湖南大学人力资源管理课件

人力资源管理课件〔MBA学生试用〕

电话：8822228〔信箱：hnyuanling@163湖南大学工商管理学院主讲教师：袁凌第一章人力资源管理导论第一节人力资源管理的概念第二节人力资源管理的开展第三节变化中的人力资源管理第四节人力资源管理的趋势第一章人力资源管理导论第一节人力资源与人力资源管理的概念一、人力资源是企业最珍贵的资源企业根本资源：人、财、物、信息与时间人是决定性的：1.人是企业真正最重要的资产2.企业对人才的竞争，实际上正在演化为人力资源管理的竞争以人为中心的管理是现代管理的开展趋势：1．人的作用2．日本的成功，重视人的管理〔1〕“以人为本〞的人才管理〔2〕“贵在人和〞的经营方式二、人力资源的概念与特点人力资源的概念：观点1：人力资源是推动社会和经济开展的劳动资源。观点2：人力资源是指具有体力或脑力劳动能力的人或人口的总和。观点3：人力资源是某种范围内的总人口所具有的劳动能力的总和。观点4：人力资源是指存在于劳动人口之中并创造社会价值的劳动能力。人力资源，就是指一个国家或地区具有一定技能，为社会创造物质财富和精神财富、从事智力劳动和体力劳动的人们的总和。它包括数量和质量两个方面。二、人力资源的概念与特点人力资源与其它资源的关系：人力资源与人口资源、人才资源等概念相关。人口资源是指一定区域范围内的具有一定数量和质量的人的总和。人才资源，首先指的是具有创造能力的人力资源，它是人力资源中的高质量局部。由此可知，人口资源、人力资源、人才资源这三个概念之间存在一种依次包含的逻辑关系，人口资源包含人力资源、而人力资源又包括人才资源，二、人力资源的概念与特点人力资源特点：1．人力资源的能动性2．人力资源的时效性3．人力资源的两重性4．人力资源的智力性5．人力资源的可再生性6．人力资源的社会性三、人力资源管理的概念

彼得·德鲁克、巴克、比尔、莱文〔Lewin〕和舒勒〔Schuler〕等人认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。海勒曼〔Henneman〕、彼得森、翠西、罗宾斯、斯特劳斯〔Strauss〕、塞尔斯〔Sayles〕和德斯勒〔Dessler〕等人认为，人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是由专业人员从事的员工管理，这一定义是建立在这样一种假设的根底之上的。英国斯托瑞等人认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。三、人力资源管理的概念宏观人力资源管理就是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能。微观人力资源管理就是对企事业单位内部人力资源的管理。所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。

四、人力资源管理的对象、层次和内容

人力资源管理的目的：是提高个人的工作业绩和组织的业绩，最终是组织的业绩。人力资源管理的对象：个人、工作和组织。人力资源管理层次和内容：人力资源的分析与评价、人力资源的开发和干预、人力资源的控制和鼓励。第一章人力资源管理导论第二节人力资源管理的开展一、人力资源管理的提出

1．科学管理理论在人事管理中的应用2．霍桑实验和人际关系运动3．组织行为学理论的早期开展及其对人事管理的影响“人力资源〞一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克〔PeterF.Drucker〕于1954年在其?管理的实践?一书中提出的。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源〞这一概念。他指出：“和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是它是人〞，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产〞的资源。二、人力资源管理开展过程中的早期理论巴克的人力资源职能理论：巴克认为人力资源管理职能超出了人事经理的工作范围。原因是：1．人力资源管理职能并不是一个特殊的职能，它必须行之有效应一定的标准，这个标准就是“理想、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体……〞。2．人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施。3．人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要使企业所有员工能有效地工作和取得最大的开展时机。4．人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系。5．人力资源管理职能并不只和员工有关，它和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括首席执行官〔CEO〕。6．人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现，它包括有工会存在下的经理人员。7．所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。二、人力资源管理开展过程中的早期理论迈勒斯的人力资源模式理论：人力资源模式理论指导管理人员如何充分满足员工的经济需求。该理论认为，管理人员应把员工作为一个单个的人，要关心员工的福利和幸福。简单地讲，就是通过沟通，使员工确信他们对组织来说是非常重要的。另一方面，迈勒斯的这一理论是对麦格雷戈、李克特〔Likert〕等人理论的综合，他也认为员工的经验和知识对组织具有很大的价值；员工参与和人力资源的充分利用都能到达改进决策和自我控制的目的，从而实现提高员工生产力和工作满意度的目标。三、人力资源管理理论的开展人事/人力资源管理理论：20世纪70年代的中期，人力资源管理的定义与人事管理所做的工作非常接近。如罗宾斯〔Robbinson〕在?人事/人力资源管理?中描述的那样：人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标效劳。斯托瑞〔Storey〕认为，从组织的角度看，人事管理是管理人的活动，而人力资源管理的活动那么更多的是参与组织开展与组织开展规划的制定与实施的活动。从管理实践来看，人力资源管理人员与业务管理人员之间的工作关系将更为紧密，而且从某种程度来讲，业务管理人员是人力资源期的一个外部客户。人事管理的目标是吸引、留住和鼓励员工，而人力资源管理的目标更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。三、人力资源管理理论的开展20世纪80年代人力资源管理理论的开展：80年代以来，人力资源管理兴起，逐渐取代了人事管理。但是，这不是简单的名称更换，而是赋予了全新的概念和内容。最有代表性的当推人力资本理论和企业文化理论。1.人力资本理论。所谓人力资本，指的是人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。2.企业文化理论。企业文化将企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学中，会聚到一个共同的方向，进而鼓励员工共同努力去完成组织的共同目标。四、我国人力资源管理的产生与开展我国近代劳动人事管理

我国当代人力资源管理

第一章人力资源管理导论第三节变化中的人力资源管理

一、人力资源管理的挑战

二、人力资源管理活动和职能的变化

人力资源管理活动的变化：1．预测、分析和方案2．制定人力资源需求方案3．组织人力资源需求的配置4．评估员工的行为5．员工薪酬方案6．改善工作环境7．建立和维护有效的员工关系二、人力资源管理活动和职能的变化人力资源管理职能的变化：1．组织结构的变化对人力资源管理职能的影响2．人力资源管理角色的变化对人力资源管理职能的影响人力资源管理作用的变化：传统人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，而今的人力资源管理不仅包含了原有的管理内容，其最显著的一个变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成局部。三、战略人力资源管理和国际人力资源管理

三、战略人力资源管理和国际人力资源管理国际人力资源管理：随着经济全球化的开展，国际经营对于任何一个企业来说都变得越来越重要，而经营国际化的结果导致企业必须更多地实行全球化管理，相应地也就使企业的管理人员面临着更加严峻的挑战。经济全球化和管理国际化，使众多管理学者将研究方向从国内和地区的人力资源管理研究转向国际人力资源管理研究。在国际环境下的人力资源管理，尤其是在跨国组织中的人力资源管理问题已经引起了研究人员越来越大的兴趣。第一章人力资源管理导论第四节人力资源管理的趋势

一、人力资源管理总体开展趋势1.人力资源管理将更加具有弹性和适应性。2.组织的限制将变得越来越少，招聘方式成为组织竞争优势的一个来源。3.在经济全球化中，组织具有的竞争优势就是知识以及掌握知识的人。4.人力资源管理更加集中于鼓励，提高员工的积极性和创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织竞争力，树立良好企业形象。二、未来人力资源管理与开发的趋势

1.战略人力资源开发与管理2.知识工作者的开发与管理3.组织学习与学习型组织4.网络化组织5.企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题6.文化培训和跨文化管理7.人力资源管理外包〔outsourcing〕。即将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。三、我国人力资源管理值得研究的几个问题

1．人力资源管理与企业效益的关系2．劳动力市场与就业的问题3．经理市场的建立与运行4．企业经营者的鼓励问题5．企业中层管理者的鼓励问题6．现代企业人力资本研究7．经济全球化与人力资源管理8．合资企业人力资源的开发与管理9．人力资源管理战略的研究10．员工职业生涯规划与开发系统研究参考书目

1．[美]彼德·圣吉.第五项修练[M].上海三联书店，19942．[美]R·韦恩·蒙迪,罗伯特·M·诺埃.人力资源管理[M].经济科学出版社，19983．[美]加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，19994．[美]亚瑟·W·小舍曼,乔治·W·勃兰德,斯科特·A·斯耐尔.人力资源管理[M].东北财经大学出版社，20015．[美]雷蒙德·A·诺伊等.人力资源管理：赢得竞争优势[M].中国人民大学出版，20016．赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版，20017．余凯成.人力资源管理[M].企业管理出版社，19978．李宝元.战略性鼓励[M].经济科学出版社，2002第二章工作分析

第一节

工作分析概述第二节

工作分析的实施第三节

人员配备

第二章工作分析第一节

工作分析概述一、工作分析的含义

二、工作分析的目的

1．工人完成什么样的体力和脑力活动？2．工作将在什么时候完成？3．工作将在哪里完成？4．工人如何完成此项工作？5．为什么要完成此项工作？6．完成工作需要哪些条件？

三、工作分析的内容

〔一〕工作描述1．工作名称描述，又称为职务名称。2．工作内容描述，又称为工作活动。3．工作条件描述，又称为工作环境。4．工作待遇描述。5．社会环境。〔二〕工作要求1．一般要求。2．生理要求。3．心理要求。四、工作分析的作用

第二章工作分析第二节

工作分析的实施一、工作分析的程序

〔一〕确定工作分析的目的〔二〕调查收集与工作有关的背景信息〔三〕对有代表性的工作进行具体分析〔四〕审查所搜集到的工作信息〔五〕编写工作说明书二、工作分析的方法

〔一〕访谈法访谈法可能是最广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法。在搜集工作分析信息的时候，可以使用以下三种访谈法：1．对每个雇员进行个人访谈。2．对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈。3．对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。二、工作分析的方法〔二〕观察法观察法是指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各局部的内容、特点和方法，提出具体的报告。〔三〕问卷法以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求答卷对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等如实作答，然后由计算机进行统计分析。问卷法的关键是问卷的设计要全面、科学和合理。二、工作分析的方法〔四〕现场工作日记法现场工作日记法就是要求从事工作的雇员每天记现场工作日记，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。〔五〕功能性工作分析法在美国的人力资源管理实践中，常用到功能性工作分析方法。这套方法由美国劳工部制定，以职工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出需加以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。三、工作说明书的编制

〔一〕编制工作说明书的要求工作说明书要求准确、标准、清晰。〔二〕编制工作说明书的内容工作说明书一般包括以下几项内容：1．职位根本信息，也称为工作标识。2．工作目标与职责。3．工作内容。4．任职资格。5．体能要求。6．工作场所。三、工作说明书的编制〔三〕工作说明书举例厂长办公室秘书：岗位工作说明书〔见复印件〕四、工作设计

工作设计(jobdesign)是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。工作再设计那么是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。四、工作设计(一)工作丰富化工作丰富化(jobenrichment)通过增加更多有意义的任务和责任，使员工感到工作回报和满意度更高，以提高工作的价值。(二)工作扩大化工作扩大化(jobenlargement)是指扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。这是一种工作范围的水平扩展。(三)以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计(employee-centeredworkredesign)是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。第二章工作分析第三节

人员配备一、人员配备的含义

人员配备是指给组织机构中的不同岗位选配适宜人员的过程，它是对组织全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。人员配备的主要任务是通过分析人与事的特点，谋求人与事的最正确组合，实现人与事的不断开展。二、人员配备的作用

(一)人员配备是组织有效活动的保证(二)人员配备是组织开展的准备(三)人员配备可以满足组织成员的需要三、人员配备的原那么1．因事择人原那么。2．用人之长原那么。3．公开竞争原那么。4．动态平衡的原那么。四、人员配备的方法

人员配备有许多方法，如明确职务法、系统配备法、定编定员法。定编定员的原那么：1．定员必须以精简、高效、节约为目标。2．定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。3．定员水平要先进合理。4．定员标准既要相对稳定，又要不断提高。5．合理安排各类人员的比例关系。定员的方法：第三章

人力资源规划

第三章

人力资源规划第一节

人力资源规划概述一、人力资源规划的概念

人力资源规划的涵义：人力资源规划，是指企业在不断变化的环境中为实施其开展战略、实现其目标而对其所属人力资源进行预测，并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。人力资源规划的实质，是在企业开展方向和经营管理目标既定的前提下，为实现这一目标而进行的人力资源规划管理，它确定企业需要什么样的人力资源来实现企业目标，并采取相应措施来满足这方面的需求。一、人力资源规划的概念二、人力资源规划的根本内容人力资源规划的内容1.晋升方案：晋升比率、平均年资、晋升时间2.补充方案3.培训开发方案4.配备方案5.职业方案二、人力资源规划的根本内容制约人力资源规划的因素：第一，企业外部环境的变化。第二，企业本身及其内部配置。第三，多功能人员的配置方法。第四，部门功能的配置原那么。三、人力资源规划的分类

1．短期人力资源规划和长期人力资源规划2．总体人力资源规划和具体人力资源规划3．员工过剩型人力资源规划、员工短缺型人力资源规划和供求平衡型人力资源规划四、人力资源规划的开展趋势一是为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，人力资源规划将更加注重对关键环节的陈述；二是对人力资源规划中的长期方案而言，也倾向于将方案中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的方案，最好明确方案的责任和要求，并且有相应的评估策略；三是由于人力资源市场和企业开展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源规划和短期方案；四是企业的人力资源规划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源规划的范围。第三章人力资源规划第二节人力资源的供给一、人力资源供给的概念企业人力资源供给，就是指针对企业人力资源的需求，企业未来方案期内人力资源的内部和外部可供量。通常，企业人力资源的供给包括内部供给和外部供给两种。人力资源内部供给指企业以现有员工来补充人员需求。人力资源的外部供给是指企业在需要增加员工时，不能从内部供给中得到满足，或者是从数量、质量和结构上得不到满足，那么就需要从外部人才市场上进行招聘和选拔。二、企业内部人力资源供给企业内部人力资源供给预测的方法三、企业外部人力资源供给预测第三章人力资源规划第三节人力资源的需求

一、人力资源需求的概念

人力资源的需求是指为满足企业未来运转和开展需要所应配备的员工数量以及所需员工素质和结构的整体组合。二、影响企业人力资源需求预测的相关变量

三、企业人力资源的需求预测

三、企业人力资源的需求预测劳动定额法转换比率分析方法转换比率法是一种将企业的业务量转换为人力的需求的方法，这种方法适合于人力资源短期需求的预测。计算机模拟法

三、人力资源规划的平衡

企业人力资源供不应求的对策企业人力资源供大于求的对策〔一〕企业人力资源供求平衡1．企业人力资源供求关系的平衡对企业人力资源供给和需求预测的结果，经常反映出两者的不平衡：总量上的人力资源过剩或人力资源短缺，或者是某一类个别的人力资源过剩，同时又有另一些类别的人力资源短缺，即结构上的人力资源供求失衡。人力资源方案，就是要对上述人力资源的不平衡作出调节，使之趋于平衡。2．企业人力资源总体方案和各项子方案之间的平衡人力资源总体方案是人力资源活动的根底，人力资源方案又通过人力资源的开发、招聘、使用、鼓励、培训以及绩效评估等各项子方案来得到实施。因此，应当平衡好人力资源总体方案与人力资源各项子方案之间的关系。〔二〕企业人力资源供不应求〔三〕企业人力资源供大于求1．永久性辞退2．精简机构3．提早退休4．提高员工整体素质5．减少工作时间6．鼓励自谋职业7．多个员工分担一个工作三个层次的企业方案对HRP的影响企业方案过程人力资源方案过程战略方案〔长期〕宗旨环境目标战略经营方案〔中长期〕方案方案所需的资源组织策略开发新工程年度方案〔年度〕目标预算工程方案与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求〔对HR要求〕外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与开展工资与福利劳动关系人力资源规划的过程企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量执行方案晋升补充培训开发配备职业开展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反响第四章员工流动管理

第一节员工流动概述第二节员工流动的理论根底第三节员工流动管理第四章员工流动管理第一节

员工流动概述一、员工流动及其类型

概念：员工流动主要指员工在同一个企业内部工作岗位的变换或从本企业流动到其它企业的过程。形式：1．晋升流动晋升，是指企业员工工作到一定年限后，由于本人工作业绩出色和组织工作需要，沿着组织等级，由较低职位等级上升至较高职位等级。晋升流动对企业的意义

①通过晋升，填补职位空缺。②利用晋升，调发动工积极性。③晋升有利于员工队伍的稳定和素质的提高。合理的晋升可防止企业人才外流。④合理的晋升制度有利于吸引优秀人才。晋升工作的程序

①企业各部门提出晋升申请书。②企业人力资源部门审核、调整。③人力资源部提出岗位空缺报告，该报告应包括：空岗名称、空岗原因、缺员数量等。④选择晋升对象。⑤对晋升人员的批准与任命。

一、员工流动及其类型形式：2．降职与免职流动降职与晋升相对应，是指员工的工作沿着组织等级，由原有职位降低至责任较轻、等级较低的职位。降职的原因①不能胜任本职工作；②应个人要求，如身体健康状况不佳，不能承担繁重工作；③组织机构调整，精减工作人员；④违法违纪，依据奖惩条例予以降职处分等。免职那么有两种情况一是由于员工能力不胜任本职工作，或犯有过失，免去工作职务，但仍留在企业内工作。一般是免去领导或管理职务，也可以是免去超出本职工作之外的一些职责；另一种情况是辞退。它一般是当员工有严重过失或有违法乱纪行为时的一种处分。一、员工流动及其类型二、员工流动的影响因素

1．薪酬、福利2．工作兴趣3．工作的稳定性4．晋升时机5．培训与学习的时机6．工作环境三、员工流动对企业的影响

消极影响：1．人力本钱损失2．工作绩效损失3．企业无形资产流失4．影响员工士气积极影响：1．更替低素质的员工2．调发动工积极性和创造性3．激发组织活力4．促进企业机构的合理化设计5．减少人际冲突和员工消极行为四、员工流失率的计算

1．总流失率最为常见的员工流失率的指数为总流失率(TTR_TotalTurnoverRate)，计算公式如下：TTR=S/N×100 其中：TTR为总流失率；S为某一时期内(如一年或一个月)员工流失总数；N为被研究的企业内某一时期在工资册上员工平均数。2．人力稳定指数3．员工留任率第四章员工流动管理第二节员工流动的理论根底一、勒温的场论

美国心理学家勒温(K.Lewin)认为，一个人的工作绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种函数关系，他提出了个人与环境关系的公式：B=f(p,e)式中：B为个人的职业工作绩效；P为个人的职业工作能力和条件；e为个人所处的职业工作环境。二、卡兹的组织寿命学说

美国学者卡兹(Katz)在对科研组织的寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。通过大量调查统计，提出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。三、库克曲线

美国学者库克(Kuck)根据对研究生参加工作后创造力发挥的情况绘制出一条曲线。库克曲线从有效发挥人的创造力的角度，论证了员工流动的必要性。四、中松义郎的目标一致理论

日本学者中松义郎研究指出，在一个组织内，只有员工个人开展方向(目标)与组织开展方向(目标)一致时，个人的才能方可得到充分发挥，组织的整体功能水平也才会最大化。此即为目标一致理论。第四章员工流动管理第三节员工流动管理一、员工流动管理的原那么1．适才适用，合理流动2．以企业效率为依据3．流动规模适度4．有差异的控制二、员工流动控制

留住人才策略：1正确分析人才流失的原因

(1)追求自身价值的实现。(2)希望获得更高的薪酬福利待遇。(3)谋求良好的工作环境。2留住与吸引人才的对策

(1)根据人才成长规律适时管理。根据人才成长的规律，一个人才在组织内的工作生命周期可分为四个阶段，我们应根据不同阶段的情况，采取不同的对策，这样才能使我们的工作更有针对性，不至于盲目失效。(2)创造宽松的工作环境。(3)营造良好的企业文化气氛。微软公司的举措值得借鉴。(4)科学做好辞职管理。二、员工流动控制企业员工流动管理的措施：1．加强员工流动的立法管理2．建立健全企业员工流动管理的规章制度3．建立员工职业道德标准4．企业文化引导员工自律

第五章员工招聘

第五章员工招聘第一节

人员招聘一、人员招聘的原那么概念：人员招聘是指企业为了开展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。原那么：因事择人的原那么；公平公正的原那么；人事相宜的原那么；效率优先原那么。企业招聘中节约费用的方法

效率优先是市场经济条件下一切经济活动的内在准那么。效率高的一方能在剧烈的市场竞争中赢得主动权，人员招聘工作也不例外。效率优先在招聘中的表达就是根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘途径和甄选手段，在保证招聘质量的根底上，尽可能降低招聘本钱。1．依靠证书进行筛选2．利用内部晋升制度二、招聘程序与策略

〔一〕招聘程序招聘程序是指从组织内出现空缺到候选人正式进入组织工作的整个过程。1．准备阶段。(1)招聘需求分析；(2)明确招聘工作特征和要求；(3)制定招聘方案和招聘策略。2．实施阶段。招聘工作的实施是整个招聘活动的核心。先后经历招募、选择、录用三个步骤。3．评估阶段。一是对照招聘方案对实际招聘录用的结果〔数量和质量两方面〕进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率〔招聘费用〕进行招聘评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及时调整有关方案并为下次招聘总结经验教训。二、招聘程序与策略〔二〕招聘策略1．招聘方案与策略2．招聘地点策略3．招聘时间策略4．招聘中的组织宣传策略三、招聘的途径与选择

〔一〕内部招聘的主要方法推荐法：推荐法可用内部招聘，也可用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的适宜人员，供用人部门和人力资源部进行选择和考核。布告法：布告法也称工作张榜法，目的在于企业中全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招聘人员方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。档案法：人力资源部门都有员工档案，从中可了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门和人力资源部门寻找适宜的人员补充职位空缺。三、招聘的途径与选择〔二〕外部招聘的主要方法广告招聘：广告招聘是指通过在群众传媒上刊登职位空缺的消息，吸引对这些空缺职位感兴趣的潜在人选应聘的方式。公共就业机构猎头公司校园招聘熟人推荐法上门求职法猎头公司的工作程序

①分析客户需要②搜寻目标候选人③对目标候选人进行接触和测评④提交候选人的评价报告。⑤跟踪与替换。三、招聘的途径与选择〔三〕招聘渠道的选择1．内部招聘和外部招聘的比较2．各种招聘渠道方式的选择内部招聘与外部招聘的利弊

内部招聘与外部招聘的利弊内部招聘的缺点：①来源局限于企业内部，水平有限；②容易造成“近亲繁殖〞；③可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。外部招聘的缺点：①不了解企业情况，进入角色慢；②对应聘者了解少，可能招错人；③内部员工得不到时机，积极性可能受到影响。四、招聘管理工作

建立招聘制度选择和维护招聘网络开发和建设招聘工具和文件加强对招募人员的培训建立人才库第五章员工招聘一、申请表

(一)求职申请表的设计1．应聘者个人根本情况：姓名、年龄、性别、住处、通信地址、、婚姻状况、身体状况等2．求职岗位情况：求职岗位、求职要求〔收入待遇、时间、住房等〕3．工作经历和经验：目前的任职状况、职务、工资、以往工作简历及离职原因4．教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等5．生活、家庭及个人健康情况：家庭成员姓名、关系，兴趣，个性与态度；健康状况须医生证明一、申请表〔二〕求职申请表的筛选1．判断应聘者的态度。2．关注与职业相关的问题。3．注明可疑之处。二、笔试方法

〔一〕笔试的适应内容笔试是一种最古老而又最根本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程序予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的根底知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。二、笔试方法〔二〕笔试的优缺点笔试的优点：由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力地考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间到达高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是单位经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等。因此，还需要采用其他选择方法进行补充。三、心理测试法

心理测试是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应聘者的能力特征和开展潜力的一种评定。〔一〕智力测验〔二〕能力测试〔三〕人格测试〔四〕职业兴趣测验四、面试

〔一〕面试的分类1．初步面试和诊断面试2．一对一面试、多对一面试、一次性面试与连续性面试3．压力试面谈。即主试者在谈话过程中有意识地对应试者施加压力，针对某一事项作一连串发问，打破沙锅问到底，直至无法答复，甚至激怒应试者。4．结构化面试、非结构化面试。结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素按统一制定的标准和要求进行；〔2〕非结构化面试是指面试的内容、程序等都没有明确的规定，主试者可以根据被试者的具体情况以及面试的需要随机提出问题，并且可以根据被试者的答复的某一方面进行深入、彻底、多层次的了解。四、面试〔二〕人员招聘面试的根本步骤1．面试前的准备阶段。2．面试开始阶段。3．正式面试阶段。4．结束面试阶段。5．面试评价阶段。四、面试〔三〕人员招聘面试技巧1．开放式提问。2．封闭式提问。3．清单式提问。4．假设式提问。5．重复式提问。6．确认式提问。7．举例式提问。四、面试〔四〕影响面试效果的因素1．面试前的一些影响因素2．面试中的影响因素3．心理偏见4．雇佣的压力5．面试类型四、面试〔五〕提高面试效果的对策1．紧紧围绕面试的目的，提问时围绕主题，。2．对参与面试的经理、主管或人事专职人员实施培训。3．确保面试前向面试官或面试小组成员提供所需的资料。4．注意非语言行为的影响。5．应选择适宜的地点作面试场所。6．面试时间应合理安排。7．要求应试者答复一些开放的与岗位有关的问题。8．一般在面试官的正式提问后，应给应试者一些时间，让他们问些问题，并自由发表言论，保持良好的双向沟通渠道。9．把心理测试与面试结果结合在一起进行考虑。10．面试小组人数不宜过多。11．面试的气氛要保持和谐，缓解考生紧张情绪。12．设计好面试的程序、方法，准备好面试问题清单。五、评价中心法

〔一〕评价中心法的特点〔二〕评价中心的常用方法评价中心活动的内容主要包括公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、案例分析法、访谈法、角色扮演、即席发言等。六、背景调查和体检

〔一〕背景调查背景调查通常指企业通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。这里的“第三者〞主要是应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员。背景调查的方法包括打、访谈、要求提供推荐信等。〔二〕体格检查第五章员工招聘第三节

招聘活动的评估方法

一、效度与信度评估

(一)人员选拔和测评的效度效度，即测评方法的有效性或精确性。1．预测效度。是指测试用来预测将来行为的有效性。2．内容效度。是指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。3．同测效度。是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，假设两者的相关系数很大，那么说明此测试效度就很高。一、效度与信度评估(二)人员测评中的信度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。1．稳定信度。是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。2．等值信度。是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。3．内在一致性信度。是指把同一〔组〕应聘者进行的同一测试分为假设干局部加以考察，各局部所得结果之间的一致性。二、本钱效益评估1．招聘本钱。招聘本钱分为招聘总本钱与招聘单位本钱。2．本钱效用评估。本钱效用评估是对招聘本钱所产生的效果进行的分析。3．招聘收益—本钱比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。示例第六章员工培训

第一节

培训目的和意义第二节

培训的形式和方法第三节

培训流程第四节

培训的组织管理工作第五节

组织学习与学习型组织

第六章员工培训第一节

培训目的和意义如何育人?

一、培训的根本涵义及目的任何用来开展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于到达组织目标的系统化过程。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。培训改进在现有职位的工作业绩为今后可能的提升做准备响应环境的变化作用二、员工培训的重要意义

1．能使企业员工不断适应社会环境的变化2．能满足员工个人开展的需求3．能弥补学能差距4．能提升企业竞争力5．能提高企业的效益第六章员工培训第二节

培训的形式和方法一、培训的形式

〔一〕职前培训1．一般性的职前培训2．专业性的职前培训〔二〕在职培训：在职培训是指受训人员不离开自己的工作岗位，利用业余时间或节假日来参加学习。1．补充学能培训2．人际关系培训3．用智慧思考培训〔三〕脱产培训：脱产培训是指受训人员离开自己的工作岗位，利用一段专门时间集中学习一门知识，或是掌握一项技能。二、培训的方法〔一〕培训中的两种学习方式1代理性学习2亲验性学习〔二〕企业培训的具体方法1.案例研究2.研讨会3.课堂讲授4.游戏训练5.影像资料观摩6.方案性指导7.角色扮演8.敏感性小组训练二、培训的方法〔三〕企业管理人员的培训方式1．理论培训2．职务轮换3．提升〔1〕有方案的提升。〔2〕临时提升。4．设立副职5．决策训练6．辅导第六章员工培训第三节

培训流程培训与开展培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反响需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段培训三阶段培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具体方法举例设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高培训设计和提交设计培训内容选择培训方法工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演实施培训职前培训一般性培训公司的历史、传统与根本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为标准专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训培训与开展体系设计培训体系高层中层基层新员工OJTOffJT自我开发培训与开展培训评估作用 决定是否继续进行 改进培训途径

反映

考试

行为

结果方法

对照组

时间序列设计第六章员工培训第四节

培训的组织管理工作一、学习原理与有效的培训

1．学习过程2．学习的前提条件3．练习的条件4．了解结果5．克服干扰6．培训的转化7．成人学习原理

二、培训中的控制管理

〔一〕培训的直接和间接费用〔二〕管理人员希望从培训中获得的收益〔三〕基层主管怎样提高培训的有效性〔四〕使培训有利于改进工作三、培训师的选择和培养

〔一〕培训师的类型决定培训师的水平上下有三个维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。1．卓越型培训师。2．专业型培训师。3．技巧型培训师。4．演讲型培训师。5．浅薄型培训师。6．讲师型培训师。7.敏感型培训师。8．弱型培训师。三、培训师的选择和培养〔二〕寻找好的培训师1．参加各种培训班。2．去高校旁听。3．熟人介绍。4．专业协会介绍。5．与培训公司保持接触。6．培养企业内部培训师。四、培训的本钱管理(一)培训本钱分析1．一次性本钱2．每次性本钱3．每位受训人员的本钱(二)降低培训本钱的新措施1．计算机培训的后勤优势2．计算机培训的学习优势五、培训效果评价和转移

〔一〕培训效果的评价〔二〕评价结果的转移第六章员工培训第五节

组织学习与学习型组织

一、组织学习的含义

胡伯(Huher)认为组织学习是任何组织单位获取被组织认为有潜在应用价值的知识。阿吉瑞斯(Agyris)认为组织学习是发现和纠正错误的过程。哈佛大学的阿米·爱德蒙德森(AmyEdmondson)分析和综合各种不同领域对组织学习的定义，认为组织学习是一个过程，在这个过程中，组织的成员积极主动地应用资料(即与组织相关的信息)来指导组织行为，以提高组织连续适应环境的能力。组织学习是一个主动适应环境的过程，在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知识，指导组织的行为，同时也影响着组织的环境。二、学习型组织概述〔一〕学习型组织的由来？〔二〕学习型组织的内涵学习型组织是一个更适合人性的组织模式，它有崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续变革。它首先是一个学习团体，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同愿景，并具有很强的生命力。从学习型组织的这些定义中，我们可以归纳出学习型组织三个层次的内涵：〔1〕层次扁平化。〔2〕组织咨询化。〔3〕系统开放化。〔三〕学习型组织的特征和真谛学习型组织的特征是：有宽广心胸和前瞻性目光、勇于自找麻烦、不断创新的决策层；有为共同目标而不断学习、追求超越的员工队伍；有工作即学习、学习即工作的两性机制；有个性得到充分舒展、互相协作、鼓励创新的气氛。学习型组织的真谛是：通过学习，重新创造自我，做从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能力。〔四〕学习型组织的“学习〞特点1．强调与工作不可别离的学习①工作学习化；②学习工作化。2．强调个人学习根底的“组织学习〞学习型组织强调的组织学习，主要表达三大要素：①以信息反响为根底的组织学习；②以反思为根底的组织学习；③以共享为根底的组织学习。3．强调“学〞后必须有“新行为〞的学习〔五〕学习型组织的时代意义1．21世纪是强调“把人作为开展的中心〞的世纪，人的开展需要学习型组织。2．21世纪是强调构建“学习型社会〞的世纪，“学习型社会〞的大厦，必须有许多“学习型组织〞的基石才能建成。3．21世纪将是科技更加迅速开展、全面进入信息社会与知识经济的时代，个人和团体为能跟上时代的开展，需要“学习型组织〞。(六)为什么要创立学习型组织从总体上来看，人类进入21世纪知识经济时代，企业所拥有的唯一具有独特性和作为企业独特资源的就是知识的生产和运用。“学习型组织〞是一种全新的运用于各种行业和组织的新型管理理论，在未来管理变化的趋势中，被称为“成功企业的模式〞。(六)为什么要创立学习型组织具体来说，我们以企业为例作个比较。当今世界上的企业不外乎两种类型：所谓“等级权力控制型〞企业，它是以等级为根底，以权力为特征，对上级负责的垂直型的纵向线性系统。它强调“制度+控制〞，使人“更勤奋地工作〞，到达企业产值、利润增高的目标。所谓“学习型〞企业，这是以共同愿景为根底，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平化的横向网络系统。它强调“学习+鼓励〞，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作〞，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，到达企业财富速增、效劳超值的目标。(六)为什么要创立学习型组织两类企业比照分析：1．世界级顶尖企业效益比照——学习型企业极大地胜过等级权力控制型企业2．为什么学习型企业优于等级权力控制型企业〔1〕领导者与被领导者的作用〔2〕管理重心与创造力三、学习型组织的主要内容

〔一〕第一项修炼：自我超越1．什么是自我超越？自我超越是内心对克服极限的渴望，是一种不断向上的内在驱动力。自我超越以磨练个人才能为根底，却又超乎此工程标；以精神成长为开展方向，却又超乎精神层面。2．为什么要自我超越?自我超越的意义在于创造。高度自我超越的人，会敏锐地觉察自己的无知、能力不够和成长上限，但这不能动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。自我超越层次高的人誓愿也高，且工作更为主动，责任感更强，学习也更快。〔一〕第一项修炼：自我超越3．自我超越追求的目标自我超越虽然以磨练个人才能为根底，却有高于此工程标的更高境界；它虽然以精神的成长为开展方向，却又超出仅仅是精神层面的抒发。〔一〕第一项修炼：自我超越4．自我超越的人的共同特点①他们对愿景的认识和一般人不同。②他们把眼前的真实情况，看成是有利的条件，并能认清和充分利用。③他们具有追根问底的精神，能将事情的真相一幕幕地澄清。④他们倾向于将自己的生命与他人的生命连成一体，但并不失自己的独特性。⑤他们永不停止地学习。⑥他们誓愿高、学习快、工作主动、责任感强，具有较完整的个人成长方案。⑦他们能建立和坚持更高的价值观，愿意为自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见和意志。⑧他们不在意短期收益和短期目标，这使他们总是能专注于一般人无法追求的长远目标。〔一〕第一项修炼：自我超越5．什么是个人愿景?个人愿景是发自个人内心的，真正最关心的，一生最热切渴望达成的事情，它是一个特定的结果，一种期望的未来或景象。总的来说，个人愿景主要包括以下几个方面：自我形象；有形财产；家；健康；人际关系：工作；其他。

〔一〕第一项修炼：自我超越6．如何建立个人愿景?步骤一：想象实现愿景后的情景①这到底是什么样的情景，你怎样来形容它?②你的感觉如何?③这种感觉是不是你真正所想要的?步骤二：形容个人愿景想象你正在达成你一生最热切渴望达成的愿景，这些愿景会是什么样子?步骤三：检验并弄清愿景①如果你现在就可以实现愿景，你会接受它吗?②假定你现在就实现了愿景，这个愿景能为你带来什么?③你接受了它，你的感觉又是怎样?〔一〕第一项修炼：自我超越7．愿景与目标的区别“愿景〞与“目标〞并不相同。目标属于方向性的，比较广泛。愿景那么是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象。目标是抽象的，愿景那么是具体的。尽管目标与愿景处于不同的层次，但两者是相辅相成的。愿景如果有目标作根底，就更有意义和方向感，更能永久持续；目标如果有愿景作保障，就更加具体，更具操作性。〔一〕第一项修炼：自我超越8．什么叫创造性张力?在自我超越过程中，我们常常会意识到愿景与现况之间的差距：这种差距使一个愿景看起来好似空想或不切实际，可能会使我们感到气馁，但是也要看到，愿景与现况的差距也是一种力量，是创造力的来源。因此，我们把这个差距称为创造性张力。〔一〕第一项修炼：自我超越9．创造性张力的作用①创造性张力可转变一个人对失败的看法。②创造性张力能培养人的毅力和耐心。③精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根本的转变，使真实的情况成为盟友而非敌人。

〔二〕第二项修炼：改善心智模式1．什么是心智模式?心智模式是指人们心理素质和思维方式的定式表现。2．心智模式的特点①根深蒂固，深植于每个人的心中。②每个人的心智模式都有缺陷，人无完人，但自己往往毫无觉察，大多数人自我感觉良好。③心智模式有时效性。〔二〕第二项修炼：改善心智模式3．心智模式有明显的个性特征吗?有明显的个性特征。4．不良的心智模式会影响组织的学习吗?不良的心智模式会影响学习型组织的学习。〔二〕第二项修炼：改善心智模式5．个人心智模式的形成个人心智模式的形成要经历漫长的时间过程，伴随着从小到大，在各种各样经历的环境中积累了许许多多的所见所闻，包括书本、教师、家长、朋友们讲的故事，都会在脑海中留下深刻的印象和一幅幅色彩各异的图像，并据此经过推论而得到各种不同的假设。6．影响心智模式形成与改变的要素一是环境要素。二是性格要素。

〔二〕第二项修炼：改善心智模式7．心智模式影响人们的思想和行动心智模式不仅能影响人们的思想和对周边世界的认识、影响人们的决策，而且影响人们对学习和生活的态度，处理人际关系遵循的准那么，以及人们的行为方式和行为习惯。改变心智模式不是一朝一夕就可以办到的，需要长期坚持不懈的努力，出现反复也是正常的。心智模式决定了我们如何认识周边的世界，影响我们所看见的事物，影响我们如何采取行动，我们所应用的理论(心智模式)必定与我们的行为相一致。人的心智模式不同，就有不同的看法；有不同的看法，就会有不同的行为方式。〔二〕第二项修炼：改善心智模式8．改善心智模式的关键是沟通人们改善自己的心智模式，实现有效的沟通9．心智模式与系统思考的融合10．如何改善个人的心智模式?改善个人心智模式修炼的核心任务，就是让个人的心智模式浮出台面，让我们在没有任何防护和隐瞒掩盖的情况下，探讨心智模式，认清心智模式对我们的影响，创造出更适合我们的心智模式。从这里我们可以看出，改善个人的心智模式，必须做到两点：首先，应把隐藏在动作行为背后的假设找出来，检视自己的心智模式；其次，开展各种修炼的技能，从而创造出更适合我们新型的心智模式。11．改善心智模式的有效方法改善心智模式的有效方法，在于学会新的学习技巧，这种学习技巧可划分为：反思技巧和探询技巧。〔三〕第三项修炼：建立共同愿景1．共同愿景的含义是什么?包含哪几个要素?共同愿景是指建立在组织及其所属员工价值取向一致根底上，的、能鼓励人发奋向上的愿望或理想。共同愿景包含四个方面的要素：①愿景：我们追求的未来景像②价值观：我们如何到达我们的目的③使命：组织存在的理由④目标：〔三〕第三项修炼：建立共同愿景2．共同愿景对学习型组织有什么重要性?共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为共同愿景为学习提供了目标与动力。3．建立共同愿景具有什么作用?①对组织成员具有“导向作用〞、“凝聚作用〞、“鼓励作用〞和“标准作用〞。②它使组织成员的意愿凝聚在“我们的事业〞中，从根本上改变了“打工者〞的身份，使组织成员感到“企业兴那么我引以为荣，企业衰那么我引以为耻〞。③鼓励组织成员为实现愿景而百倍努力，发挥创造性的劳动，使组织的创新活动到达从单项创新到系列创新、从一次创新到持续创新、从能人创新到群体创新的境地。④标准组织成员的行为，为实现愿景而作出奉献。〔三〕第三项修炼：建立共同愿景4．在共同愿景的修炼中，为什么说个人愿景是根底?共同愿景是以个人愿景为根底，一为组织大愿景，二为团体小愿景，三为个人愿景。作为学习型组织，必须鼓励其组织成员建立和开展自己的个人愿景。只有众多具有共同愿景的人结合起来，才能发挥巨大的创造力，并为实现个人及组织的愿景而努力。〔三〕第三项修炼：建立共同愿景〔三〕第三项修炼：建立共同愿景6．共同愿景的强大驱动力表现在哪些方面?首先，共同愿景激发出勇气，这勇气会大到令自己吃惊的程度。其次，有了共同愿景，才会有学习型组织。有了学习型组织的共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法和成认个人与组织的缺点。最后，共同愿景培育出承担风险与实践的精神。当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，却常常不知道如何去做。7．什么是“愿景宣言〞?学习型组织的愿景宣言，也称为组织宗旨、组织理念或企业理念等，它产生于组织的共同愿景，包含着三个关键性问题：追寻什么?为何追寻?如何追寻?实际上这三个问题与共同愿景内涵的三个方面是一一对应的，“追寻什么〞是要答复组织开展规划问题，“为何追寻〞是要答复组织的使命问题，“如何追寻〞是要答复实现目标的手段问题。〔三〕第三项修炼：建立共同愿景8．建立共同愿景分哪几个阶段？一般来说，建立共同愿景可分为五个阶段：告知、推销、测试、咨询和共同创造。第一阶段是告知。所谓告知，首先要求高层领导十分清楚组织的愿景应该是什么，然后将愿景告知员工。第二阶段是推销。第三阶段是测试。即试图了解员工对愿景的真实反响，了解员工对愿景中各个局部的想法。第四阶段是咨询。高层领导应邀请整个组织担当他的参谋，来塑造共同愿景。第五阶段是共同创造。〔四〕第四项修炼：团体学习1．何谓团体学习?团体学习和个人学习的关系如何？以团体作为学习主体的学习叫做团体学习，团体学习的过程是开展团体成员整体配合与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥团体智慧，形成发奋向上的共识。个人学习是团体学习的根底，因为团体学习毕竟是由个人学习的成员所组成，但每个人都在学习的团体并不等于团体学习。因为学习的主体不一样，个人学习以个体为主，团体学习是将团体这个整体作为主体来看待。〔四〕第四项修炼：团体学习2．团体学习的目的是什么?最初的目标是什么?关键又是什么？团体学习的目的是使团体智商大于个人智商，使个人成长速度更快，并使学习力迅速转化为生产力。团体学习最初的目标是取得更高层次的共识，即以大家提出的意见为根底，取其精华，集思广益，形成“向上开展型〞的共识。团体学习的关键是深度汇谈。只有每个人全部摊出心中的设想，才能做到真正一起思考。〔四〕第四项修炼：团体学习3．团体学习的根本原理是什么?根本原理为三条：一是当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何获取高于个人智力的团体智力；二是团体学习既需创新性，又需协调一致；三是团体学习既要重视成员在本团体的作用，又要重视成员在其他团体中所扮演的角色与影响。〔四〕第四项修炼：团体学习4．团体学习可使团体智慧远远大于个人智慧吗?团体学习是开展团体成员“整体配合〞实现共同目标的过程。5．团体学习成果可以扩散到其他团体中去吗?一个团体的学习成果，特别是高层团体学习成果，可以扩散到其他众多的团体中去，并通过传播团体学习方法与技巧，不断培养更多的学习型团体。6．为什么说团体是学习的最正确单位？〔四〕第四项修炼：团体学习7．团体学习有哪些形式?团体学习的根本形式就是交谈。如果再进行细分的话，可以划分为四种不同的形式：针锋相对的辩论、客套的讨论、有技巧的讨论和深度汇谈。8．深度汇谈的目的是什么?深度汇谈的目的是要超越任何人的个人见解，而非赢得对方；如果深度汇谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得单独无法到达的见解。深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的不一致性。〔四〕第四项修炼：团体学习9．团体学习如何应用深度汇谈与讨论?在团体学习中，讨论是深度汇谈不可缺少的形式。讨论是提出不同看法并加以辩护，是对整个状况进行系统分析。深度汇谈那么是在提出不同的看法时，通常用深度汇谈探究复杂的问题。深度汇谈是发散性的，它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题。讨论和深度汇谈都能产生行动的新途径。〔四〕第四项修炼：团体学习10.深度汇谈与讨论的区别在哪里?深度汇谈是提出不同的看法，以发现新看法讨论是提出不同的看法，并加以辩护。11．如何善于看待和蔼用冲突？一个杰出的团体并不是没有冲突。杰出团体内部的冲突，往往具有建设性。建立共同愿景的过程，便是从原本相互冲突的个人愿景之中，逐渐浮现出共同愿景。〔四〕第四项修炼：团体学习12．一个平庸团体，通常是怎样处理冲突的？通常是用两种方式来处理冲突：一是保持一团和气，回避矛盾、避让冲突，抑制互相冲突的看法。他们认为，如果每个人都说出自己心中的想法，团体将会被不能调和的分歧弄得分崩离析。二是互不相让，固执地坚持自己的看法和意见，在一个意见极端化的团体中，互相冲突的看法根深蒂固地存在于团体里，虽然每个人都知道各自的想法和观点是什么，但少有退让和妥协的。〔五〕第五项修炼：系统思考1．系统的含义和本质系统是由相互联系、相互作用的假设干要素结合而成的，是具有特定功能的有机整体。它不断地和外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。其本质包括：〔1〕系统是普遍存在的。〔2〕任何一个系统都由两个以上要素构成。。〔3〕系统诸要素彼此之间联系成一个统一的有机整体。〔4〕系统作为一个整体对环境表现出特定的功能。〔五〕第五项修炼：系统思考2．什么是系统思考？把所处理的事物看作一个系统，看到其中的组成局部(元素或子系统)，看到这些部门之间的相互作用，并以总体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。在实践中，人们用系统思考求解实际问题通常有三个方法，即看长期处理近期，看全局掌握局部，看动态把握静态。〔五〕第五项修炼：系统思考3．系统思考的根本要求要求之一，应防止分割思考，要整体思考。要求之二，应防止静止思考，要动态思考。要求之三，应防止外表思考，要本质思考。〔五〕第五项修炼：系统思考4．系统思考的七个智障的主要内容是什么?学习型组织的智障主要有七个方面：(1)局限思考；(2)归罪于外；(3)缺乏整体思考的主动积极性；(4)专注于个别事件；(5)煮青蛙的故事；(6)从经验中学习的错觉；(7)管理团体的迷思。

〔五〕第五项修炼：系统思考9．何谓结构？结构为何能影响行为??第五项修炼?所讲的结构，都是系统结构，不是通常所讲的逻辑性结构、文章结构、原子结构和建筑结构，不是指构成结构的各局部之间的简单排列和搭配，而是指人们所处某个环境所形成的系统。因为结构之间的联系和互动不是孤立的而是互相依存的，不是静态的而是动态的，不是离散的而是有机的，不是封闭的而是开放的，所以在结构中一定有一些关键性的因素，主导了结构各局部之间的这种联系和互动，这些关键性因素的变化也就自然而然地直接影响了结构内各组成局部的行为。10．结构影响行为，为什么还影响系统思考？总结

五项修炼主要有三个特色：一是强调组织整体以及组织与外部整体的重要性；二是通过改变人们在组织中思考与互动的方式，来改变组织的活动；三是较其他管理理论更加完整，更加系统。鱼和熊掌可以兼得吗？

四、创立学习型组织的理念与方法〔一〕创立学习型组织的一般问题研究〔一〕创立学习型组织的一般问题研究3．创立学习型组织过程中应注意哪些原那么？〔1〕没有承诺，什么也不会发生；最初的承诺，往往限于一小群人。〔2〕启动步子要稳健，常常是小心翼翼的巨大的第一步，它会将你带动前所未有的众所向往的地方。〔3〕行动一致、方向明确及共同拥有，这比有关动机的演讲或详尽的方案更有力。〔4〕集中精力把握创立中的主要问题。遇到干扰就把它作为学习的时机，学会把问题变成好事。〔5〕克服障碍需要机敏、返回民和创造，不是硬拼。〔一〕创立学习型组织的一般问题研究4．创立“学习型组织〞的内部条件〔1〕领导者要善于开拓创新。一是善于学习；二是开拓创新；三是设计整合；四是克服阻力。〔2〕组织要善于联系实际学习理论。第一，学习内容的选择要有针对性。；第二，“学习型组织〞设计师的选择；第三，研制开发新产品的市场问题；第四，正确对待风险问题；第五，对游戏规那么的熟悉掌握。〔3〕以人为本，全员争当学习的主人〔一〕创立学习型组织的一般问题研究4．创立“学习型组织〞的内部条件〔4〕建立健全的民主制度和创新民主管理方法〔5〕组织保障：制订出科学的学习制度〔6〕要建立现代化的“网络〞学习设施〔7〕树立现代化的学习观念〔8〕企业学习要坚持五个面向〔一〕创立学习型组织的一般问题研究5．创立学习型组织的过程中，怎样处理认识论与方法论的关系？方法论很重要，没有正确的方法做不成事情。学习型组织理论提醒我们：与方法论相比，认识论是第一位的。只要有了深刻的认识，才会有永恒的动力；只有有了正确的认识，才会不走岔路。因此，创立学习型组织的首要问题是：结合实际认识学习和领悟学习型组织理论的真谛。6．在中国开展创立学习型组织活动，一定要注意“两个结合〞。一是要注意与中国的国情相结合。二是要注意与本单位的实际情况相结合。〔二〕创立“学习型组织〞的具体方法1．积极营造良好的、具有创造性环境气氛：“共同愿景〞的建立学习型组织理论认为，“共同愿景〞的建立是构筑、营造“学习型组织〞的一个保证体系。共同的目标要分三个层次：组织大目标、团队目标、个人小目标。明确组织和企业的共同愿景：学会做人——完善自制力；学会生存——提升学习力；学会共处——增强凝聚力；学会竞争——开创创新思维力。〔二〕创立“学习型组织〞的具体方法2．富于自我批评：自我超越和改善心智模式学习型组织认为，必须学会把镜子转向自己，必须学会开放心灵，容纳别人的想法，不断地自己照镜子。世界上人无完人，即使成功的人、伟人的心智模式也都有不同的缺陷。克服缺陷或纠正错误，最好的方式不在于他人的批评，必须通过自我批评的方洁改善心智模式、超越自我，才能卓见成效。〔二〕创立“学习型组织〞的具体方法〔二〕创立“学习型组织〞的具体方法〔二〕创立“学习型组织〞的具体方法5．培养团队精神，建设理想的团队团队〔Team〕是指由组织中的正式关系而使各成员联合来形成的，在行为上有彼此影响的交互作用，在心理上能充分意识到其他成员的存在，并有相互归属的感受和协作精神的集体。“团队精神〞是指一个小团体内的(如一个课题组、一个球队、一个演唱组等)互相协调的一种品质和能力。它与集体主义不是同一层次上的概念，常以小团体的利益为驱动力。理想团队的根本特征

1．理想团队具有共同目标，这一目标被各成员清楚地了解，且具有认同感，承诺感。2．在理想团队中强调人和人之间的差异性，不同人相互尊重，相互配合，相互学习。3．在理想团队中人与人之间能坦诚的沟通〔所谓坦诚的沟通就是指那些有利于双方关系改善的沟通〕。4．在理想团队中相互信任。现代企业如何建立理想的团队

树立团队观念理解团队结构协调团队关系培养团队精神提高团队效能

树立团队观念1．员工是团队开展的根本2．创新是团队开展的生命3．竞争是团队开展的关键4．鼓励是团队管理的核心核心竞争能力

成熟的核心竞争能力：本钱管理能力；质量管理能力；供货期管理能力；企业系列化能力；方针管理能力；提高名牌知名度能力。新的核心竞争能力：把握顾客潜在需求的能力；建立企业文化的能力；组织内部学习的能力；运用公司以外时机和资源的能力；筹划及决策领导能力。理解团队结构

1．团队成员组成多样性。

2．团队的规模。

3．团队角色组合。

团队角色〔1〕联络——协调者：设置群体目标，协调群体角色，建立合作关系，整合团队优势。推动——组织者：制定方案程序，组织人力物力，带入竞争动力，推开工作开展。探索——领导者：接受支持创意，利用创新思想，获取各方支持，关心根底建设。控制——核查者：贯彻规章制度，作出量化分析，防止管理过失，保持根底建设。评价——开发者：运用分析技能，分解决策任务，权衡备择方案，实现群体目标。团队角色〔2〕汇报——建议者：倾听成员观点，收集多种信息，提出建设意见，促进群体和谐。支持——维护者：拥有强烈信念，稳定团队士气，寻求外向资源，增进外部联系。总结——生产者：关心工作结果；检查问题细节，注重任务时限，跟踪工程完成。独立——创新者：富有想象创新，注重独立工作，按照自行方式，寻求创业机遇。协调团队关系

1．加强信息沟通〔1〕克服沟通过程中的不良习惯〔2〕接受良好的沟通的十项建议〔3〕注意人体行为语言沟通过程中的不良习惯〔1〕对谈话者所谈的主题不感兴趣。被谈话者的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容。当听到与自己意见不同的地方，就过分冲动，以致不愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了。仅注意事实，而不肯注意原那么和推论。沟通过程中的不良习惯〔2〕过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视。过多注意造作掩饰，而不重视真情实质分心于别的事情，心不在焉。对较难的言辞不求甚解。当对方的言词带有感情时，那么听力分散。在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。良好的沟通的十项建议〔1〕沟通前把概念澄清，对一条信息能作一个系统的分析，那么沟通才能明确清楚。发出信息的人确定沟通目标。研究环境和人的性格等情况。听取他人意见，方案沟通内容。选择沟通时所用的声调，词句以及面部表情要适当。良好的沟通的十项建议〔2〕及时获取下属的反响。保持传送资料的准确可靠。既要注意切合当前的需要量，又要注意长远目标的配合。言行要一致。听取他人意见要专心，要成为一名好“听众〞，只有这样的人才能真正明了对方的原意。协调团队关系

2．和谐人际关系〔1〕与上级相处，尽可能争取上级的支持。〔2〕与同级相处，搞好班子内部团结〔3〕与下级相处，调动下级积极性。协调团队关系协调团队关系3．协调员工与企业的关系〔2〕员工对待企业的两种心态雇佣心态：被动消极;不关心企业的长远开展;没有认同,不主动维护企业利益;不愿承担责任;不愿做“份外〞的工作;斤斤计较，尽量少承担义务，多要求权利;损公肥私。主人翁心态：主动积极;员工与公司是生命共同体，一起成长;忠诚，维护企业利益，推销企业形象;主动承担责任;愿意做“份外〞工作;全