据库：、、复杂的应用：、、、、日新月异的技术：、、上级管理层要求：高服务水平稳定降低成本信息系统逐渐庞大，信息技术部门正面临着巨大的挑战.信息化建设的难题（为什么需要信息资源规划）在信息化项目建设过程中常遇到的一些典型问题：立项项目准备开发实施上线试运行缺乏统一的需求受理渠道，对用户接口混乱，需求评审流程缺失，未能对需求作统筹处理，容易产生重复投资：流程存在一些冗余环节，效率不高。对业务部门缺乏引导。开发过程管理缺乏规范和标准：软件供应商选型方案设计技术评审由于在项目前期缺少技术支持策略和管理需求转化成需求的标准，无法在进行系统设计时进行充分考虑，容易导致返工缺乏完善的计划体系和层次，没有冻结和变更，计划的有效性差；走一步看一步，随时可以调整目标范围、改变方向，没有规范的变更控制问题表现原因分析项目开发过程要素有一些局部流程，但彼此孤立，不能相互关联运作低效和混乱没有端到端的流程概念，没有定义开发阶段缺乏明确的角色和职责定义项目组的组建和人员涉及人员太多问题讨论和决策的效率都较低概念混淆，没有体现项目管理的特征项目组结构没有随项目阶段进行适宜的调整缺乏有效的授权项目过程控制项目授权和决策不力项目职责不明，考核难行没有明确的项目汇报与通报体系信息化建设过程的两大关键难题：信息化建设中的一个长期解决不好的“老大难”问题，就是用户讲不清需求，分析人员所做的“需求分析”并不能真正反映用户的需求。信息化建设中的另一个“老大难”问题，是缺乏数据标准化管理。数据定义和编码没有统一标准，不同的程序员、或者同一个程序员在不同的时期，对同一个数据对象起了很多不同的名称，诸如“设备代码”、“设备号”、“设备编号”等等，这种冗余混乱，会从基础上把系统搞乱。在信息系统建设好之后的运维过程面临多方面的问题面对企业领导的疑问：部门不断伸手要钱，投资不断增加，难道投资真实个“无底洞”？怎么样才能让我看到投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？面对业务部门的疑问：信息系统总是出现问题，信息部门的人都是干什么的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到带来的收益？部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！初期需要高投入，回报确实长期的，怎么才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”？信息部门该怎么办？！信息化建设成功的一般规律业务改进与管理提升计划信息化规划目标、愿景业务环境信息技术组织所获资源执行业务改进与管理提升执行建设及时更新信息化规划业务战略明晰执行保障人员制度战略明晰基于业务发展需要的信息化规划组织保障信息化规划在整个信息化工作中的位置诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革信息化规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高信息资源规划的定义什么时候需要信息资源规划信息资源规划什么应用架构数据架构基础设施架构治理架构.信息资源规划的概念及内容信息资源规划：企事业单位或政府部门关于组织信息的采集、处理、传输和使用的全面规划。霍顿()：信息资源管理()理论企业的信息资源与其它资源有同等地位是一种新的管理职能；必须将与企业的战略规划联系起来，把信息资源作为战略资产进行管理，在企业的每个层面上识别信息资源和获利机会，并借以构建新的竞争优势；企业的目标是“”（高效）、（实效）、（经济）。信息资源规划的概念及内容信息化规划：产出和过程同样重要、沟通达成共识信息化规划，既是一个产出，更是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据信息知识、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。信息化规划是产出。信息化规划，是对公司利用信息系统提升公司竞争力的体系化、全局性的思考成果，体现为一些文档。信息化规划是过程。制定信息化规划的过程，是公司上下对“信息化支撑管理”的沟通、碰撞。信息化规划项目及其团队，是管理信息化的播种机、宣传队、开路先锋。信息化规划解决什么问题？最核心解决三个问题第一，要建成什么样？信息化建设蓝图第二，要怎么建成？实施路径第三，要花多少钱？投资估算其他需要考虑的问题目标部门的定位、组织、人员企业在什么阶段会面临信息化规划问题信息技术的视角企业在什么阶段会面临信息化规划问题应用的角度西诺特的四阶段论模型数据信息信息资源信息武器西诺特的四阶段论模型信息在企业的地位和作用时间信息规划通常全面规划的内容包括应用架构规划、数据架构规划、技术架构规划、治理规划。应用架构及系统规划IT治理规划规划IT治理架构，提出IT治理操作建议制定未来的应用系统蓝图，并描述系统功能总体框架及系统间的相互关系、各个应用系统目标功能等数据架构及系统规划依据信息架构规划设计数据架构，并对支持该架构的数据平台进行规划技术架构及基础设施规划规划软、硬件目标架构，并对软、硬件平台、安全、存储、网络、数据中心及灾备等建设原则和标准给予建议企业战略业务架构信息架构应用架构基础设施安全、标准、科技管理业务线条1业务线条2……业务线条N企业战略业务架构信息架构应用架构基础设施安全、标准、科技管理业务线条1业务线条2……业务线条N企业战略业务架构数据架构应用架构技术架构IT治理业务线条1业务线条2……业务线条N15在对业务模式分析的基础上，细化企业的管理要求，识别对应的系统功能，划分应用系统的边界与逻辑关系，从而得出整个信息应用架构愿景在对业务模式分析的基础上，划分应用系统的边界与逻辑关系，从而得出整个信息应用架构愿景某银行的应用架构示例示例通过参考商业银行主流应用架构方案，结合该银行现有业务体制及未来发展远景，设计了该银行的目标应用架构。目标应用架构设计支持业务的产品化、业务产品交易的后台集中和流程化处理、网点经营的销售和服务转型、电子服务渠道的多元化、新旧业务产品的独立发展和变化等。高柜前端零售客户经理门户对公客户经理门户网点自助设备

客户服务中心第三方销售渠道贷款中心电话手机银行网上银行银企业务直连银企代收付直连第三方托管直连资本市场经纪商资本市场证券网点柜员与交易管理电子渠道整合客户第三方直连会计总帐客户关系管理个人理财管理企业理财管理监管报表信息披露信用风险管理资产负债管理预算管理管理会计准备金计提客户贡献度分析客户营销规划成本分摊内部资金转移定价操作风险分析和预警内部审计财务管理办公档案管理人力资源管理境内结算（人民币、外币）同城票据清算支票影像校验人民币国债结算外币债券结算银联结算境外结算网关大小额支付国际收支申报个人企业征信

结算客户综合积分管理存款借记卡（对公、零售、结构性、一帐通、存放第三方款项）支付（境内、境外多币种）支付指令录入头寸管理来帐清分对帐贷款（对公、零售、贸易融资、银团、证券化、贷款买卖）贷款申请受理贷款申请录入贷款评级贷款审批贷款合同签约贷款发放回收贷后管理贷后评级分类信用证（出口进口保函）开证申请录入开证审批信用证交易投资代理承销（基金承销、债券承销、保险、、境外投资）信用卡资金资本市场（外汇、拆借、回购、债券、、、期权、结构性）市场数据交易录入处理敞口与组合管理盈亏管理市场风险交易确认支付结算指令代收付托管（代收付、银保、银证、银关、第三方托管）代收付指令录入代收付交易确认第三方对帐内部清算客户信息个人身份确认额度抵押品管理渠道服务层客户营销层产品处理层经营管理层18通常全面规划的内容包括应用架构规划、数据架构规划、技术架构规划、治理规划。应用架构及系统规划IT治理规划规划IT治理架构，提出IT治理操作建议制定未来的应用系统蓝图，并描述系统功能总体框架及系统间的相互关系、各个应用系统目标功能等数据架构及系统规划依据信息架构规划设计数据架构，并对支持该架构的数据平台进行规划技术架构及基础设施规划规划软、硬件目标架构，并对软、硬件平台、安全、存储、网络、数据中心及灾备等建设原则和标准给予建议企业战略业务架构信息架构应用架构基础设施安全、标准、科技管理业务线条1业务线条2……业务线条N企业战略业务架构信息架构应用架构基础设施安全、标准、科技管理业务线条1业务线条2……业务线条N企业战略业务架构数据架构应用架构技术架构IT治理业务线条1业务线条2……业务线条N19企业信息化建设处于从初级阶段向中高级阶段的转折时期，最严峻的挑战就是数据环境的改造和重建。怎样改造低档次的数据环境，建立以主题数据库为主体的高档次数据环境呢？首先要建好数据模型，然后，以数据模型的基本表为标准，来逐一衡量已有数据存储的结构，找出具体的差距，看看哪些数据结构可以修改、补全，哪些数据结构不合理需要抛弃，还要增加哪些新的数据结构；随后，组织数据加载、更新，建立新的数据存储。企业数据环境的改造和重建工作，是—项复杂艰巨的系统工程。例如，山东海化集团的信息资源规划与数据环境重建的实践经验就证明了这点。该集团信息资源规划方案的全域数据模型由个主题数据库、个基本表组成，头半年要开发的四个子系统（综合查询、人力资源、生产管理、设备管理）所包括的主题数据库有个，基本表个，即占整个数据库开发实现工作的以上。数据模型分为概念数据模型和逻辑数据模型。概念数据模型是由一系列概念数据库构成的。概念数据库()是最终用户对数据存储的看法，反映了用户的综合性信息需求。逻辑数据库()是系统分析设计人员的观点，是对概念数据库的进一步分解和细化，一个逻辑数据库是由一组规范化的基本表()组成的。例如：人力资源管理中的“员工主题数据库”，其概念数据库可表达为：员工（员工编号，员工姓名，出生日期，文化程度，简历，培训记录，……）其中，“主键”是唯一确定一条记录的机制；基本表“员工基本信息”的一条记录会对应多条“员工简历”记录。一个制造厂会有个左右主题数据库，把它们列出来就是全域概念数据模型；而每个主题数据库会有几个到十几个基本表，所以，全域逻辑数据模型会有数百个基本表（按主题分为个左右组）。如果按子系统划分，比如“人力资源子系统”，概念数据模型会有十个左右主题数据库，而基本表则有个。当前，有些企业、行业在进行“数据大集中”，有的在建立数据仓库应用。理论与实践都已证明：只有搞好信息资源规划，建立企业、行业的信息资源管理基础标准和数据模型，才能有效地搞好这种信息资源整合、建立高档次数据环境的工作。项目监控KPI分析总部数据中心子公司人力资源财务物资项目数据集成风险MISMES安全现场监控数据交换平台。。。操作数据基本业务数据主题数据人力资源信息财务信息物资信息采购信息项目信息决策支持。。。数据管理数据获取数据使用。。。通常全面规划的内容包括应用架构规划、数据架构规划、技术架构规划、治理规划。应用架构及系统规划IT治理规划规划IT治理架构，提出IT治理操作建议制定未来的应用系统蓝图，并描述系统功能总体框架及系统间的相互关系、各个应用系统目标功能等数据架构及系统规划依据信息架构规划设计数据架构，并对支持该架构的数据平台进行规划技术架构及基础设施规划规划软、硬件目标架构，并对软、硬件平台、安全、存储、网络、数据中心及灾备等建设原则和标准给予建议企业战略业务架构信息架构应用架构基础设施安全、标准、科技管理业务线条1业务线条2……业务线条N企业战略业务架构信息架构应用架构基础设施安全、标准、科技管理业务线条1业务线条2……业务线条N企业战略业务架构数据架构应用架构技术架构IT治理业务线条1业务线条2……业务线条N25存储阵列FCSwitchFCSwitch磁带机ERPDB……系统DB……法律DHCP备份服务器DHCP服务器视频会议服务器网络管理服务器OA/Portal核心交换机子公司项目部集团总部汇聚交换机VLANVLANVLAN招标系统SEMDBERP核心应用系统存储阵列财务管控系统人力资源管控系统……管控系统……应用系统数据库服务系统与网络管理数据存储项目部…...项目部身份认证核心交换机WEB服务器代理服务器DMZ区入侵检测VLANVLANDHCP备份服务器DHCP服务器网络管理服务器系统与网络管理……系统招标系统CRM系统对外业务系统汇聚交换机子公司集团总部VLANVLAN国网隔离装置邮件系统身份认证DMZ区入侵检测通常全面规划的内容包括应用架构规划、数据架构规划、技术架构规划、治理规划。应用架构及系统规划IT治理规划规划IT治理架构，提出IT治理操作建议制定未来的应用系统蓝图，并描述系统功能总体框架及系统间的相互关系、各个应用系统目标功能等数据架构及系统规划依据信息架构规划设计数据架构，并对支持该架构的数据平台进行规划技术架构及基础设施规划规划软、硬件目标架构，并对软、硬件平台、安全、存储、网络、数据中心及灾备等建设原则和标准给予建议企业战略业务架构信息架构应用架构基础设施安全、标准、科技管理业务线条1业务线条2……业务线条N企业战略业务架构信息架构应用架构基础设施安全、标准、科技管理业务线条1业务线条2……业务线条N企业战略业务架构数据架构应用架构技术架构IT治理业务线条1业务线条2……业务线条N28结合企业的实际要求，构建适合的信息部门组织结构应用管理部开发维护部信息中心设计思路根据信息化建设的规律和专业化分工进行部门组织设定根据信息化建设的特点，在具体项目开展时，采用职能和项目相结合的矩阵管理模式信息中心使命主要工作关系与公司高层一起参与并主导信息化建设规划，并及时向公司高层进行相关工作汇报积极响应各部门的信息化需求，并组织相关信息化建设保持与软硬件供应商、服务商等专业服务机构的沟通，积极引进高水平的专业服务机构，并进行有效管理建立与合作伙伴、同行业、政府部门及相关社会团体等组织在信息化建设方面的沟通交流，提高公司影响力应用信息技术，支撑企业战略，推动业务变革，提升管理水平。实施培训部网络管理部根据企业信息化建设的需求，给出适合企业特点的信息化建设及运维时期的管理规范制度企业信息化建设信息化建设期信息化运维期治理体系下的制度示例：建议交付物

治理信息安全管理项目管理流程√

信息技术管理基本制度√

信息安全合规性管理√√治理总纲√

战略规划流程√

年度工作计划和预算流程√

系统项目决策及管理流程√√系统开发方法论√

信息安全方针√

信息安全组织

√适用性说明

√信息管理系统内审

√最终用户支持和教育√

最终用户安全培训√√外包服务和供应商管理√√安全漏洞管理办法

√信息安全事故应变和管理办法√√

治理信息安全管理信息技术部人员交接管理细则√√长假信息系统工作管理细则√

数据备份及备份介质管理细则√√故障响应与处理管理细则√√核心业务系统需求管理细则√

营业部电脑工作质量评定管理细则√

营业部运行管理细则√√技术文档管理细则√√软件介质管理细则√√软件合规性管理办法√√中心机房设备管理细则√√信息设备调拨、借用管理实施细则√√网关变更管理细则√√系统变更管理细则√√计算机网络管理暂行办法√√批处理作业及系统监控√√网络安全配置√√服务器安全配置√√数据库安全配置√√交易系统终端安全配置√√办公用及外部设备安全配置√√从组织上保证一支成熟稳定的队伍，流程上规范信息化管理要求示例确定组织架构信息技术人员的职业发展不仅仅是不断增强自身专业技能，也可以向项目管理岗位、以及业务管理岗位发展。根据战略和发展要求、员工调查分析，确认培训需求。需要注意判断培训是否是解决某些问题的最佳方法。示例分析人员的职业发展示例建立人力资源培养体系专业技能管理技能高低低高资深专业技术人员业务/IT部门管理人员组织和人力资源是信息化建设的保障促使组织结构、人力资源与信息化建设的战略和规模相适应。附件–治理规划交付物样本（续）治理总纲目录33信息安全管理体系文件目录（部分）34附件–项目交付物样本（续）采购流程–目录35采购流程图36附件–项目交付物样本（续）平台技术规范37.信息化规划怎么做？企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管理优化方法、工具、案例、专家经验、知识传递项目管理和变革管理方法论流程管理评估与诊断IT驱动的关键流程优化战略明晰关键流程调研与梳理信息化规划方法论业务运作诊断与建议信息化评估与蓝图设计IT战略、愿景与蓝图设计数据资源与整合设计IT治理与服务管理设计IT基础设施及规范设计信息化评估与优化信息化趋势与标杆借鉴应用系统功能需求分析业务转变与信息化建设策略应用系统建设策略设计基础设施实施策略设计风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略数据资源与整合策略制定信息管理转型策略设计数据及网络规划信息化规划总体思路业务分析现状分析战略分析管控模式分析软件市场分析相关案例分析蓝图各系统功能边界建设项目划分基础设施标准建设计划投资估算组织流程人力资源战略现状分析信息化应用蓝图设计实施计划治理蓝图设计战略是企业发展的中心，而企业的内部管控模式、核心的业务模式和信息技术为战略提供支持和保障销售管理生产运营市场拓展产品研发使命、愿景上级要求战略目标核心能力管控模式战略组织结构部门职责权限体系和汇报关系核心管理流程在战略阶段目标明确的前提下，梳理与设计内部的管理模式对核心业务模式的分析是信息技术在提高效率、降低成本方面商业价值的核心信息化规划投资与实施计划治理报告在战略、管控模式、核心流程分析的基础上，通过手段实现规范化运作与管理控制核心业务模式借鉴信息化建设的成功经验，我们需要在明晰未来业务战略的基础上，制定相应的战略何时发展在哪里发展产品服务：侧重发展哪些产品服务？是否需要开拓新业务服务？客户：有哪些细分目标客户群？通向客户的渠道是什么？当前重点发展哪些核心业务？今后－年重点培植哪些新的业务？如何发展每个业务单元的发展方向在哪？市场感应能力？研发的效率效果？成本降低？各业务领域的管理提升重点在哪？知识管理？项目管理信息系统需要满足哪些核心业务功能？信息系统的实施路径是什么？需要哪些信息系统，系统的分布要求是什么？信息化现状评估信息化规划信息化需求分析企业战略对信息化需求管理运营对信息化需求业务流程对信息化需求信息化发展战略信息化系统规划应用系统规划基础设施规划（网络主机安全存储等）信息化实施计划信息化系统选型信息化项目推进计划项目范围进度资源要求实施风险管理建议信息化治理模式信息化治理模式选择信息化组织设计关键信息化运营流程设计信息化投资估算信息化投资估算

企业总体评估企业核心流程评估信息化关键成功要素分析信息化现状评估信息化使命、愿景和目标信息化建设路径和阶段信息化战略举措信息化建设原则.某大型央企的规划案例案例背景:业务分析：业务范围主要包括：传统化工工程建设；房建、市政、基础设施建设及其他；环境建设及投资；装备制造业；自有土地开发；战略性新兴产业。.某大型央企的规划案例愿景传统化工工程建设房建、市政、基础设施建设及其他环境建设及投资装备制造业自有土地开发战略性新兴产业传统化工工程领域继续做强做大，占总收入的其他建设领域形成一定规模，占总收入的其中：海外收入占整个工程建设收入；利用新技术改造占环境等相关企业形成一定规模，占总收入的建成一家国家级企业技术中心，家省级技术中心；建成家国家级工程实验室（中心）；取得新专利项加强技术创新，提高科技水平加强人力资源开发，优化人力资源配置深化改革、强化管理，适应发展战略的需要加大生产经营力度加强预算管理和成本控制建立战略管控主导型管理模式；二级单位定位为经营和利润中心；深化集团内部改革和结构调整市场选择运营重点业务发展致力于建设世界知名企业，成为股东财富的创造者，员工利益的提供者，工程精品的制造者，社会责任的担当者资料来源：十二五规划及访谈根据调研结果，公司内部的人员认为战略比较清晰或非常清晰根据市场的客观要求，该公司制定了“十二五”战略规划为了实现发展战略目标，该公司朝着“投资－项目管理－设计－采购－施工－试车”的产业链延伸资料来源：调研访谈及领导讲话总结主要业务特点：.项目型运作是工程设计、施工、总承包等的共同特点；.随着项目数量的不断增加，对信息的共享程度要求越来越高，对现场情况的管控要求越来越高。试车施工采购设计项目管理投资总承包集团公司公司发展战略、核心能力与各核心业务的总体发展思路对信息化应用提出了具体的目标和要求清晰的信息化战略和信息化建设整体架构标准化的数据管理体系和统一的管理机制有效的信息共享平台统一规划、统一建设、统一管理、分步实施、逐步替代……高效的职能管理对要求总承包业务运作对的要求信息化管理手段对以上业务和管理的支持和保障目标支持总承包、设计等项目管理方式支持多专业协同设计，技术引领设计工作的改进促进设计和总承包业务中的知识共享项目中专有人才的利用和分配建立项目预算和成本管理体系，及时获取成本信息，提高成本控制能力建立物料信息，提高业务运作效率，加强设计与后端环节的联动建立完善的项目经营数据和客户数据，提高经营工作的准确性和有效性……集成管理公司的计划、财务、物资和人力资源等系统，实现系统间无缝衔接，促进多部门间的横向协同实现总部、各生产单位的工作协同，实现集团公司上下间的信息共享和有效沟通支持知识管理，推进科学决策产业化的投资决策…………、应用层面:决策支持系统、门户网站、协同办公系统、全面风险管理系统、审计管理系统、财务管理系统、人力资源系统、培训系统、知识管理系统、档案管理系统、视频监控系统、即时通信系统、招投标管理系统、合同管理系统、网上采购系统、邮件系统、资产管理系统、项目管理系统等。、技术层面:创建一致性信息系统体系结构。以集成、共享、扩展和灵活为特征。、信息化组织机构与管理层面：建立与集团公司实际情况相匹配的管控模式。关键信息化需求需要尽快实现面向整个集团的协同、更加完善的财务管控、逐步建立完善的风控内控体系、增强议价能力的统一采购。这些都是实现集团战略目标的重要手段。管控特点分析管控模式是以战略管控为主导，同时也具有运营管控的一些属性。：信息化现状分析：

调研访谈总结——问卷情况、访谈情况深度访谈人次领导层（12人）办公室（3人）计划发展部（1人）经营部（3人）财务资产部（1人）企管部（3人）人力资源部（1人）党群工作部（1人）监督部（3人）五环（3人）东华（5人）工业岩土（8人）赛鼎（10人）华陆（7人）七化建（11人）六化建（8人）三化建（5人）天辰（3人）成达（8人）二化建（9人）十四化建（7人）调研问卷份部门问卷（58份）

IT部门问卷（12份）收集企业大量信息战略与组织集团公司“十二五”规划、领导讲话、公司组织结构及职责分工等文档的解读业务运作通过访谈了解各业务运作情况IT系统部分管理、业务IT系统的功能以及目前使用情况演示标杆分析国内外化学工程公司的信息化案例收集，如台塑在调研阶段，利用四周的时间，信息化规划项目工作组通过深度访谈和问卷调研，与公司各管理部门和下属单位进行了广泛的沟通工程公司信息化发展情况诺兰模型：企业信息化发展的六个阶段初始阶段计算机办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作主要财务部门使用扩展阶段利用解决工作中的问题，给管理工作和业务带来便利盲目建设系统，缺乏规划数据冗余、数据不一致性、难以共享控制阶段建设更加务实，对的利用有了更明确的认识和目标成立领导小组职能部门内部实现了化信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高统一阶段重视信息战略，统一规划，集成和统一信息系统，建设发展成体系人财物等资讯信息能够在企业集成共享增加大量硬件、预算费用迅速增长数据管理

阶段信息成为企业的重要资源数据库平台、信息管理平台、数据管理体系统一建设和规划各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享成熟阶段信息系统已经可以满足企业各个层次的需求，从简单的事务处理到支持高效管理的决策。企业真正把同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力

问卷比例初始阶段扩展阶段控制阶段统一阶段数据管理阶段成熟阶段说不清建设单位信息化发展情况诺兰模型：企业信息化发展的六个阶段初始阶段计算机办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作主要财务部门使用扩展阶段利用解决工作中的问题，给管理工作和业务带来便利盲目建设系统，缺乏规划数据冗余、数据不一致性、难以共享控制阶段建设更加务实，对的利用有了更明确的认识和目标成立领导小组职能部门内部实现了化信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高统一阶段重视信息战略，统一规划，集成和统一信息系统，建设发展成体系人财物等资讯信息能够在企业集成共享增加大量硬件、预算费用迅速增长数据管理

阶段信息成为企业的重要资源数据库平台、信息管理平台、数据管理体系统一建设和规划各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享成熟阶段信息系统已经可以满足企业各个层次的需求，从简单的事务处理到支持高效管理的决策。企业真正把同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力

问卷比例初始阶段扩展阶段控制阶段统一阶段数据管理阶段成熟阶段说不清.信息化现状分析汇总一、信息化应用还处于扩展阶段二、工程公司与施工单位的信息化水平相差较大四、领导对信息化建设很支持，员工对下一步实施方向不明确该集团公司的发展战略：通过持续创新，推进全方位工程领域服务和产业运营，加快规模扩张，形成多元利润支撑，实现跨越式发展，把集团打造成为国内领先、世界一流的知名企业业务发展目标：传统化工工程领域继续做大做强，占总收入的；其他建设领域形成一定规模，占总收入的，其中：海外收入占整个工程建设收入，利用新技术技术改造占；环境等相关产业形成一定规模，占总收入的；建成一家国家级企业技术中心，十家省级技术中心；建成一家国家级工程试验室（中心）；取得新专利项。管理目标：完善公司法人治理结构，形成高效的决策机制；建立战略引领、预算管理、运营监督、考核评价一体化的运行机制；建成全面风险防范体系建设；建立具有市场竞争力的人力资源管理体系；完善制度建设和流程优化，实现管理信息化；实现资金集中管理；实现大宗物资统一采购管理；完成社会信用体系建设。:战略分析、用信息化工作支撑十二五战略目标的实现;、以中国化学总部为龙头，统一指挥、统一规划、统一协调，整合资源，强力推进，带动各下属企业信息化应用；、以应用需求为核心，提升服务能力；、构建统一架构，规范各应用系统设计；、保证整体系统的开放、安全和可扩展；、以应用支撑平台为依托，支撑应用系统的统一架构，并提供系列功能组件供应用系统复用，减少整体建设和维护成本；、以数据标准化为依托，统一规划信息资源，保证各系统数据的一致性；、以应用需求为核心，技术上适度前瞻，规划构建中国化学信息化应用系统和基础设施建设；、构建中国化学统一的数据交换传输渠道，形成信息资源共享和交换体系，打破应用系统之间的壁垒，避免信息孤岛；、依据国家信息安全等级保护相关政策的要求，做好安全系统设计。:战略分析部门定位适应的信息化发展阶段承担职责技术支撑型扩展阶段控制阶段理解业务需求，对业务部门的运作流程进行信息化支撑，提高业务运作效率。应用导向型控制阶段集成阶段对系列业务流程进行分析，为企业整体业务流程的优化提供参考，带来内部流程的创新。合作伙伴型集成阶段数据管理阶段支持企业战略，保证与业务的协同发展，关注用户，提供优质服务，规划战略，实现愿景，实现资源（系统，人，基础设施和数据）的综合管理。战略导向型数据管理阶段成熟阶段对内提升内部运作流程效率的同时，关注企业外部环境，从信息技术出发寻找企业持续发展的增长点。：部门定位根据国内外的集团企业治理最佳实践，一般实行总部和所属企业两级化信息化管理。总部级：总部级信息化管理部门对集团层面的重大项目实行集中决策，统一部署，优化配置系统和信息资源，建设全局性、集成性的信息系统；所属企业级：所属企业级信息化管理部门遵循总部部署和要求，重点做好企业层面的信息化建设和总部项目的推广应用，所属企业的信息化管理机构在业务上接受总部信息化管理部门的领导与指导集团总部与分公司的职责分工：职能集团总部子公司规划负责规划、技术体系、标准和制度；负责项目规范和项目审核；参与规划，提出建议和要求；执行规划和标准、制度业务需求管理负责全面考虑通用业务需求；负责非通用业务需求的规范和指导；通用业务需求的建议；非通用业务需求的管理；建设负责核心和通用应用系统、中心机房、主干网、交换机等建设和项目管理；负责本公司的非核心和专业应用系统、应用服务器、网络的建设和实施；服务管理负责服务规范、计划、能力等管理；提供建议；执行规范；运营服务负责总部部门的运营服务；负责核心和通用应用系统的维护；负责本公司的服务；负责非核心和专业应用系统、桌面等维护行政管理负责预算的统一编制和总部预算控制；负责核心和通用应用系统和设备的管理；负责非核心和通用应用系统和设备购置的技术管理和业务建议；负责上报和控制本公司预算；负责非核心和专业应用系统和设备的申购；信息化总体架构:治理架构规划中国化学工程IT治理架构体系