3月佳兆业置业中高层管理人员与专业人员激励

2021.3中高层管理人员与专业人员鼓励佳兆业置业此报告供客户内部使用。未经ＸＸ管理参谋公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制本报告包含企业重要信息，ＸＸ建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件ＸＸＸ置业管理咨询工程最终报告〔7〕目录ＸＸＸ置业目前鼓励机制的主要问题ＸＸＸ置业中高层鼓励机制的主要结构中高层长期鼓励工具介绍ＸＸＸ置业长期鼓励方案鼓励体系长期鼓励方案2薪酬鼓励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、鼓励性和有效竞争性等主要特性人力资源管理体系的主要原那么行业性有效竞争性建立符合房地产行业特点的薪酬鼓励体系鼓励性加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励方法，强化鼓励力度建立长期鼓励机制，将员工〔尤其是高层管理人员〕的切身利益和上市公司的长远开展联系起来公平性固定收入确实定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的奉献挂钩参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬鼓励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出与公司战略的匹配性人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标要符合企业当前所处的开展阶段143253目前，置业采用的是集团总部的薪酬鼓励体系，这套体系比较完善，适应性强，但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷谁也搞不清楚该怎么做，也不知道自己应该得多少工资搞不明白这套体系估计整个置业集团能够看懂薪酬体系的不多……－访谈纪要考虑了各种复杂情况，利用系数的方式使方案具有灵活性和标准性但由于参数过多，参数本身的计算也较复杂，导致…无论对内部员工还是外聘员工都有较强的适应性适应于人员结构高度复杂的大型企业集团影响薪酬的系数较多且打分范围较大，操作比较复杂一些系数不够客观，运用时把握难度较大任何薪酬都可以通过难度系数，作用与奉献系数等一系列系数的调整得出，容易出现以薪酬去套制度的人为性操控适应性复杂性人为性完善性4尤其是与鼓励相关的考评工作存在许多问题：一方面由于考核指标的设定本身存在一定不合理性，引发了执行时的一些问题带来的问题指标设立不够合理指标缺乏说服力年底时需要调整年初过高的指标员工对考核的公正性存在不满量化指标难以分解定性指标难以明确指标设立主观化年度财务指标难以准确分解到月度经济与房地产市场周期性往往影响量化指标的分解定性指标难以准确衡量，尤其是对工作完成效果与一些主观意识形态的把握感觉和印象往往取代指标的客观与科学性一些指标的设立有失科学性，尤其是财务和绩效指标，往往凭高层的主观感觉增加5另一方面由于计算复杂，可变因素太多，随意性大，导致实际操作中，大家对自己的收入计算方法是不清晰的，导致年终奖金发放后出现相当一局部人不满意的局面月度评分年终业绩综合能力作风强化经营业绩岗位重要性员工互评权重系数年终奖岗位系数创新系数难度系数影响年终奖的因素过多，计算较复杂，管理本钱较高影响年终奖的因素………集团调节？％注：由于年终奖计算公式为保密，本图仅为示意6而且，在目前员工的薪酬鼓励结构中，缺乏长期鼓励手段隐性收入业绩工资根本工资主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴，有些福利是公司赠送给员工的，但有时是员工不感兴趣的?短期鼓励固定收入中期鼓励长期鼓励暂缺7导致公司出现人才缺乏和素质偏低的局面，不利于公司的业务扩张和跨区域开展公司最缺乏哪种人才?高级管理者市场开发人才管理人才销售人才物业管理人才客户管理人才信息管理人才工程管理人才其他人才数据来源：ＸＸＸ置业内部调查问卷〔有效样本28份〕、内部访谈、ＸＸ分析调查结果显示，公司目前最为缺乏的是高级管理者、市场开发人才和工程操盘手8目录ＸＸＸ置业目前鼓励机制的主要问题ＸＸＸ置业中高层鼓励机制的主要结构中高层长期鼓励工具介绍ＸＸＸ置业长期鼓励方案鼓励体系长期鼓励方案9房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征ＸＸＸ置业在设计时要有所考虑中高层管理者普通员工收入收入与经营业绩紧密挂钩薪酬倾向中高管理层业绩10不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，ＸＸＸ置业未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整战略多元化房地产公司战略专业型房地产公司专业工程型公司薪酬结构高根本工资低奖金高福利中等根本工资直线型奖金中等福利低根本工资加速型奖金低福利原因战略导向：多种业务单元的均衡战略导向：单一业务长期开展战略导向：在每个工程中盈利特点薪酬稳定性强员工满意度高灵活性较差鼓励力度不强稳定性较强员工满意度较高灵活性较强鼓励力度一般薪酬鼓励性强灵活性强员工满意度差缺乏稳定性未来目前11ＸＸ建议在未来的薪酬鼓励设计中将年收入结构清晰的分成两大局部，各组成局部由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰岗位工资绩效工资福利员工年收入：岗位因素：绩效因素：其他〔中长期鼓励〕岗位因素：绩效因素：固定局部浮动局部与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成情况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定12ＸＸ建议未来的置业鼓励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期鼓励手段，ＸＸ主要关注其长期鼓励体系的设计隐性收入绩效工资KPI考评手段清晰化主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴?短期鼓励中期鼓励长期鼓励暂缺浮动局部由于绩效工资的考评方法有其他的专业机构进行设计，ＸＸ只进行关于长期鼓励方面的设计13长期鼓励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期鼓励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩调动经营者积极性减少经营者短期行为决策民主化降低监督本钱经营者和股东结成利益共同体有利于人才优胜劣汰建立制衡机制，减少“内部人控制〞建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源优化资源配置提高竞争实力提升业绩与吸引力14目录ＸＸＸ置业目前鼓励机制的主要问题ＸＸＸ置业中高层鼓励机制的主要结构中高层长期鼓励工具介绍ＸＸＸ置业长期鼓励方案鼓励体系长期鼓励方案15从中高层的长期鼓励来看，长期鼓励主要有三种类型利润分享方案可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小局部放在一个奖金中，依据每一员工的根本薪资进行分配。利润分享方案通常一年实施一次。

在实际运用中，利润分享方案在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一方案中表达，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

期权类利润分享类稳定核心团队16另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和鼓励团队,这些奖励主要是短中期的弹性福利方案更多的培训时机提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。提供培训、出国深造等众多时机稳定核心团队企业年金方案17这些长期鼓励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，ＸＸＸ置业应根据自身的需要来进行选择股票类弹性福利方案利润分享类更多的培训机会企业年金计划关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：优点：以现实业绩为鼓励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来开展优点：以未来业绩为鼓励依据，具有长期鼓励效应缺点：但由于鼓励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工鼓励有一定风险现实兑现未来兑现期权类18长期鼓励常采用的模式期权类利润分享类收益权分配奖金库19期权类(StockOption)2021非上市公司可应用的长期鼓励工具22三种类型的长期鼓励工具，对于参与人员来说能够起到不同的鼓励与约束作用工具特点激励机制、风险及约束机制股权购买计划参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。虚拟股票期权计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。23特点/工具股权购买计划利润分享计划虚拟股票期权计划适合对象*所有正式员工所有正式员工所有正式员工股东价值关注性高一般一般股权摊薄作用一般/高无无总成本低高/低**高/低激励力度高高/中高/低约束力度高低低操作复杂性高简单中*方案可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的鼓励群体**由设计的力度而定24目录ＸＸＸ置业目前鼓励机制的主要问题ＸＸＸ置业中高层鼓励机制的主要结构中高层长期鼓励工具介绍ＸＸＸ置业长期鼓励方案鼓励体系长期鼓励方案25ＸＸＸ置业长期鼓励方案A、长期鼓励的形式B、鼓励对象与鼓励份额确实定C、计算程序〔结合案例〕D、特殊情况的处理26指导思想及操作原那么针对核心员工符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现操作简便,并与其他鼓励方案共同组成完整的鼓励体系27工具特点激励机制、风险及约束机制股权购买计划参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。战略转型带来众多不确定性可能要经历长期的投资阶段置业的收益受集团制约变得更大不适宜采用股权或期权型虚拟股票期权计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。与项目收益直接挂钩充分考虑房地产项目的长周期适宜采用利润分享类

28ＸＸＸ置业建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期鼓励体系，收益权分配是指工程终结后对工程总收益进行按比例分配，并在工程期间进行收益预分配，这是长期鼓励与短期鼓励的有效结合方式例：某三年期房地产工程预分配预分配总决算从产生销售当年开始计算预分配金额第一年年底进行第一次预分配第二年年底进行第二次预分配工程如果按照预期结束，那么进行总结算与分配工程开始29收益确实认按照该工程的预算而定，收益的分配年限按照该工程的执行年限而定，建议将一个地块按照一个工程来进行预算，而不以单个开发期作为单个工程处理一期开发二期开发…整个地块三期开发…3年2年2年预分配预分配预分配预分配预分配预分配总决算例如一个7年的长开发期工程：30每个工程在预算初期，应对工程的预期收益进行预估工程的预期收益以预算为准预算时要考虑ＸＸＸ集团投入的其他本钱(为获得廉价土地而投入的政府工程〕预算时要考虑工程开发的难度预算要及时调整，收益预分配也要及时调整31在第一次工程预算后，可以做好相应的收益分配方案50％用于工程总结算预计用于分配的毛利局部100％用于第二年预分配的比例30％用于第一年预分配的比例20％工程主要决策者工程组职能部门例：3年期廊坊本地工程工程主要决策者工程组职能部门项目主要决策者项目组职能部门注：每年预分配的比例由企业自定32超过预期收益的局部按比例进入奖金库而不进行当期分配实际工程总收益超过约定的局部约定的预期收益按规定的比例奖金库33收益权分配要考虑三种情况廊坊本地开发工程异地开发工程开发区开发工程34廊坊本地工程需考虑置业总部和工程部的收益权总部职能部门可分享的收益工程部可分享的收益公司可设定一个比例，这个比例可以根据工程实际情况进行调节置业集团高层决策者x％y％1-x％-y％工程收益可分配局部35异地开发是以工程部为主体的收益权，但参与工程主要决策的集团高层领导也参与分配工程公司可分享的收益置业集团高层决策者工程收益可分配局部36开发区建设和具有核心资源的地产开发不宜采用收益权的方式，本报告暂不讨论工程的收益与努力相关性小工程中的不确定因素多周期长建议不采用收益权的方式37ＸＸＸ置业长期鼓励方案A、长期鼓励的形式B、鼓励对象与鼓励份额确实定C、计算程序〔结合案例〕D、特殊情况的处理38鼓励对象的资格认定鼓励对象的资格认定39该评分仅提出建议，ＸＸＸ置业可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分职务评分可以根据以下原那么进行规定：对鼓励对象的职务进行评分，是设立鼓励份额的重要依据40个人得分计算公式M-鼓励对象个人得分Z-鼓励对象职务得分D-鼓励对象在该工程中的参与天数〔高层决策者与总部管理人员天数等与该工程在该周期内的天数，中途参加的管理人员也要按时间计算〕

奖金份额计算公式S-鼓励对象占总体的鼓励份额M-鼓励对象个人得分

奖金份额与职务、在该工程的参与时间有关M=Z×DS=M/ΣM个人得分一经确定后，那么可加总形成当期分块鼓励总分。个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块鼓励奖金总额的比例41长期鼓励奖金的计算公式该年该员工实得金额为：该分块总金额×该员工实得分块份额例如：职能部门总分配金额×某某在职能部门分块中所占份额42ＸＸＸ置业长期鼓励方案A、长期鼓励的形式B、鼓励对象与鼓励份额确实定C、计算程序〔结合案例〕D、特殊情况的处理43计算程序〔结合案例〕计算工程收益，设定年限与每年预分配的比例与金额〔包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数〕决定是否采用奖金库储藏策略按照不同的分配块进行切分〔高层、工程组、管理人员〕鼓励对象确实定按照个人得分计算当年预发放个人所获金额工程总结算44计算工程收益，设定年限与每年预分配的比例与金额公司拟将6000万工程毛利的2％用于长期鼓励，那么共有可分配金额300万可分配收益公式：可分配金额＝工程毛利×可分配系数可分配系数：f＝5％45计算工程收益，设定年限与每年预分配的比例与金额100％＝可分配金额300万50％用于工程总结算＝150万用于第一年预分配的比例300×10％＝30万2004.62004.122005.122006.122007.6用于第一年预分配的比例300×20％＝60万用于第一年预分配的比例300×20％＝60万本工程跨越4个年度，共分4期发放46决定是否采用奖金库储藏策略如果预测本工程收益非常好，可以决定是否将一局部收益放入奖金库，而不发放本工程决定预留60万进入奖金库100％＝可分配金额300万－60＝240万50％用于工程总结算＝120万用于第一年预分配的比例240×10％＝24万2004.62004.122005.122006.122007.6用于第一年预分配的比例240×20％＝48万用于第一年预分配的比例240×20％＝48万47按照不同的分配块进行切分〔高层、工程组、管理人员〕总部职能部门可分享的收益工程部可分享的收益置业集团高层决策者20％＝4.8万40％＝9.6万40％＝9.6万第一年工程收益可预分配局部100％＝24万注：X、y参数由集团根据工程实际情况试算后决定，此仅为举例总部职能部门由于可以参与所有本地工程的分配，因此分配比例建议较少，但最终比例需要试算才能定夺置业集团高层决策者也可以参与所有本地工程的分配，但由于高层决策者是主要的风险控制者，因此分配比例应该较多，最终比例也需要试算48鼓励对象确实定总部职能部门主要人员工程部人员置业集团高层决策者公司高层领导〔副总以上职务〕必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度工程经理核心工程骨干对工程做出重大奉献的员工必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度重要中层领导核心管理骨干必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度49M-鼓励对象个人得分Z-鼓励对象职务得分D-鼓励对象在