【培训课件】提高员工归属感

培育员工归属感

打造激情团队2007.111纲要人才的选拔人才的培养人才的考核人才的鼓励倾听员工的心声顺畅的沟通和团队建设工作与生活的平衡如何管理人领导在管理人中扮演的角色企业文化的作用2007-112人才的选拔让适宜的人做适宜的事，只有这样才能发挥他们的特长，做好这项工作的前提是成功的选拔。 在选拔员工方面，成功企业当然当然做得也是非常成功的，它们以自己独特的方式选拔开展所需之人。2007-113人才的选拔人才是企业的生命通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程,确保公司吸收优秀的人才,不管是从专业技能上,还是从职业道德上都要符合公司的要求,并能够在企业文化的熏陶下为公司奉献力量.人才选拔方案业务部门与人力资源部门在每年末制定。招聘渠道，初步面试，心理测评。人才选拔的决定因素是否持有与公司相同或接近的价值观。个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变2007-114人才的培养人才是企业成功的奠基石，培养人那么是奠基石的筑造过程。 人非生而知之，人的知识和才能是通过学习和实践得到的，大抵成功的企业都会培养自己的人才，建立自己的人才库。提高了员工的素质，才能创造高品质的企业和得到滚滚的财富，百年树人的功业当然更将惠及后代。2007-115人才的培养新员工接受公司价值观教育,感受公司文化。其宗旨是为员工创立持续学习的环境,支持员工不断的成长,最终确保企业竞争优势的稳步提升。内部岗位轮换体系。鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作。支持员工的长期职业开展目标，共同制定相应的培训方案。2007-116人才的考核通过专业手段对员工进行考核，以到达公司的既定目标。业绩管理程序支持公司战略和价值观的实施。业绩评估的成绩与阶段奖励方案的结果相联系。2007-117人才的考核为什么我们需要绩效管理组织的使命组织的战略组织的目标部门的目标每个职位的职责个人的绩效团队的绩效组织的绩效2007-118人才的考核绩效管理流程图目标分解工作职责绩效反响面谈绩效评估绩效实施和管理绩效方案评估结果使用绩效管理循环2007-119人才的考核绩效评估结果的用途是什么用于薪资的分配和调整用于职位的变动用于员工培训和开展的改进方案作为员工选拔和培训结果的有效标准制定个人开展方案〔IDP〕2007-1110人才的考核个人开展方案的内容有待开展的工程开展这些工程的原因目前的水平和期望到达的水平开展这些工程的方式设定到达目标的期限2007-1111人才的考核个人开展方案的制定过程员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方面做得好，哪方面做得不好帮助员工分析存在差距的原因以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个人开展工程共同制定目标、方案、核查方式列出所需资源，2007-1112人才的考核终极目标人治法治人治自治被治执行者，你法律、伦理2007-1113人才的鼓励人的需求是多层次的，既有最根本的生存需求，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的鼓励行为。鼓励员工应因人而宜，既可物质奖励,亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。鼓励还要选取适当的时机，适时的鼓励会挖掘员工潜在的能量，向更高的目标迈进。2007-1114人才的鼓励什么是鼓励鼓舞人们做出抉择并展开行动鼓励的含义调整情绪解决问题2007-1115人才的鼓励如何利用鼓励推动公司战略专注公司战略的员工队伍（员工的日常工作始终与公司战略方向一致）自上而下建立公司与员工之间的“桥梁”保持一致性自下而上员工“认同”并“执行”公司战略表彰/激励（公司对员工绩效与行为的强化）目标/考核（公司与员工目标保持一致）培训/教育/沟通（公司让员工理解并认同战略）公司战略（公司愿景、目标、文化）2007-1116人才的鼓励人生与企业的追求精神上物质上生活品质公司发展实现远景投资回报价值观团队薪酬福利远景实现理想共享价值被人接受生活必需休闲娱乐舒适品位2007-1117人才的鼓励鼓励员工流程行动意愿个人能力部门目标个人目标绩效考核工作表现绩效改进计划激励培训事业发展滞后超前公司目标精神激励物质激励公平需要2007-1118人才的鼓励目标与鼓励的强度具有挑战性的目标才能最大激发员工的积极性“因人而异的目标〞00.51成功可能性激励强度2007-1119人才的鼓励马斯洛需要层次理论自我实现尊重的需要归属或承认的需要保障或安全的需要生理的需要高层次需要低层次需要2007-1120人才的鼓励McClelland的动机理论成就动机亲和动机权力动机每个人都潜在3种动机,员工在工作中付出多少努力取决于个人最强的动机是什么给予有挑战性的工作和职业开展时机给予融洽的工作气氛和公开表彰给予物质奖励和职业开展时机2007-1121人才的鼓励鼓励的需要20~24岁工作任务福利工作所需的资源25~34岁职业发展机会工作所需的资源工作任务<2年工作所需的资源工作任务职业发展机会2~5年职业发展机会福利工作所需的资源6~9年职业发展机会职业生涯规划认可和表彰员工服务年限员工年龄2007-1122人才的鼓励鼓励的公平性期望实际比较内在公平外在公平内心感到付出与收获成正比内心感到自己与别人的激励成正比2007-1123人才的鼓励典型鼓励曲线激励启动点目标激励激励封顶多劳多得鼓励卓越杜绝侥幸最低要求2007-1124人才的鼓励鼓励的类型1.物质鼓励2.精神鼓励3.正向鼓励4.负向鼓励5.长期鼓励6.短期鼓励2007-1125人才的鼓励激励类型结构物质激励精神激励奖金、实物、福利罚款、减薪忽视、否认、批评、降职等认同、表扬、尊重、授权、参与决策沟通、培训、晋升、提供机遇正向激励负向激励正向激励负向激励2007-1126人才的鼓励人的行为规律与鼓励工作激励工作报酬未满足的需要动机行为组织目标的实现个人需要的满足产生引发达成2007-1127人才的鼓励职业生涯设计的作用可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采用相应的鼓励措施，满足员工的主导需求，使员工感觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促进其积极上进，从而提高组织的工作效率。了解了员工希望到达的目的，管理者可以根据企业的开展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更替，在满足员工需求的同时培育企业的人才，使个人目标与组织的开展目标完美的结合起来，促进企业与员工的共同开展。2007-1128生涯规划4.注重效果和提高2.提供信息和制度3.创造环境和效率1.指定原则和方向个人角色公司角色3与公司协调发展4跨业学习开创新机1定期检讨和规划2主动学习和训练生涯规划逻辑图2007-1129人才的鼓励多种内部奖励方案和机制，重奖那些在公司价值观上有突出表现的员工。建立员工对公司的归属感和企业自豪感

2007-1130人才的鼓励2007-1131人才的鼓励1.看得见的取得成就和功绩的机会；2.被重视或认同的清楚的感觉；3.行为与个人价值观相一致的机会；4.具有较大个人权力及影响力的证明。自尊心增强更为积极的自我观念较强的责任感增长开放信任面对困难创造力关怀表现勇气坦率奉贤精神冒险精神试验精神独特性个人或企业的业绩的上升增强自尊的战略自尊的结果2007-1132人才的鼓励有效鼓励从理解偏好入手风险补偿激发动力传统经济学有关个人偏好的假定薪酬鼓励的三种含义：一是工资水平随着工作量的增加而递增；二是收入越高鼓励本钱也就越高；三是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险的人需要得到的补偿越多。把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意承担风险的人放在收入波动较大的位置上。2007-1133人才的鼓励有效鼓励从理解偏好入手奖惩鼓励善用心理卡尼曼理论 卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们会非常快乐，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时快乐的程度。采用升职、加薪等奖励的方法时要特别谨慎分析决策时，心理参照系的选择非常重要2007-1134人才的鼓励两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合2007-1135人才的鼓励员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1.使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想方法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标〞。2007-1136人才的鼓励让员工变得更投入影响员工投入度的因素与直接领导沟通不力员工觉得企业根本不关心自己---打击了员工的士气员工的情绪是影响投入度的最根本因素之一员工对工作的感受与员工遭遇的态度有很大关系公平的待遇工作条件的好坏2007-1137人才的鼓励“上不封顶，下有保底〞的行为空间制度：利益底线文化：道德底线文化引力：理想、精神、价值观等利益引力：报酬、成就、发展机会等制度许可范围文化许可范围2007-1138人才的鼓励是什么使员工对自己工作感觉好或者差在预定目标上取得的具体成就；完成了某些事情，或者至少取得了一些具体的进步；获得了别人的认同或者得到别人关心、重视；符合个人的兴趣与爱好；受人瞩目；对别人或自己拥有的选择、行动和决策的控制力、影响力与权力；进行选择和行动的自由；按照自己的根本信念和价值观行事；与较为老实、可敬或高尚的企业或个人进行交往。2007-1139人才的鼓励让员工变得更投入如何提高员工投入度从一个根本步骤开始：询问员工的感受支持个人创新和团队合作的企业文化让员工参与管理关心员工职业开展让员工感到自己的建议受到了重视营造一个富有意义的工作场所提供具有挑战性的工作提供培训和升职时机通过授权让员工承担更多的义务2007-1140人才的鼓励让员工变得更投入很多工作必须由一线主管来完成，因为他们和团队、员工联系最紧密，而团队和员工与用户联系最紧密，是推动企业开展的最大动力。2007-1141倾听员工的心声 企业由人组成，企业的开展更是离不开人。员工的事同时就是企业的事，关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作，关心有困难的员工会使他们对企业更加忠诚。只有上下同欲，关心员工，才能形成团结向上的气氛，共同进步。2007-1142倾听员工的心声2007-1143畅通的沟通

人是生活在社会中的，必须与他人进行交流沟通，人情就成了不可或缺的内容。 尤其是以中国文化为底蕴的大陆企业，人情的特殊意义表现得相当突出。2007-1144畅通的沟通与团队建设团队合作与沟通，“分享〞非常重要。领导带动团队参与决策过程鼓励员工团队合作组织集体外出活动,以部门为单位的团队培训。加强团队成员间的相互了解，增强团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。2007-1145畅通的沟通与团队建设团队的7因素理论团队模型具体目标共同方法共同目的创造业绩信任技能个人成长解决问题责任感2007-1146畅通的沟通与团队建设团队会面临的障碍和困境失去动力和热情、困惑、无助感失去了方向和目的没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论冷嘲热讽和互不信任不承担责任2007-1147畅通的沟通与团队建设对障碍的认识任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这两个特点克服障碍实现业绩。潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把障碍同他们具体的业绩目标联系起来。2007-1148畅通的沟通与团队建设摆脱困境的方法回忆团队的根本要素争取小胜输入新的信息和方法利用指导人员或培训更换团队成员，包括更换领导2007-1149畅通的沟通与团队建设建设学习型团队十四大方法-1在团队成员中培养自豪感让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的只要可能，就给予认同和赞美提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号通过考察和发扬团队的历史和传统价值,确立团队荣誉为一个共同的目标奋斗鼓励团队成员共同参加业余活动2007-1150畅通的沟通与团队建设建设学习型团队十四大方法-2实行参与式管理做任何事时保持快乐留意正在发生的事，并采取行动进行修正和利用在任何时候都要以身作那么持个人的正直通过关心下属，建立相互信任奉献而不是索取，同时鼓励别人也这么做2007-1151畅通的沟通与团队建设成功领导一个团队的七大方法你要成为一名优秀的教练和老师让管理成为一种生活方式，要天天去做平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚定期或不定期召开恳谈会不要放弃任何肯定别人成绩的时机需要批评时，立即去做，并注意方法保持铁的纪律2007-1152畅通的沟通与团队建设有效的领导者注重奉献注重奉献是领导者有效性的关键——有效性表现在个人工作上；——有效性表现在人际关系上；——有效性表现在管理工具的运用上。注重奉献可以让领导者从看局部上升到看整体注重奉献可以让领导者把注意力移向“外界〞2007-1153畅通的沟通与团队建设有效的领导者发挥人之所长组织存在的唯一目的是发挥人的长处领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同取得成效的根底用人原那么：发挥人的长处，而非克服人的短处2007-1154畅通的沟通与团队建设领导者发挥人之所长的秘诀：在用人之长时应能容人之短用人之长时不能短视而不见2007-1155畅通的沟通与团队建设励德管理法——励精图治德行天下励——运用好鼓励机制精——把握好心理因素，精神比物质更重要图——筹划是管理成功的前提(使命、愿景、行动方案)治——建立管理的平台与系统德——以德服人，得人心者得天下行——坐而思不如起而行，行者常至天——顺呼天意，遵守规律，敬畏自然下——深入顾客了解需求，使顾客满意2007-1156畅通的沟通与团队建设如何成为优秀的团队教练对教练的深刻理解全面沟通绩效导向伙伴关系向导角色因为有爱教练的9大特点以信息为根底重点在绩效上速度要慢一些需要对话更要用心需要谦卑需要平衡需要负责2007-1157畅通的沟通与团队建设教练的3个阶段根底阶段:联系、委任、观察、准备学习环:——表述目的和请求许可——提供你的反响信息——提问与倾听——分享你的相关经历〔如果需要〕——利用对话来增长知识2007-1158畅通的沟通与团队建设教练的3个阶段推进行动阶段——强化积极面——建议可能性——要求一个具体的行为——要求行为和说明影响——获得行动承诺，提供支持2007-1159畅通的沟通与团队建设教练的4个关键技巧分享与反响提问与倾听给予建议探求可能性2007-1160工作与生活的平衡通过活动帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力开展，从而提高员工的生活品质和工作绩效。改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。2007-1161如何管理人 如何成功企业的员工管理有一个最大的共同点，那就是“以人为本〞，所有的管理最后都会归结到对人的管理上。 严格的制度可以使每位员工按章办事，减少了无原那么管理的麻烦，减轻了事必躬亲的负担，也形成了良好的工作气氛。2007-1162如何管理人——企业在员工管理过程中应遵循的准那么1.首先做员工的朋友，再做员工的上司人是社会的动物，而公司是一个社会的机构。要充分信赖下属员工们通过与自己的同事建立相互依赖的人际关系、朋友关系而获得重要感情补偿。员工相互关系的质量和深度，以及员工的相互信任对他们的去留往往产生决定性的影响。热爱员工，理解员工2007-1163如何管理人2007-1164如何管理人3.让员工做他们最擅长做的事情一个人惟有用其所长才能充分实现他的价值。了解员工并能让他们做最擅长的事，是当今公司和经理们面临的最重要的挑战。员工能发挥他们特长的根底是将个人才干〔思维、感觉和行为模式〕、技能〔他会干什么〕和知识〔他知道什么〕与他们的工作相结合。2007-1165如何管理人4.因工作出色，不吝言辞当面表彰和赞扬员工认可和表扬就像一支兴奋和催化剂，以及由此而产生的成就感，让人充满激情和干劲。表扬和认可已成为一种新的沟通方式，用来向员工传达公司关注的重点和要求。要注意对待犯错误员工的态度。

2007-1166如何管理人5.关心员工的个人情况，包括他们的困难关心员工从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。一些离职的员工往往并不是要离开公司，而不是要离开对他们漠不关心的经理。真心关心他们的员工,并在最短的时间里发现员工的才干、长处、个性、特性和要求,包括他们的困难。通过他们最有效的方式向员工沟通和传达，以获得他们的真心接受和理解。2007-1167如何管理人6.经常鼓励员工，给他们开展的空间为员工提供充分的开展空间。开展就是在时机来临的时候，让员工了解自己抓住时机，展现自己的才华和优势，去获得更高的职位、更优秀的职业、更适合于自己开展的行业等。不能越俎代庖。员工都希望尽情地发挥工作才能出来，成为促进企业成功和进步的一分子，渴望通过自己辛勤的工作成为企业“重要的人〞和“有用的人〞。不要轻易否认员工的才干，如何让员工满怀责任感和使命感，并采取最积极的心态去完成工作。2007-1168如何管理人2007-1169如何管理人8.善于倾听员工的意见或建议，在工作中尊重并采纳员工的意见

优秀的经理会定期向员工咨询，继而确保对重大决策的意见包括一线员工的意见都能收集到。优秀的企业会很重视员工的意见，鼓励员工自由交换和相互倾听思想进行加工和完善。并不是所有的思想都能成功实施，但完善思想的过程本身却有神奇的效能，它能增强员工对公司的信心，使他们确信他们的努力使公司变得更好。2007-1170如何管理人2007-1171如何管理人10.创造时机并帮助员工学习和成长要留住员工，不是把他们绑在公司里，而是要为他们插上奋飞的翅膀。优秀的企业会创造持续不断的时机让员工学习和成长,为不同员工制订各自不同的必修课程培训方案。培训一方面可以使员工具备自我开展的能力，还会增强员工对企业的向心力和凝聚力。2007-1172如何管理人11.建立严格的管理制度是保证企业员工稳定的根本。经营者要有“全员经营〞里念。要有一位得力的“老板〞。“老板〞是否得力，直接影响着某些有才能的员工的工作情绪。它是抑制员工流失、引发企业危机的重要因素之一。采取措施，防止竞争对手挖“墙角〞。企业要满足员工的五种需求，保全自己的员工，消除可能由人员流失引发危机的隐患。约束离职人员的某些行为。2007-1173如何管理人11.为员工提供优良的工作环境

良好的环境能够使人心情舒畅，更容易出现积极向上的凝聚力和相互信任的气氛。轻松自由、精诚团结的企业里，员工的才干能得到充分的发挥，而充满压力和竞争的环境也许激发出连自己都不相信的潜能。2007-1174如何管理人树立良好的企业文化及组织气候提供足够的员工教育训练及生涯规划建立企业内团队合作的精神人员经营共识训练改善组织气候及企业文化培养团队合作精神建立经营理念的共识企业组织自我诊断及改善持续追求企业的成功及卓越2007-1175如何管理人组织气候的评量构面公司规章制度鼓励创新冒险决策自主空间公平公正公开家庭事业风险同事相处融洽互助解决困难绩效标准明确没有争权冲突认同感向心力分享愿景价值富弹性应变强2007-1176如何管理人建立经营理念的共识确立公司愿景及使命建立公司短中长期经营目标塑造适合公司企业文化的价值观以7S理论来验证经营理念的可行性2007-1177如何管理人7S(Mckinsey1980)ShareVision分享愿景Strategy策略规划Structure组织架构System作业流程Style管理风格Staff适才适所Skill员工技能2007-1178优才管理优才管理的目标优才管理的重点在每个部门确定具有高潜力的优才，并与他们保持“亲密接触”制定“接班人计划”为优才制定发展计划并重点培养目标留住优才并加速对他们的战略性培养保证在重要的位置上有合适的“后备力量“来担任保证这些优才在担任新角色时已具备相应能力和背景知识从而获得成功有合适的人，在合适的时间，做合适的工作2007-1179优才管理优才管理流程业务战略发展方向战略优才需求组织评估优才培养优才库优才管理流程2007-1180优才管理优才管理七步法1.准备工作管理层认同的范围、结果、任务和责任2.企业战略开展方向和优才需求优才对于未来企业战略开展方向的意义3.组织评估识别当前和未来组织的工作确定关键工作职位2007-1181优才管理优才管理七步法4.优才库的评估当前优才库的评估了解外部优才5.优才管理体系组织优才图创立接班人方案个人反响6.开展方案建立开展方案并跟踪7.评估评估并分享成功经验2007-1182优才管理人才组合“飞行路径〞乘客种子型（大学毕业生）明星型挣扎型稳定贡献型员工潜能现在的业绩2007-1183优才管理高绩效人才的留才措施策略措施体制留才1、目标管理（明确方向）2、流程管理（澄清职责）3、业绩管理（奖惩分明）环境留才1、尊重信任（性本善论）2、走动式管理（沟通至尊）3、公开交流（建设性冲突）事业留才1、内部择业（一专多能）2、工作轮换（丰富履历）3、择优提拔（鼓励上进）感情留才1、人性福利（风险管理）2、体育健身（关怀健康）3、家庭参与（创造亲和）2007-1184优才管理“1＋1〞人才方案核心价值信任与尊重成绩与奉献正直团队写作灵活与创新速度顾客如有企业目标

利润客户专业范围增长员工管理公民权国美之道……2007-1185领导在团队中扮演的角色管理与领导管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理=管好+理顺，领导=带着+指导〔辅导〕；管理=标准化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理