2025年人力资源管理师一级重点复习提纲

人力资源管理師(一级重點复习提纲(完整导论:第一节战略性人力资源管理001战略性人力资源管理:1将人力资源管理看作是企业战略的有机构成部分;2通過整合来到达与企业經营战略保持一致的目的;3通過变革来提高對环境的适应能力。002人力资源管理的5p模式:人力资源哲學(philosophy、人力资源政策(policies、人力资源规划(programs、人力资源职能(practices、人力资源流程(processes003人力资源职能:6大职能:第二节高级人力资源管理者的任务004在形成机制方面,人力资源管理的任务分為三部分:1為了发明价值,建立鼓励机制;2為了评价价值,建立绩效管理机制;3為了分派价值,建立竞争性薪资构造。005高级人力资源管理者的角色和任务:新時期的规定:1、熟悉我司的业务;2、具有經营者的良好的心理状态;3、扎实的人力资源管理知识;4、管理征询和沟通技能;5、理解本企业的关键竞争力及其有关工作规定;6、懂得進行人力资本管理;7、能進行团体设计和培养;8、掌握基本的人力资源管理技术;9、具有個人积极性;10、有很好的工作组织能力。006部门管理者的人力资源管理职责:首先应是人力资源管理专家,對人力资源管理直接负责,又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。007高级人力资源管理者的角色定位:与其他管理人员合作中职责為:1战略伙伴;2流程专家;3精通业务;4变革管理;5员工的支持者;6人力资源管理的支持者;7可信任者。角色定位:1计划者;2立法者;3催化者;4征询员;5經营战略伙伴;6监督员;7服务员。第一章工作分析与胜任特性评估第一节工作分析008工作分析:也叫岗位分析,就是采用一定的措施(包括访談、問卷调查等對组织内特定职位進行分析,确定该职位的重要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本规定等的過程。009工作分析包括:岗位的性质、特點、责任、权限、环境、条件、任职资格、能力素质规定等010工作分析的過程(6個环节:1确定目的;2搜集信息;3选择职位(重要的、能反应企业组织构造、稳定、代表性;4進行分析(由人力资源工作者進行、职位功能360度评价;5查對信息;6撰写阐明書。011常用的工作分析措施:1現場观测法;2工作曰志法;3访談法;4問卷法;5综合分析法。012常用工作分析問卷:1职位分析問卷(paq,positionanalysisquestionnaire共包括194個项目a构成(6個部分:信息输入、心智活動、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特性。b長处:能通過记录分析給被调查职位确定一种量化的分数,便于對各职位進行比较分析。c缺陷:對管理和专业性强职位局限性;分数模糊了职位间的区别;揭示两职位重叠项目的区别不够明确。d合用范围:技术和半技术性工作第二节胜任特性评估013、研究的三种思绪:1差异心理學研究;2教育和行為學研究;3工业与组织心理學研究。014、胜任特性是指“能将某一工作(或组织、文化中有卓越成就者与体現平平者辨别開来的個人的、潜在的、深层次特性,它可以是動机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行為技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能明显辨别优秀与一般绩效的個体的特性。2、胜任特性的基本概念包括三個方面:深层次特性、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效標。深层次特性:人格中深层和持久的部分,它显示了行為和思维方式,具有跨情景和跨時间的稳定性,可以预测多种情景或工作中人的行為。自上至下包括:技能、知识、社會角色、自我概念、特质、動机。因果关联:指胜任特性能引起或预测行為和绩效。参照效標:衡量某特性品质预测現实情境中工作优劣的效度原则,它是胜任特性定义中最為关键的方面。000、胜任特性的种类:1基准性胜任特性;2鉴别性胜任特性:共分6类:成就特性、助人/服务特性、影响特性、管理特性、认知特性、個人特性。胜任特性模型的建构胜任特性模型:担任某一特定的任务角色所需要具有的胜任特性和總和,即针對特定职位体現优秀的那些规定結合起来的胜任特性构造。它的三要素:胜任特性名称、胜任特性描述、行為指標等级的操作性阐明。胜任特性模型建构的五环节:1定义绩效原则。2确定效標样本。3获取数据资料:搜集数据的重要措施有BEI行為事件访談、专家小组、360度评价、問卷调查、胜任特性模型数据库专家系统和直接观测。4分析数据。5验证胜任特性模型。获取胜任特性数据资料的重要措施:1专家小组讨论和問卷调查2行為事件访談法访談实行规定:1访談者事先最佳不懂得访談對象属于哪一类效標组;2让访談對象用自已的語言详尽汇报正负面經历及想法;3访談需较長時间(一般1-3小時;4访談者需接受专门的技巧训练;5對访談的内容需作录音记录。胜任特性模型在人力资源中的应用第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源管理两种企业竞争战略的對比分析技术開发型竞争战略:根据规模經济原则,力争以最小成本,获得最大产量,通過技术创新来大幅度提高生产率,并且是自上而下推進的。以职能组织為中心,重要依托技术专家和系统工程師,形成有形资产的积累。人力资源開发型竞争战略:以工作地的人力资源為對象,适应环境的不停变化,重视人的潜能開发,调感人的积极性,它是自下而上推進的。以团体為中心,依托作业小组長和操纵者,鼓舞员工的士气,建立了融洽的劳動关系。企业竞争方略确实定1产品廉价竞争方略。2产品独特性竞争方略。企业竞争战略的特點:两类:外部导向战略和内部导向战略。内部导向战略特點:1企业竞争战略是建立在内部资源,而不是建立在外部约束条件的基础上;2企业竞争战略是建立在不确定性资源,而不是确定性资源的基础上。企业竞争方略的支撑點:企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。企业战略目的的内化是员工行為的先决条件。第二节组织设计企业发展战略决定了组织构造的不一样形式:4种(缺:企业战略与组织构造的关系企业战略与组织构造之间是作用与反作用的关系。体現“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、鼓励员工积极参与”和科學化原则。企业战略目的企业资源配置企业组织构造企业组织设置应充足发挥内部三個系统:指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统;调整好四個层面:决策层、执行层、管理层、操作层。体現三個原则:1以系统為主,以功能為辅的原则;2以效率為主,以构造為辅的原则;3以工作為主,层次為辅的原则。组织设计的内容重要包括:职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联络的设计、组织行為规范的设计、控制系统(信息、绩效管理、薪酬鼓励制度等的设计、组织变革与组织发展的规划。需考虑的权变原因:企业环境;企业战略和目的;企业生产技术组织状况;企业规模;企业发展阶段;企业人力资源状况。组织设计原则:1任务与目的明确;2专业分工与协作;3指挥统一;4管理幅度有效;5权责利相結合;6稳定性和适应性相結合;7执行和监督机构分设。第三节企业人力资源管理制度规划(無规定第四节审核人力资源管理费用预算审核的基本程序:审核项目:工资项目、社保福利项目和其他项目。1审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目与否齐全;注意国家政策变化。2审核费用预算,根据:物价指数;工资指导线;最低工资原则;社保;领导的工资指导思想。审核的基本规定1保证人力资源管理费用预算的精确性。(1关注政府有关部门公布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、控制下线。(2定期進行劳動力工资水平的市場调查。(3关注消费物价指数。2审核下一年度的人力资源管理费用预算。3预算人力资源管理费用要有成本利润意识。两种模式:收入-利润=成本收入-成本=利润人力资源管理费用材料成本企业管理费用销售费用财务费用直接成本间接成本企业總成本3、审核人力资源管理部门的费用预算原则:分頭预算、總体控制、個案执行项目:招聘、工资水平市場调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳動协议、解雇、残疾人安顿、劳動纠纷、办公业务。第三章招聘与配置第一节招聘的环境分析招聘外部环境分析1技术的变化。2产品和服务市場状况(多选市場状况對用工量的影响;市場预期對劳動力供应的影响;市場状况對工资的影响。3劳動力市場市場的供求关系;市場的地理范围。4竞争對手(1招聘人员类型、条件、2招聘措施、3薪金水平、4用人政策等招聘内部环境分析1组织战略2职位的性质:a职位的挑战性和职责、b职位的发展和晋升机會。3组织内部的政策与实践:a人力资源规划、b内部晋升政策。第二节招聘规划与吸引方略000、制定招聘规划的原则1充足考虑内部、外部环境的变化;2保证單位员工的合理使用;3使單位和员工都得到長期利益。000、招聘规划的分工与协作:高级管理层,部门經理,人力资源部门.003、一般單位吸引人的优势:1高工资和福利;2良好的组织形象;3單位和职位的稳定性和安全感;4工作自身的成就感;5更大的责任或权力;6工作和生活之间的平衡。004吸引人才的方略:1与职业中介机构保持紧密联络;2留心建立自已的人际关系网;3向应聘者简介企业的真实信息;4运用廉价的“广告”机會;5营造尊重人才的气氛;6巧妙地得到候选人的名單。第三节选拔与评估001、心理测试特點:a代表性测定、b间接性测定、c相對性测定、d原则化测定。002、心理测试的种类:a能力测试:b人格测试:c愛好测试:d學业成就测试。003、心理测试的衡量原则:1原则化:测试題目的原则化;施测的原则化;评分的原则化;分数解释的原则化。2效度:重要措施有构造效度、内容效度和效標关联效度。3信度:衡量测试成果与否稳定、可靠的指標。假如测试成果稳定、可靠,则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。4常模:一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布构造。004、心理测试的选用规定:時间:费用:实行:表面效度:测试成果:005、使专心理测试的规定:(1要對使专心理测试的人進行专门训练;(2要将心理测试与实践經验相結合;(3要妥善保管好心理测试成果;(4要做好使专心理测试措施的宣传。006、构造化面试:007、构造化面试的设计(1分析岗位规定,建立测评要素体系(关键事件访談(2确定題目构成,设计编排面试題目:构造化面试试題分4种类型:智能型、情境型、行為型、投射型。(3明确评分原则,规划测评实行過程008、构造化面试的准备材料准备:环境规定:人员准备:009、构造化面试的实行技巧★★★1掌握面试程序的技巧;2与考生建立信任的技巧;3把握時间進度的技巧;4提問、追問和插话的技巧;5防止评分误差的技巧:010、认知偏差包括:第一印象、次序效应、评价趋势、光环效应、從众影响。011、评价中心概念:一种综合性的人员测评措施,由几种选择测试措施组合而成,运用現場测试或演习,由测评人员观测候选人的详细行為,并予以评分。012、评价中心的特點:针對性;综合性;動态性;高效性;013、评价中心的测试措施:文献筐处理;無领导小组讨论;尚有角色饰演;案例分析;模拟面談;公文写作;演讲。014、背景调查原则:1只调查与工作有关的状况;2重视客观内容的调查核算;3谨慎选择“第三者”;4估计调查材料的可靠程度;5运用构造化表格,保证不會遗漏重要問題。缺第四节培训评估第四章培训与開发第一节企业培训系统设计001、条件反射理论:也称經典性条件反射理论,俄国生理學家巴甫洛夫提出,學习在两种刺激之间建立联络的過程。(缺002、强化理论:也称操作性条件反射理论,由著名行為主义代表人物斯金钠创立并发展,它认為學习是在反应与奖赏(或惩罚之间建立联络的過程。(缺003、社會學习理论:班杜拉认為,(缺70年代“行為塑造技术”就是以此為理论基础的。004、目的设定理论:源于美国管理心理學家德鲁克创立的目的管理法。005、培训迁移及其测定:指個体在工作实践中對培训中所學的知识和技能的应用程度。006、培训的基本過程:包括培训需求分析、課程设计、培训实行過程,最终對培训的效果進行评估。007、對组织人力资源現实状况的评价与分析:1考察组织目前的人力资源現实状况及未来所规定的人力资源供应。2考察组织可以获得的人力资源供应及其對人力资源的培训与发展需求。3评价与分析组织人力资源現实状况的常用指標。第二节指导培训实行001、设计培训教育发展系统:1明确教育培训系统的设计思绪2企业教育培训系统的构成3企业教育培训指导系统002、明确教育培训系统的设计思绪a战略导向:员工培训的總体方向;對多种变動原因的评估;培训的基本措施;临時性灵活措施的安排;對培训效果進行评估,必要時對培训方案進行修改。b政策保证:c组织支持:组织支持贯穿于培训的全過程,获得组织支持是保证培训活動获得成功的关键。003企业教育培训指导系统★★★004、指导执行人力资源開发计划1确定培训者角色及其职能培训文化淡薄阶段,培训工作者承担实行者职能;培训文化发展阶段,培训工作者既是企业战略增進者又是培训实行者;培训文化成熟阶段,培训工作者承担战略增進者职能。2建设高效的培训组织根据企业需要的职能進行组织构造设计是其主线原则。3选择合适的培训模式三种培训模式的比较005、建立動态的信息系统:外部培训信息和内部培训信息。(缺006、保证明施规划所具有的资源:包括人、财、物、時间和信息等第三节培训评估001、培训方案设计的要素一、對照组:對照组學员与试验组學员具有相似特點,但并不参与将要评估的人力资源開发培训项目。二、评估手段的時间选择:事前测试:1當事前测试影响學员的业绩体現時,就应當防止進行事前测试;2當事前测试没有什么意义時,要防止使用;3事前测试与事後测试的内容要一致或大体相似,所设定的分数要有一种共同的基础,以便對比;4事前测试与事後测试应當在同样的或类似的条件下進行。在项目实行過程中的评测:可以衡量培训目的的進展状况,也可以获得有关部门的反馈信息,經便做出合适的调整。多重测评:理解培训项目前後某些趋势的变化状况,對做出预测或比较非常重要。培训結束後跟踪活動的時间选择:1可以搜集到二级评估数据,以便确定學员掌握状况;2對三级评估数据的跟踪可以确定应用状况;3對四级评估数据的跟踪所需要的時间间隔長。三、影响有效性的原因:時间或历史;测试的影响;选择;流失率。002、常見的培训评估方案常見的评估方案有:试验设计、准试验设计、非试验设计。非试验设计:無参照组(包括單组别前测後测设计和简朴時间序列设计准试验设计:有非随机产生的参照组(包括前测-後测對照组设计、時间序列设计對照组设计、單一後测對照组设计试验设计:有随机产生的参照组(包括前测-後测控制组设计、索罗门四小组设计、單一後测控制组设计、要素评估设计。003、选择合适的评估设计方案1一次性项目评估的设计;2單一小组、事前测试和事後测试的设计:缺陷是事前测试的影响和外部原因的影响。3單一小组、多重测评的设计;它消除了許多時间和选择對有效性的影响,但不能防止流失率所带来的不利影响。4對照组的设计:将试验组和對照组比较。试验组表明了人力资源開发培训项目的效果。5理想化的试验设计:波及三部分為對學员的随机抽样、對所选择的小组進行事前和事後测评。對照组不参与该培训,但接受事前和事後测评;小组b参与该培训,只接受事後测评。對照组消除時间和流失率的影响;小组b消除事前测评對人力资源開发培训成果的影响。6只有事後测评的對照设计:是一种成本低、理想化的试验设计。對随机抽样的试验组和對照组,只進行事後测评。004、培训评估数据的类型硬性数据:产出、质量、成本和時间。软性数据:态度鼓励、满意度、技巧使用等。一般分為六個领域:工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和发明性。005、确定评估工具的各类:调查問卷、民意调查、测试、面談、关键小组、观测以及业绩汇报。第四节职业生涯管理000、职业生涯理论包括生涯发展理论和职业选择理论。000职业生涯管理:将個人职业需求与组织目的和组织需要相联络而作出的有计划的努力。000职业生涯发展理论萨柏的职业生涯发展理论。戴尔通和汤普生的理论:将职业生涯划分四個阶段,即第一阶段到第四阶段。施恩的理论。000职业选择理论帕森斯的人职匹配理论。霍兰德的人职互择理论:将人划分6种类型,即現实型、研究型、艺术型、社會型、管理型和常规型。该理论实质在于劳動者与职业互相适应。弗罗姆的择业動机理论:择业動机=职业效价×职业获得概率施恩的职业锚理论:职业锚指一种人不得不做出职业选择時,無论怎样都不會放弃的、职业中至关重要的東西或价值观,即個人稳定的职业奉献区和成長区。职业锚可分為:技术型、管理型、发明型、自主与独立型、安全型。第五节個人职业管理1、個人职业生涯管理的過程自我职业生涯管理:员工為了满足自已发展的规定,根据处人特性和需求,寻求职业自我完善的過程。自我职业探索、确定职业目的、确定发展规划、采用实际行動四個過程。2、理解自我职业自我:与职业选择有关的個性心理特點,重要包括职业价值观、职业愛好、职业潜能等。心理测量:职业价值观测验、职业愛好和职业人格的测试、职业能力测试。其他的理解自我的措施:我是谁?我在哪裏?我将是什么样子?你的理想工作?目的导向职业生涯。3、理解职业职业信息查询、职业信息访談。4、职业选择:(缺000、生涯规划的详细环节:1理解环境和自我,确认生涯发展的机會;2选择目的,并做好目的的沟通工作;3确立发展行動的方略;4按目的逐渐执行实現;5评价发展计划。第六节组织的职业管理000、组织的职业管理任务生涯目的;配合与选用;绩效规划与评估;生涯发展评估;工作与生涯的调适;生涯发展的支持。000、职业生涯途径设计职业生涯途径:组织為内部员工设计的自我认知、成長和晋升的管理方案。1老式职业生涯途径;2网状职业生涯途径;3横向职业途径;4双重职业途径。000、分阶段的组织征询1進入组织阶段。2初期职业发展阶段。3中期职业发展阶段。4职业後期发展阶段。000、组织對员工职业生涯发展的支持1提供自我评估工具和交流机會;2為员工提供职业发展的信息(公布工作空缺信息、简介职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心;3建立职业指导和评价中心(评价中心措施、职业心理测试、替代或继任规划;4实行职业发展项目(工作轮换、运用人力资源发展项目對员工培训、建立師徒指导关系;第五章绩效管理第一节绩效管理的系统设计001绩效管理系统的设计包括制度设计和程序设计两部分内容。第二节绩效管理的实行001绩效管理包括四個环节:目的设计、過程指导、考核反馈、鼓励发展。一、目的设计1、企业绩效管理目的系统的设计1设计原则:与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体現企业成功的关键要點。2目的系统的构成:企业级关键绩效指標、部门关键绩效指標、岗位业绩考核指標。3设计措施:平衡计分卡:從财务、顾客、企业内部流程、學习与成長四個角度考核组织的绩效。关键绩效指標法(keyperformanceindicationkpi:通過對组织内部流程的输入端的关键参数進行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目的式量化管理指標,是把企业战略目的分解成可量化的、可操作的原则体系的工具。2、成果的目的设计成果目的:员工在特定的环境下必须到达的阶段性成果。基于成果的目的设计原则:1自上而下,到达一致;2工作目的和发展目的;3及時反馈;4smart原则smart原则:s-special,工作目的应當是精确界定的;m-measureable,工作目的应當是可测量和评价的;a-agreed,工作目的应當是双方承认的;r-realitic,工作目的应當是可到达且可观测的;t-timed,工作目的应明确规定了最终期限和回忆曰期的。3、行為的目的设计设计根据:1行為与目的有关;2基于胜任特性的行為规定:员工能体現出胜任特性所界定的好的行為,就能获得好的绩效。五、绩效管理的有效运行1实行前提:必须具有四個条件即有可操作性的企业发展战略目的;组织构造图對各层次岗位的互相关系有精确的界定;内部客户和外部客户對所分析的岗位有清晰的规定;岗位责任阐明書對于各岗位职责有明确的描述。2绩效管理工作程序确实定考核時间确实定;工作程序确实定;000确定改善工作绩效的方略1防止性方略和制止性方略;2正向鼓励和反向鼓励3、组织变革方略与人事调整方略000绩效管理中的冲突管理也許产生三种矛盾:员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目的矛盾。000、目的设计的過程基本环节包括:澄清岗位职责、沟通工作重點、设定考核指標、与员工到达一致。000、沟通工作重點:将企业的工作重心贯彻為本部门的行動计划;将部门的行動计划贯彻為個人的工作目的;将内部和外部客户的需求贯彻為個人的工作目的;将岗位职责和目的分解成果進行综合。000、设定考核指標和原则:设置考核原则時应尽量使用品体的和可理解的指標;考核原则最佳可以量化;考核原则必须切合实际,并且要有明确的時间规定。000、与员工到达一致:角色平等,协助者,伙伴关系;员工是他所在的领域的专家;主管的重要影响领域是员工的目的到达与企业目的一致;与员工一起决定,而不是替代员工作决定。二、過程指导1、過程指导的重要环节1明确绩效原则。2绩效监控:1包括观测工作過程、2阅讀書面汇报、3查看绩效数据库、4考察工作样本的质量、5与员工個人或团体進行回忆面談、6调查委托人或顾客對产品和服务的满意感、7進行市場调查,确定顾客的消费需求和趋向、8任务或项目完毕後進行總結改善。3進展回忆:1保证不偏离绩效和发展计划的目的和目的;2在业务变化時回忆目的和计划;3讨论對绩效和发展计划应做的必要调整;4假如有必要,应制定改善计划。2、過程指导措施1鼓励:奖励要针對每個员工独特的需求;要与员工的成就相吻合;奖励应及時、详细;公開使用非正式鼓励有助于营造积极的组织气氛。2反馈:辅导:包括辅导措施和征询措施。三、考核反馈包括准备、考核和评价、面談三個环节。000准备:管理者的准备:查阅绩效评估的系列表格中设定的考核原则;应用360度反馈评价問卷或者其他调查措施搜集员工的体現实状况况;根据考核原则,為员工工作成果和体現评分;為员工下一阶段工作设定目的;提前一周告诉员工面談的内容,并告知员工做好面談准备。员工的准备:查阅绩效评估的系列表格中设定的考核原则,检查完毕状况;查阅前期设定的工作目的,审阅自已的行為体現;給自已的工作成果和体現评分;為下一阶段的工作设定目的。考核和评价:000怎样做好考核和评价?(或注意哪些問題?:1获得高层领导的支持和直接参与;2全体员工承认行為评价,并掌握评分措施;3项目实行過程采用匿名方式;4承诺向被评者反馈并提供处理問題方案。000面談的程序:(缺000面談技巧:1管理者一定要摆好自已与员工的位置;2通過正面鼓励或者反馈,关注和肯定员工的長处;3要提前向员工提供他评成果,强调客观事实;4鼓励员工参与讨论并刊登自已的意見和見解,以查對考核评价成果与否合适;5针對员工行為评价的成果并考虑本年度的发展计划;6、為员工考虑(培训发展计划。四、鼓励发展001薪酬调整应當关注的問題?1在处理好内部公平性和外部竞争性問題的前提下,适度向高职位、关键人才、市場供应稀缺的人才倾斜;2员工的职位不一样,其绩效的可评价性也应當不一样;3绩效工资的设计和调整一定要将员工個人绩效体現与部门、甚至企业的整体效益联络起来,要考虑组织绩效對员工薪酬收入的影响作用;4薪酬调整要控制企业總成本与员工绩效体現间的关系,符合企业的整体发展目的和人力资本投入的合理性。000职业生涯发展的分析(缺第三节360度反馈评估000、360度反馈评价的重要特點:全方位;基于胜任特性;评估的匿名性;多侧度反馈;增進发展。000、360度反馈评价的作用:增進增效和增進发展。000、360度反馈评价的措施:(要考★★项目设计(進行需求分析和可行性分析;编制调查問卷;实行评价★★★(组建360度评估队伍;對评价者進行培训;实行360度评价;记录评分数据并汇报結束;對被评价者進行怎样接受他人反馈的训练;企业管理部门针對反馈的問題制定行動计划;效果评价(确认实行過程的安全性;评价应用效果;实行反馈(包括正面反馈和负面反馈。第四节绩效评估的误差及改善1、绩效评估的误差1分布误差:宽厚误差(或称宽松误差、苛严误差(或称严格、偏紧误差、集中趋势和中间倾向(亦称居中趋势;克服措施是强迫分布法。2晕轮误差:(缺3個人偏見。4优先和近期效应。5自我中心效应。6後继效应。7不完整信息误差。8评价原则對考核成果的影响。第六章薪酬福利管理第一节薪酬管理概述000、薪酬系统的概念:包括外部回报(直接薪酬、间接薪酬和内部回报。000直接薪酬包括:基本薪酬、鼓励薪酬(绩效工资、紅利、利润提成等;000间接薪酬包括:保险、非工作曰工资、服务和额外津贴等;000内部回报:(缺000内部回报包括:参与决策、更大的工作自由、更多的责任、個人成長机會、活動多样化等。2、薪酬理论1市場条件下的工资确定理论边际生产力理论;是克拉克提出的,是最广泛流行的工资理论。均衡价格工资理论:(缺集体談判工资理论:(缺人力资本理论:西奥多.舒尔茨<<人力资本投资>>形成,包括有形支出、無形支出和心理损失。工资效益理论。3鼓励理论需要层次论:馬斯洛的需要层次理论:生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实現需要。只有未被满足的需要才能产生行為的重要鼓励源泉;當员工的低层次需要得到满足後才會追求高层的需要。双原因理论:赫兹泊格的保健因子和鼓励因子论。需要类别理论:麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分為成就需要、权力需要和亲和需要。期望理论:维克多.弗罗姆认為動机=效价×期望×工具。4分享理论:美国麻省理工大學馬丁.魏茨曼专家提出。在1988年深圳蛇口工业区推广,1994年新乡市试行。000、确定薪酬方略的流程1掌握薪酬调查分析成果;2理解企业文化和企业员工薪酬观念;3理解企业战略;4掌握有关政策;5理解员工需求;6理解企业人力资源规划和财务实力;7制定薪酬方略。000、薪酬方略包括的内容:(5點缺:004、薪酬设计的影响原因有4個:1個人原因;2职位原因;3企业原因:企业的經济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲學。4社會原因。第二节基本薪酬设计1、基本程序000薪酬设计的常用措施是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。000薪酬方案的長处:(3點缺:000一般程序:(如下的名詞解释★★★相對价值:定级定等:薪酬等级:市場调查:薪酬方略:支付能力:中點:薪酬差距(也叫级差:重叠:薪酬幅度:档次:职位评价措施:处理内部公平职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。市場调查:处理外部公平1调查筹划阶段:调查目的(整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、详细岗位薪酬水平的调整、调查职位、调查的地区(行业、企业、调查的详细内容、调查措施(查阅公開信息、問卷调查法、電话调查和上门访問、调查工具。2调查实行阶段3调查处理阶段。获取薪酬调查数据的注意事项:對职位的描述与否清晰?薪酬调查数据与否在有效期内?选择的劳動力市場与否合适?哪些企业提供了薪酬调查数据?与否汇报了数据采集措施?与否汇报了数据处理措施?平均数、中位数、25p和75p之间的关系怎样?每年参与调查的對象与否一致?基本薪酬构造确实定和完善1基本薪酬构造设计应考虑的原因:薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠。第三节鼓励薪酬设计鼓励薪酬方案的类型4种:基于個体、基于团体、基于部门、基于企业基于個人的奖励方案绩效工资:概念(绩效等级、基本工资水平越高,幅度就越要控制、最低程度故意义加薪、給付方式(延续性給付和累积性給付、給付時间(整個企业采用统一時间對员工進行绩效评价、根据员工進入企业的時间来确定對员工進行绩效评价的時间、与组织绩效挂钩。個人奖励计划:计件制(直接计件工资制、梅裏克计件制、泰勒的差额计件制、原则工時制、佣金制(纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制整体优劣势分析:基于团体的奖励方案。基于部门范围的鼓励薪酬方案:收益分享计划有斯坎伦计划和rucker计划;經典的分派比例是员工占75%,企业占25%。基于企业范围的鼓励薪酬方案:利润分享计划和员工持股计划。特定人员的鼓励薪酬方案1研发人员的薪酬:著眼于外部具有竞争性。2中高级主管的薪酬:考虑短期鼓励和長期鼓励。3销售人员的薪酬:底薪加提成第四节企业福利制度福利的基本概念:福利指企业向所有员工提供的,用来发明良好工作环境和以便员工生活的间接薪酬。特點:稳定性、潜在性、延迟性。福利方案的设计:福利總量的选择;福利构成确实定;灵活性福利制度。第七章劳動关系管理第一节集体劳動争议与处理程序重大集体劳動争议或团体劳動争议处理對策:(缺第二节员工离职管理离职行為的含义:非自愿离职和自愿离职(失能性离职、功能性离职。员工的解雇管理:注意事项:应當去掉也許會导致管理者违约的内容;提供清晰的文字规章、并得到员工的认同;要充足考虑被解雇者的社會福利保障問題;不要引导员工放弃已經有权利經换取其他权利,以免引起法律纠纷;不能违反内部诉讼的准则和程序;不要夸张企业有关社會保障方面的承诺。解雇程序:進行警告讨论;列出财产清單;更换锁具;谨慎准备新闻公布會;有所看待非理性行為的准备;考虑怎样公布员工被解雇信息。茅草屋小区-专业人力资源论坛：第三节职业安全管理3、事故产生的原因与防止原因：随机事件、不安全环境、员工的不安全行為。员工不安全行為由如下四方面构成：员工的身心状况;员工的個人特性和态度;某些有事故倾向的特定人群;其他与工作有关联的事故原因。4、重大劳動安全卫生事故处理對策：事故汇报(死亡事故报省级政府主管部门、重大伤亡事故(一次死亡3人以上报国务院主管部门、事故调查、事故处理。5、防止重大劳動安全卫生事故的方略：1严格执行劳動安全卫生管理制度：安全生产责任制度、安全技术措施计划管理制度、安全生产教育制度、安全生产检查制度、重大事故隐患管理制度、安全卫生认证制度、伤亡事故汇报和处理制度、個人劳動安全卫生防护用品管理制度、劳動者健康检查制度、女职工与未成年工的特殊保护制度。2积极营造劳動安全卫生环境：观念环境的营造(安全第一、防止為主、以人為本成為企业所有员工在劳動安全卫生保护工作中的职业道德行為准则、制度环境的营造(建立健全的劳動安全卫生管理制度、严格执行各项劳動安全卫生规程、奖惩分明、技术环境的营造(直接使用安全技术和無害装置和無害工艺、完善劳動場所设计、劳動组织优化、工作時间合理组织。第四节工作压力管理(理解一下而已第五节员工援助计划eap(無规定第八章组织文化、变革与发展第一节组织文化概述把组织文化當作(集体的心理编程组织文化模式包括行為、信念和价值观。组织文化包括三個层次(示意图：1、人為的事物2、价值观3、基本假设组织文化的定义：区别于其他组织的、被组员所接受和承认的、独具特色的价值观体系。组织文化的类型：目的导向、革新导向、支持导向和规则导向。组织文化的功能的积极作用：1外部适应、2内部整合3減少交易成本。減少交易成本的三种互换方式：1双方签订协议2通過法令规章制度的规定3通過组织文化的塑造消极作用：组织变革的障碍、吞并与收购的阻碍。霍夫斯泰德的跨文化理论：荷兰跨文化合作研究所，霍夫斯泰德，写出了《文化的产物----》書四個表征国家之间文化差异的维度：权力距离、不确定性回避、個人主义和集体主义、男性化和女性化。文化對管理的影响，霍夫斯泰德认為1与领导風格关系最紧密的原因是個人主义与集体主义和對权力距离的接受程度;2与组织亲密有关的跨文化原因是权力距离和不确定性回避;3跟鼓励亲密有关的原因是個人主义、不确定性回避和“男性化”与“女性化”。影响企业跨国管理的文化原因：(缺环境原因(政治、經济、物理、文化原因、企业自身原因、東道国的經济原因、東道国的劳動力原因。应注意的問