《责任标准成本法在S化工公司的应用案例探析》16000字（论文）

S公司成本管理现状及存在的问题3.1S公司简介潍坊S化工有限公司成立于2009年9月24日，公司地址位于昌邑市沿海经济开发区，是一家以生产化学原料和化学制品为主的中小型制造业企业，其主要经营范围为从事橡胶助剂、橡胶用硫化剂、橡胶用不溶性硫化剂的制造销售。作为省内发展条件较好的制造业企业之一，S公司一直很注重成本管理工作，加强成本控制，以提高企业核心竞争力，这也成为该公司拓展国际市场的重要手段。S公司的成本组织结构主要由五个部门组成，它们具有不同的职能，各自负责不同的领域，具体如表1所示。表1S公司的部门构成及主要职能部门主要职能采购部根据采购计划进行产品生产所需物资及原材料的采购工作生产部根据订单的产品需求量，对产品进行生产和加工制造销售部根据营销管理部的要求负责产品的具体销售工作财务部从事成本核算和检查成本数据等工作营销管理部根据销售形势对订单进行预估，负责组织产品的销售3.2S公司成本管理现状3.2.1S公司生产成本构成S公司的生产成本与一般的制造业企业一样，主要是由料、工、费三大块组成，其中制造费用又分为了变动制造费用和固定制造费用两大种。变动制造费用指制造费用随产量或工时的变动而呈正比例变动的部分，如公司辅助生产车间发生的水电费、为生产提供的辅助材料的消耗等。而固定制造费用就是指为了生产产品所必须要分摊的一系列固定的费用，一般指为生产而发生的设备的折旧、房屋的租金等等。3.2.2生产成本管理流程S公司目前所采用的成本管理方法是实际成本管理法，成本控制的具体流程如下图所示。成本反馈生产预估（营销管理部）成本反馈生产预估（营销管理部）原料采购（原料采购（采购部）产品生产（生产部）产品生产（生产部）成本核算（财务部）产品销售产品销售（销售部）图2S公司生产成本控制流程由上图可知，S公司订单情况的预估主要由营销管理部完成，预估后提交给材料采购部门进行原材料的具体采购，采购完成后交由生产部组织产品的生产，而在所有的业务流程中，所有与成本相关的数据均由财务部进行核算和检查。先归集料、工、费三大生产成本，将核算结果与目标成本比较，得出的差额反馈到营销管理部门，并将该差额作为下期产品成本的调整根据。由此可见，该公司财务核算过程在产品生产结束后进行，仅能通过将公司的实际生产成本与预估成本进行差值比较，对下阶段的生产成本进行调整，而并不能对本阶段的生产成本进行调整，因此该公司的成本控制具有一定的滞后性，且在生产流程中，只有财务部对公司的生产成本进行了反馈，其他部门并未参与反馈过程。3.2.3生产成本控制水平3.2.3.1毛利水平对比情况生产成本控制是企业在生产产品过程中对生产消耗进行监督和控制，使其不超过计划的成本消耗定额，从而实现目标成本的过程。华勤橡胶工业集团有限公司（以下简称：华勤公司）与S公司的主营业务范围相似度较高，毛利在同行业中处于较高水平，所以选择华勤公司作为比较对象分析S公司的成本控制状况，以了解S公司在同行业企业中生产成本控制水平的高低，S公司与华勤公司毛利水平对比情况如图3所示。图3S公司与华勤公司毛利水平对比图由上图可看出S公司三年的毛利率呈下降趋势，2020年降为11.95%；同期华勤公司毛利率也是逐年降低，2020年降为20.79%。华勤公司作为同行业内盈利能力较高的企业，对比不难发现，S公司的毛利水平整体低于华勤公司，而且2019年与2020年毛利率均比华勤公司的毛利率低了将近10%，与华勤公司存在较大差距。由于化学纤维制造业行业价格比较透明，各公司产品售价无很大差异，毛利率的差异主要取决于产品成本的高低。由此可推断出S公司的产品生产成本较高，导致盈利水平较低，成本控制问题就凸显出来，因此如何降低S公司产品生产成本，提高毛利率，便成为S公司急需解决的问题之一。3.2.3.2主营业务收入与主营业务成本变化情况主营业务收入和主营业务成本是衡量企业盈利情况的重要指标，二者之间的差额也能反映出企业毛利率的变化情况。下图4为S公司2018年到2020年的主营业务收入和主营业务成本的变化情况。注：数据来源于S公司2018-2020年半年度利润表数据分析，为该期间的环比数据。图42018-2020年S公司主营业务收入与主营业务成本变化情况图由图4首先可以看出S公司主营业务收入呈上升趋势，且增长速度较为平稳，而主营业务成本的变化很不稳定。在2018年6月份和2019年12月份，企业的主营业务成本涨幅明显高于主营业务收入，说明企业对成本的管理不得当。整体来看，在大部分核算期内收入涨幅大于成本涨幅，说明S公司在成本控制方面有一定成效，但在某些核算期内主营业务成本的涨幅突然明显高于主营业务收入的涨幅，这也说明S公司的成本控制存在不稳定性，因此如何在保证收入持续增长的情况下控制成本的消耗，从而提高企业的盈利水平，也成为S公司值得考虑的问题之一。3.2.3.3生产成本构成情况生产成本不同于主营业务成本，它是一个归集类性质的科目，直接反映企业为核算产品成本而归属到商品上的料工费，核算的是加工环节所支付的成本。以2020年S公司的生产成本为例，分析生产成本的构成比重情况，经调查得知S公司生产成本各部分占比如图5所示。图52020年S公司生产成本构成由图5可知，直接材料在S公司的生产成本中占比约为七成，直接人工约占比21%，制造费用约占比10%。直接材料成本所占比重最大，在生产成本的核算控制中处于重要地位，也是最重要的成本项目。所以S公司对成本的控制主要在于对直接材料的控制。同时，S公司作为规模较大的劳动力密集型企业，对员工数量需求也较大，所以直接人工成本对生产成本也具有较大影响。另外，S公司近几年的产能在同行业中也处于较低水平，制造费用也存在一定的问题，这就需要S公司对生产成本各组成部分给予较全面的关注，发现其存在的问题。3.2.3.4成本控制现状调查问卷为了更好地了解S公司的生产成本控制相关情况，发现其存在的成本管理问题，设计并实地发放调查问卷，获取相关成本管理数据以供参考。该调查问卷主要根据生产成本控制内容进行设计，在了解了多数同行业企业成本控制失效的原因后，参考相关理论基础完成。问卷的填写对象主要是S公司的员工，共随机发放40份，收回35份，占发放总数的87.5%，全部为有效问卷。3.3S公司成本管理中存在的问题3.3.1缺乏对成本预测的调整通过对S公司研究发现，财务部在预估成本费用时，往往只与去年的成本数据进行比较而忽视了对往年数据的关注，这就表示财务部只认可了最近两年成本数据的相关性，而未考虑到每年对于成本管理特殊因素的影响，导致S公司在成本预测过程中对社会因素的考量不够，因此对成本的预测与核算产生偏差，而这一偏差值的大小直接影响着产品成本的利用率，高估生产成本会造成成本资源的浪费，低估生产成本则会导致资源紧张等问题的出现，进而影响产品质量。通过与S公司内部员工及管理人员的访谈也了解到，虽然管理层已经认识到了预估成本对于成本核算的重要性，但相关部门人员并没有有效实施，财务部也只是基于历史成本数据的基础上对成本数据进行大致预估，并没有对实际项目进行研究和考察，对当前市场价格的直接材料、直接人工及制造费用了解不全面，缺乏对成本预测的调整。3.3.2制造费用分配不合理生产成本除了直接材料和直接人工外，就是制造费用，主要包括车间管理人员的薪酬、车间设备的折旧和修理费，以及车间的水电等能源费用。2020年S公司制造费用构成情况如图6所示。图6S公司2020年制造费用构成图如上图所示，车间管理人员的折旧费占比59%，薪资占比23%，两者之和已经超过了制造费用的八成，由此可以推断，虽然制造费用在生产成本中所占的比重较低，但是固定制造费用占比很大，企业要想降低产品单位成本，固定制造费用的控制应得到企业的重视。根据已有的成本管理数据计算可知，虽然S公司单位产品成本制造费用占比较低，但是经过询问相关工作人员设备利用率等情况，发现S公司存在闲置设备，产能利用率较低，制造费用尚未达到最优控制标准。3.3.3考核目标设定笼统约束性低S公司现行的成本考核以单个指标进行，考核指标设定的出发点多从整个部门或整个生产车间出发，并没有逐级下放到具体岗位和个人，未形成标准的成本考核体系。同时对于考核指标设定相对宽松，目标的设定在部门之间基本都能得到实现，导致考核目标设定笼统，对企业员工约束性低。通过设计并实地发放调查问卷也了解到，成本控制在S公司内部并未引起足够重视，公司虽然将生产成本控制列入绩效考核评价中，但成本控制水平与绩效薪资无关，并不能充分调动员工参与成本控制的积极性，无法有效地让员工自主树立成本管理意识，主动在生产过程中采取有效措施降低生产成本。

4责任标准成本法在S公司的方案设计4.1S公司实施责任标准成本法的必要性及可行性分析通过S公司成本管理现状的研究分析表明，S公司的成本管理过程中存在诸多成本控制、成本核算等方面的问题，为了减少不必要的费用支出，就必须在日常的成本管理中应用成熟的标准成本法。过去标准成本法的应用案例也表明，标准成本法的运用应越早越好，使企业在原材料日益增长和直接人工费用逐步增加的国际市场上提高核心竞争力。而根据对S公司成本中直接材料、直接人工、制造费用等方面的问题分析可知，产品生产过程中存在的成本支出过多、产能资源浪费等问题多半是由于企业员工缺乏相应的成本控制观念、责任机制不完善等原因造成的，需要以责任成本法的贯彻来督促员工进行相应的整改和提高。过去标准成本法的应用实践也表明，标准成本法适用于大批量生产企业，而较少应用于单件、小批量生产企业。S公司生产的橡胶吸盘产量大、数量多，符合标准成本法的适用条件，而且和多家企业进行合作，订单化生产居多，每月的生产量变化不大，加上企业特有的组织结构，生产流程涉及的各部门之间联系紧密，成本中心的划分及责任归属较明确，符合责任成本法的实施条件，所以S公司使用责任标准成本法进行成本控制可行。4.2S公司实施责任标准成本法的方案设计4.2.1责任中心及责任划分责任中心是与经济责任制结合下，由专人承担一定的经济责任，并具备相应管理权限和经济利益，能够对企业成本活动进行严格控制的企业内部单位。责任中心的划分以责任成本为原则进行成本责任分类，是企业实施责任成本法的前提。成本中心，是指只发生成本而不取得任何收入的责任中心。由于S公司从事的制造业生产领域多以橡胶制品为主，生产流程涉及到采购部、生产部、营销管理部、财务部等多个部门，各部门之间联系较为紧密，因此可以按照部门不同划分为多个责任中心，而在各部门、各车间下又可以依据不同标准将责任中心进一步分类为更具体的成本中心。例如生产车间可以按照各自提供辅助生产的产品或劳务类型不同作为划分成本中心的依据；行政管理部门只从事组织管理工作，不提供产品，因此，可按管理费用的可控性作为划分成本中心的依据。本文的研究主要以生产橡胶吸盘的一号生产车间这一成本中心为例，对S公司的成本管理情况进行研究，一号生产车间以生产一定数量橡胶吸盘的标准成本和费用预算来确定该成本中心所需要的料、工、费的预算总额，其可控成本包括生产橡胶吸盘所耗费的直接材料成本、直接人工成本以及制造费用等，是企业进行成本差异计算分析的重要依据。4.2.2标准成本的制定针对S公司成本管理现状及存在的问题，S公司需要建立一套令生产部门的考评有据可依的数据体系，以此作为企业进行成本控制的手段和绩效评价的依据，而建立标准成本核算体系的首要步骤，就是制定产品的标准成本。产品的标准成本由财务部、销售部、生产部、采购部共同制定，由直接材料标准成本、直接人工标准成本和制造费用标准成本构成。4.2.2.1直接材料标准成本的制定直接材料标准成本=∑（材料价格标准×单位产品材料用料标准）直接材料标准成本的制定由两部分构成，一是材料价格标准，由于化纤材料市场价格波动较大，标准单价一般取最近一段时期的市场均价；二是单位产品材料用量标准，指S公司在正常的工艺流程和操作环境下，生产一单位产品所消耗的合理原料，这个流程包括投料、生产、加工、包装等所有的工序，原料的消耗也需要精确到每单位产品所需原材料，如生产单位产品数量的橡胶吸盘需要多少主要原材料生胶，且用量包括生产过程中的合理损耗。在制定直接材料标准成本的过程中，怎样在保证质量的前提下制定能够符合成本下降要求，并且可以对生产部门产生激励作用的材料用量标准，是控制直接材料成本的关键。所以在材料用量方面，S公司需要控制以标准物料为基准的材料耗费，减少生产过程中的损耗与浪费，如果能够控制物耗在正常耗费以下，就节约了生产成本。由于材料价格标准会随经济市场的环境变化而发生改变，所以应定期更新价格标准，S公司原材料占生产成本的70%以上，并且材料价格变动波动较大，应至少半年更新一次。以一号生产车间生产的橡胶制品橡胶吸盘为例，橡胶吸盘主要由生胶、配合剂、棉麻、合成纤维和金属材料等原材料制作而成，标准价格与标准数量决定了原材料的标准消耗量，而标准预计消耗量和预测的产品产量决定了标准总消耗量，一号车间每生产1kg橡胶吸盘物料消耗如下表2所示。表2S公司橡胶吸盘（1kg）物料消耗表材料名称数量（kg）单价（元/kg）成本（元）生胶0.5113.97.09配合剂0.04311.24棉0.07110.77麻0.037.20.22合成纤维0.03401.2金属材料0.35155.25合计15.77注：数据根据S公司内部资料整理。4.2.2.2人工费用标准成本的制定直接人工标准成本=∑（标准工资率×工时用量标准）工时用量标准的制定由两部分构成，一是单位产品工时消耗，是指在正常生产单位产品的工艺流程和操作环境下，所需花费的时间；二是在设计定额消耗工时时应考虑宽放时间，这些宽放时间指的是工人的休息时间、生理假期时间以及设备停机清洗以及定期修理需要的时间等，即标准工时为工人的作业时间与宽放时间之和。随着市场经济的发展，劳动力成本上升，不利于S公司的发展，因此企业应该注重对人工成本的控制。以一号生产车间生产1kg橡胶吸盘为例，平均需要消耗0.1h才能完成从原材料到成品的过程。所以在基于未来企业销量的预测下，生产部应与人力资源部共同协商工作人员的数量问题。在确定工资率时，应该结合工人的需求量和劳动力成本以及奖金等因素计算总工时。例如当计算得出标准工资率为25元/小时，那橡胶吸盘的直接人工标准成本为2.5元。4.2.2.3制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定类似直接人工标准成本的制定，即各工时与费用率的乘积之和，制造费用工时与直接人工的工时相等，而费用率是指预计总制造费用占总标准工时的比例。所以制造费用的制定就是由工时和费用率决定的，控制这二者就是控制制造费用。S公司生产的产品品种多样，其相应的生产设备也不同，自然折旧费用也不同，所以在计算分配率时应该将产品按折旧额分类计算。对于变动制造费用可以平均分配，但是对于固定制造费用应该分别单独核算，根据各自不同的工时计算它们各自的分配率。S公司根据不同的产品计算了不同的分配率，其中一号生产车间生产1kg橡胶吸盘的标准制造费用分配率如下表3所示。表3一号生产车间生产橡胶吸盘（1kg）的制造费用标准成本项目变动制造费用标准成本固定制造费用标准成本橡胶吸盘标准工时（小时）0.1标准制造费用分配率（元/小时）36标准制造费用（元）0.30.6标准制造费用合计（元）0.9以上是以一号生产车间生产的橡胶吸盘为例对产品的料工费进行了标准成本的制定，我们可以得到一号生产车间生产加工一公斤橡胶吸盘的标准成本构成如下表所示。表4橡胶吸盘（1kg）标准成本成本项目价格标准（元/小时）数量标准（小时）标准成本（元）直接材料15.77直接人工250.12.5变动制造费用30.10.3固定制造费用60.10.6单位标准成本合计19.17以上就是对橡胶吸盘料工费标准成本制定的分析，根据标准成本的价格做出了核价单作为客户报价的参考，具体内容如下表：表5S公司产品核价单成本项目金额（元/kg）原材料成本15.77人工费用+制造费用3.4毛利（单位标准成本的6%）1.2橡胶吸盘内部核算价20.37产品核价单既可以作为报价参考，又可以作为企业自身对成本管理的依据。要想在利润与成本之间获得盈利，企业就应该控制好料工费，才能在与其他企业合作时获利，实现可持续发展。4.2.3成本差异核算与分析责任标准成本法对成本差异的计算分析，能科学有效地帮助企业进行成本管理。对于节约差，需要查明原因，总结经验以促进企业可持续健康发展；而对于不利于企业发展的超支差，需要针对性地提出改进意见和措施，以控制企业成本支出过多的状况，找出形成这一超支差的原因，及时补救，有效控制成本，而这些差异主要是由实际价格与计划价格的差异、实际消耗量与计划消耗量的差异导致的。4.2.3.1直接材料成本差异分析由于S公司成本数据量较大，选取一号生产车间2020年6月橡胶吸盘原材料生胶的成本消耗数据进行直接材料成本差异分析，直接材料之一生胶的耗费情况如下表6所示（6月份一号生产车间的橡胶吸盘产量为9吨）。表6橡胶吸盘直接材料成本差异材料名称标准价格标准用量标准成本实际价格实际用量实际成本材料价格差异材料用量差异材料成本差异生胶13.945906380113.6493267075.2-1479.64753.83274.2注：数据根据S公司内部资料整理。由上表6可知，该月制定的生胶标准价格为13.9元，标准用量为4590千克，计算得标准成本为63801元。但是实际上该月生胶的成本是13.6元，该价格与计划相比降低了0.3元，却导致了-1479.6元的材料价格差异，形成这一差异的原因是采购部与多家生胶供应商问价，最终找到了这家13.6元的供应商，这属于采购部门的业绩；而实际上消耗了生胶4932千克，与计划相比超出了342千克，却导致了4753.8元的材料用量差异，这主要是因为该月份生产线新聘用了一批无经验的工人，业务不熟练，导致原材料的损耗较多，最终导致该月S公司生胶的成本形成了超支差3274.2元。基于上述分析可知，人力资源部和生产部对新入职的没有经验的员工的培训力度不够，导致了原材料的损耗，所以这两个部门应该注意对新员工的培训。4.2.3.2直接人工成本差异分析一号生产车间2020年6月生产橡胶吸盘发生的直接人工数成本如下表。表7橡胶吸盘直接人工成本差异材料名称标准工时标准工资率标准成本实际工时实际工资率实际成本直接人工效率差异直接人工工资率差异直接人工成本差异橡胶吸盘900252250080027.522000-25002000-500直接人工效率的差异主要是由工时造成的，即标准工时和实际工时的差异。如上表7所示，该月份一号生产车间橡胶吸盘标准工时为900小时，而实际工时是800小时，出现了100小时的工时差，即形成了2500元的节约差。经过调查小组的调查分析得知行成该工时差的原因是生产部门对生产工艺进行了优化。从上表中还可以看出该月的标准工资率为25元/小时，而实际工资率为27.5元/小时，二者相差2.5元/小时，却形成了2000元的人工成本超支差。经过调查分析，形成该超支的主要原因是生产部调用了高技术人员参与了低技术的工作，导致了资源浪费，形成了超支差。但是做出这一决策是因为当时引进了新工艺，需要高技术人员参与，而结果也的确提高了产品质量，且节省了工时。4.2.3.3变动制造费用成本差异分析一号生产车间2020年6月生产9吨橡胶吸盘生产时变动制造费用情况如下表所示。表8橡胶吸盘变动制造费用差异材料名称标准工时标准分配率标准成本实际工时实际分配率实际成本变动制造费用效率差异变动制造费用分配率差异变动制造费用差异橡胶吸盘9000.32708000.4320-308050从橡胶吸盘制造费用差异表中可以了解到，由于一号生产车间生产线的调整，6月份减少了100小时的工时，形成了30元的节约差，但是由于分配率存在80元的超支差，使得变动制造费用仍存在50元的不利差异，经成本分析可知，发现在每月例行的设备维修检查中，发现多台设备磨损严重，这就使得机器设备维修费用增加。设备损坏严重的原因为生产部门为满足客户过多的订单需求，加班赶产量情况居多，机器设备未能按时得到保养和检修，由于销售部门接受客户订单时未能考虑现有产能情况，因此产生的该部分不利成本差异应由销售部门承担。4.2.3.4固定制造费用成本差异分析同样以一号生产车间2020年6月份生产9吨橡胶吸盘为例，调查得知橡胶吸盘的固定制造费用标准分配率为0.6元/小时，标准工时是0.1h/kg，6月橡胶吸盘的预算产量为11000kg，而实际产量为9000kg，实际工时为800h，实际固定制造费用是660元，所以固定制造费用成本差异=660-0.6×0.1×9000=120（元）即超支120元。经分析可知，该项超支额是因为产品生产设备的关键零部件损坏，采购部未及时进行更换，导致维修部门无法进行维修形成产能浪费，反映了S公司因未能充分利用现有生产能力而造成的损失。因此，该项超支额带来的损失应由采购部承担。4.2.4完善绩效考核制度责任标准成本法对于绩效考核制度的完善首先表现在建立良好的信息化系统。随着信息时代的到来，互联网的应用逐渐受到企业的重视，为改善公司存在的成本管理问题，S公司需要根据企业的实际情况对内部信息系统进行改善。只有建立互联互通的计算机系统，才能实现企业内部的沟通，利于企业公开信息的及时披露。同时，互联网作为绩效考核制度的工具，在绩效考核的核算作用也是非常重要的。其次，S公司将标准成本作为绩效考核的目标数值，其全面地考虑了产生成本差异的所有原因，但是仅仅依靠这一目标数值来确定绩效高低并不全面，企业绩效的考核还综合考虑了各种因素，例如平衡记分卡的使用，使考核做到最全面、最公正。除此之外，责任标准成本法还要求S公司建立相应的奖惩机制，方案以每个部门每月节约的成本为参考依据，所节约的成本占该部门在该月发生的总成本的比重越高，则以员工的基本工资作为绩效考核奖励的比重越大，例如：一号生产车间的成本中心在该月节约的成本占该部门该月发生的总成本的比重为15%，在各部门的排名相对靠后，则以员工的基本工资作为绩效考核奖励的比重就相对较小。完善绩效考核制度的做法，可以有效的激发各部门的成本管控意识，提高成本管理的效率和质量，真正将责任标准成本管理方案落到实处。4.3S公司责任标准成本法的保障实施措施S公司责任标准成本法的实行需要相应的成本管理制度做保障，其以生产单位橡胶吸盘为例设计的责任标准成本管理制度，要求企业在直接材料成本、直接人工成本、制造费用等方面对产品进行全面成本控制，责任成本法要求下配备相应的绩效考核措施，可以规范S公司橡胶等化工产品的生产制作流程，使得成本管理制度与企业内部奖惩机制相协调，充分调动员工参与成本控制的积极性，使得成本管控观念深入人心。建立完整可行的责任标准成本管理体系，可以有效保证责任标准成本法在企业得到更好地执行，从而为企业在运行过程中建立良好的成本管控制度提供数据基础。责任标准成本法的实施还要求S公司员工全员参与、各部门协调配合。成本的管控工作并不是单个部门的任务，而是需要全体员工具备成本管理意识，各成本核算中心相互配合，在公司财务部门的带领下，各个部门通过明确的成本责任划分，做到权责对等，在此基础上进行成本管控。财务部需要采用责任标准成本法对成本核算以及绩效考核制度进行完善，注重信息化对于企业成本管控的作用。采购部需要对采购部门出现的成本管理方面的问题进行调整，将消费者需求摆在重要位置，材料采购根据订单或消费者需求进行。生产部则需要通过利用现有的成本差异计量公式取代传统的成本差异计量公式计算产品成本差异，超支差和节约差都应该得到足够重视，通过调节成本差异实现成本管控目标。

5结论本文从潍坊S化工有限公司的成本管理现状入手，发现S公司存在成本管控不足、员工成本控制意识薄弱、各部门未全面参与成本管理等一系列成本管理问题，针对这些成本管理问题对S公司进行责任标准成本法的方案设计，以期对同行业企业成本管理存在一定的借鉴意义。在对S公司进行责任标准成本方案设计过程中，发现实施责任标准成本存在以下优势：第一，相比于其他成本核算方式，责任成本法与标准成本法相结合对企业进行成本管控，不仅通过计算成本差异减少了不必要的成本支出，而且将成本管控贯穿于事前预算、事中控制、事后分析等各个方面，有效地降低企业成本、提高企业的经济效益；第二，责任标准成本差异的核算为企业建立了一个高效的绩效考核系统，不仅贯彻了公平性原则，提高员工的工作积极性，还更大限度地加强员工参与成本管控的意识，使得企业与管理层员工目标一致，实现企业良性发展。综上所述，希望对S公司责任标准成本法应用的研究能对我国制造业企业以及类似行业成本管理提供借鉴。参考文献[1]ElfridaYanti.AnalysistheAppropriateusingStandardCostingApplyinginLandCostComponentofRealEstateDevelopmentActivities:ACaseStudyofPTSuburAgung[J].BinusBusinessReview,2011,2(1):9-19.[2]HarrisonFell,JoshuaLin.Renewableelectricitypolicies,heterogeneity,andcosteffectiveness[J].JournalofEnvironmentalEconomicsandManagement,2013,66(3):265-267.[3]HaroldD.Miller.Win-Win-WinApproachestoHealth-careCostControlThroughPhysician-ledPaymentReform[J].ClinicalGastroenterologyandHepatology,2014,12(3):112-115.[4]ValeriyCheporov.BalancedScorecardvsStandardCosting[J].AmericanJournalofInformationSystems,2015,3(2):32-38.[5]周谦，曾宇晖.制造背景下制造企业成本管理创新探究[J].交通财会，2006，（11）：36-40.[6]董慧文.房地产企业责任成本管理研究[J].建筑经济，2009，42（04）：19-23.[7]徐瑞琴.送变电施工企业作业成本法、标准成本法、责任成本法的复合运用[J].财会月刊，2013，（04）：87-89.[8]陈煦江.企业社会责任成本的解构与补偿:理论与实证[J].财会月刊,2020，（12）：8-10.[9]彭小华.制造业标准成本管理应用研究[J].财会月刊，2008，（21）：21-23.[10]王辉，刘爽.交易成本经济学视角下的企业内控系统构建方式选择[J].财会月刊，2011，（21）：92-93.[11]吴艳红.中国管理会计典型案例研究——以现有企业案例为例[J].会计之友，2016，（13）：34-36.[12]向前，吴伟旋，吴荣海，朱先，谢金亮，刘许欢，邱雁行.基于劳动相关性分类的医疗服务项目标准成本研究[J].卫生经济研究，2020，37（09）：57-60.[13]陈文涓，周智学.作业成本法在高新技术企业中的应用分析[J].会计之友（中旬刊），2010，（04）：89-91.[14]张向明.标准成本法在企业成本管理中的应用[J].中国市场，2014，（35）：10-12+21.[15]肖江波，刘长香，朱斌.标准成本管理在云箭公司的应用[C].2017年度中国总会计师优秀论文选：中国总会计师协会，2018：394-412.[16]温素彬，韦海钦.标准成本法：解读与应用案例[J].会计之友，2020，（24）：151-156.[17]王光明，薛恒新.标准成本法在我国的发展困境及出路[J].会计之友(中旬刊)，2010，（10）：103-105.[18]卢馨，吴俊勇，黄惠.中国企业成本管理趋势研究——基于文献数据的实证分析[J].管理工程学报，2014，28（02）：8-16+7.[19]李兰.新制造环境下企业成本管理创新策略探究[J].财会通讯，2016，（32）：76-78.[20]李蜜.标准成本法与作业成本法结合的A公司成本管理应用研究[D].辽宁省沈阳工业大学，2017，（10）：73-79.[21]佟成生，李扣庆，钱毓益.《管理会计基本指引》在企业中的应用研究——基于管理会计要素的调查研究[J].财政研究，2017，（05）：100-113.[22]白鹏飞，郝洁.企业运用管理会计的建议及案例实践[J].商业会计，2018，（15）：103-104.[23]杨艳，马建疆，李祎.大智移云下建筑施工企业项目成本控制系统[J].会计之友,2020，（07）：23-31.[24]朱永娟，陈茜，李有华，张俊民，周一杰.全面预算标准成本的应用研究——以输电企业为例[J].会计之友，2019，（20）：15-19.[25]张晓风.责任成本管理提升勘察企业盈利能力的实践探索——基于X勘察企业的项目工程队模式[J].中国注册会计师，2019，（01）：120-122+3.[26]陈健美.新财务和会计制度背景下高校成本管理探究[J].财会通讯，2019，（17）：79-82.[27]冯圆.“双循环