工业机器人项目人力资源制度

工业机器人项目

人力资源制度

目录

第一章项目基本情况.............................4

一、项目承办单位...................................................4

二、项目实施的可行性...............................................5

三、项目建设选址....................................................6

四、建造物建设规模.................................................6

五、项目总投资及资金构成...........................................6

J、、^日*»*******»******»*»*»**»****»********»**»******»******»*»*»**»*»****»****»*»*»»******«*»*»**»*»**»*7

七、项目预期经济效益规划目标......................................7

八、项目建设进度规划...............................................7

第二章公司概况....................................................10

一、公司基本信息...................................................10

二、公司主要财务数据..............................................10

第三章劳动定额水平..............................12

一、劳动定额水平的概念和种类......................................12

—*、力动定额水平是ZE额TT理的核心……13

第四章劳动定额统计与分析.........................................15

一、劳动定额统计工作的任务........................................15

第五章应聘者面试的组织与实施...................17

、白勺f^j**»****»*»**4*»****4*»*»**»****4*»******»*»4*»****4*»***********»******»****»*»**4*»****4*4*»**»****17

二、面试提问的技巧................................................17

第六章企业应聘人员的初步甄选....................................23

一、利用简历甄选应聘人员的方法....................................23

二、利用招聘申请表甄选应聘人员的方法.............................25

第'Hs章业培V”27

一、培训需求的调查与确认..........................................27

第八章员工培训的组织与实施......................29

一、培训师的培训与开辟............................................29

二、实现培训资源的充分利用........................................30

第九章绩效考评系统................................................32

一、绩效考评周期的确定...........................................32

二、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突................................36

第十章绩效城席...................38

一、绩效考评方法的应用策略........................................38

二、行为导向型客观考评方法........................................38

第十一章岗位评价的基本步骤......................45

一、岗位评价的主要步骤.............................................45

第十二章员工福利管理分析.........................................47

一、员工福利管理..................................................47

二、员工福利计划..................................................48

第十三章最低工资保障制度........................................52

一、最低工资的含义................................................52

二、最低工资......................................................52

第十四章工伤管理.................................................54

一、工伤保险责任..................................................54

二、劳动能力鉴定..................................................54

第一章项目基本情况

一、项目承办单位

（一）项目承办单位名称

XXX投资管理公司

（二）项目联系人

严XX

（三）项目建设单位概况

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专

项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息

技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效

益。搭建信息化服务平台，哺育产业链，打造创新链，提升价值链，

促进带动产业链上下游企业协同发展。

公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持

合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，

进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项

的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严

格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强

化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建

立，泛博员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。

公司在“政府引导、市场主导、社会参预”的总体原则基础上，坚

持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的

企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚

服务赢患上市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵

观全局，争取实现行业领军、技术率先、产品领跑的发展目标。

二、项目实施的可行性

（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获患上了下

游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

（二）国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴有着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

三、项目建设选址

本期项目选址位于XXX（以选址意见书为准），占地面积约45.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通

讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

四、建造物建设规模

本期项目建造面积4901835肝，其中；主体工程3085368行，仓

储工程7984.98m'行政办公及糊口服务设施6377.85壮，公共工程

2

3801.84m0

五、项目总投资及资金构成

（一）项目总投资构成份析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资23290.95万元,其中：建设投资17696.75万

元，占项目总投资的75.98%；建设期利息189.76万元，占项目总投资

的0.81%；流动资金5404.44万元，占项目总投资的23.20%。

（二）建设投资构成

本期项目建设投资17696.75万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和豫备费，其中：工程费用15045.78万元，工程建设其他费用

2229.90万元，豫备费421.07万元°

六、资金筹措方案

本期项目总投资23290.95万元，其中申请银行长期贷款7745.13万

元，其余部份由企业自筹。

七、项目预期经济效益规划目标

(一)经济效益目标值(正常经营年份)

1、营业收入(SP)；50500.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：40025.54万元。

3、净利润(NP)：7673.71万元。

(二)经济效益评价目标

1、全部投资回收期(Pt)：5.27年。

2、财务内部收益率：25.10%o

3、财务净现值：13767.87万元。

八、项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划12个月。

十四、项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m*30000.00约45.00亩

1.1总建造面积而49018.35容积率1.63

1.2基底面积m118600.00建造系数62.00%

1.3投资强度万元/亩373.41

2总投资万兀23290.95

2.1建设投资万元17696.75

2.1.1工程费用〃儿15045.78

2.1.2工程建设其他费用万元2229.90

2.L3像备费万元421.07

2.2建设期利息万元189.76

2.3流动资金万元5404.44

3资金筹措万元23290.95

3.1自筹资金〃儿15545.82

3.2银行贷款万兀7745.13

4营业收入万元50500.00正常运营年份

5总成本费用万元40025.54

6利润总额万元10231.62

7净利润万元7673.71

8所患上税万元2557.91

9增值税万元2023.72

10税金及附加万元242.84

11纳税总额万元4824.47

12工业增加值万元16138.93

13盈亏平衡点万儿16905.11心心

14回收期年5.27含建设期12个月

15财务内部收益率25.10%所患上税

16财务净现值万元13767.87

第二章公司概况

一、公司基本信息

1、公司名称；XXX投资管理公司

2、法定代表人：严xx

3、注册资本：550万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2011-2-4

7、营业期限：2011・2・4至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

二、公司主要财务数据

表格题目公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额9059.057247.246794.29

负债总额4297.953438.363223.46

股东权益合计4/01.1U35/U.X3

表格题目公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入39862.5031890.0029896.88

营业利润8870.077096.066652.55

利润总额7442./65954.215582.U7

净利润5582.074354.014019.09

归属于母公司所有

5582.074354.014019.09

者的净利润

第三章劳动定额水平

一、劳动定额水平的概念和种类

劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或者企业规

定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度0

（一）按定额的综合程度分类

在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定

额的综合程度可分为三类。

1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工

序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额

上6

2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它

是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。

3、零件或者产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。

（二）按定额的考察范围分类。

按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。

1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的

高低程度。

2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的

局低程度。

3、行业或者部门定额2〈平。即同行业或者部门所属企业之间劳动

定颔综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又

可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。

二、劳动定额水平是定额管理的核心

劳动定额水平不平衡，过高或者过低，都会直接影响劳动定额作

用的发挥。在组织生产方面，定额水平不平衡，必然会影响企业实现

有节奏的均衡生产，影响各项计划的准确程度，成本核算也容易浮现

时高时低的现象。定额水平过于先进，会使各项计划脱离实际，失去

了官导生产的意义。定额水平过低，又会使各项计划过于保守，造成

设备、人员和工时的浪费。在组织分配方面，定额水平不平衡，必然

会造成份配不均，不能充分体现效率优先、兼顾公平、按劳付酬的原

则。定额水平过高，员工经过很大努力仍达不到，就会减少员工的收

入，挫伤员工的积极性。定额水平过低，员工不经过努力也能轻易完

成或者超额完成生产任务，就会不合理地赠加企业的负担，造成工资

奖金的超支分配。劳动定额水平既指导着生产，又制约着分配，因此

劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。

总之，企业劳动定额管理的各个环节，包括劳动定额的制定、贯

彻执行、统计分析以及修订等，都是环绕劳动定额水平这一核心问题

展开的。

第四章劳动定额统计与分析

一、劳动定额统计工作的任务

劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面，

它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开

展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面，它是合

理安排和使用劳动力，衡量和考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原

则，评工定级，发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计，对于充

分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高

企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。劳动

定额统计的主要任务包括三个方面。

1、通过各种原始记录和统计台账，取患上产品实耗工时的有关统

计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计

分析以及核算产品成本提供资料。

2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单

位的生产成果、进行经济核算提供依据。

3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价，以便及时

发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行

定额，促进劳动生产率的不断提高。

4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分

析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种

产品的劳动定额制定出来以后，首先要组织企业员工付诸实施，为了

发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统

计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内（从新

定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。

第五章应聘者面试的组织与实施

一、面试的内容

值患上一提的是，现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简

单含义而赋予了更多的内容，不断推陈出新，形式多样。例如，突破

面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论

式、案例分析、摹拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式，通过人

们精心设计，在特定场景下，与应聘者进行面对面的交谈与观察，客

观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表

达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价

应聘者有关素质，并对是否录用应聘者作出判断与决策。

在这里，“精心设计”的特点使它与普通性的面谈、交谈、谈话

相区别，在“特定场景”下的面试则融合了情境摹拟方法的内容，使

面试与日常的观察相区别。“由表及里”的特点，集合了问听察觉析

判等综合性特色，使面试比其他方法更能全面了解应聘者。总之，广

义的面试已经由普通素质测评发展到以摹拟岗位要求为依据，涵盖了

部份情境摹拟的内容。

二、面试提问的技巧

面试技巧是面试过程中应对和解决某些难点、疑点或者盲点问题

的一些诀窍，是面试过程中成功经验与失败教训的不断积累，“问、听、

观、评”是面试中四项重要而关键的基本功。

就“问”即提问而言，无论何种面试都有导入过程，在导入阶段

中的提问应自然、亲切、渐进式地进行。例如：“什么时候到的？

”“你是怎么来的？”同时，面试考官的发言与提问，应力求使用规范

性以及不会给应聘者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己提问

的内容。每一个提问的安排顺序，应当先易后难、循序渐进，先熟

悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、开阔思路，并尽快进

入角色。固然，提问方式的选择，以及恰到好处进行转换、扩展、收

缩和结束问题提问，也有不少值患上注意的技巧。

面试考官作为面试的召集者，也是面试的主持者，其提问的方式

以及问题决定了从应聘者那里可以患上到什么信息以及可以患上到多

少信息。普通来说，面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的

方向以及进行的步调，主要提问方式有七种。

（一）开放式提问

开放式提问让应聘者自由发表意见或者看法，以获取信息，避免

被动。普通在面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消

除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。开放

式提问

又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范

围，目的是让应聘者说话，有利于应聘者与面试考官沟通，如“谈谈

你的工作经验”等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范

围内进行，或者对回答问题的方向有所限制。

（二）封闭式提问

封闭式提问是指让应聘者对某一问题作出明确答复，如“你是否

从事过秘书工作？应聘者普通用“是"或者"否”回答。它比开放式提

问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思：一是表示

面试考官对应聘者答复的关注，普通在应聘者答复后即将提出一些与

答复有关的封闭式问题；二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题

继续谈论下去，不想让应聘者多发表意见。

（三）清单式提问

清单式提问是指鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验

应聘者的判断、分析与决策能力。例如，在回答“你认为产品质量下

降的主要原因是什么？”的问题时，对所给出的各个选项进行优先选

择。

（四）假设式提问

假设式提问是指鼓励应聘者从不同角度思量问题，发挥应聘者的

想象能力，以探求应聘者的态度或者观点。例如：.如果你处于这种

状况，你会怎样处理？”

（五）重复式提问

重复式提问是指让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，

检验获患上信息的准确性。例如：“你是说.如果我理解正确的话，你

说的意思是“

（六）确认式提问

确认式提问是指鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息

的关心和理解。例如：“我明白你的意思!这种想法很好!”

（七）举例式提问

这是面试的一项核心技巧，又称行为描述提问。传统的面试往往

集中问一些信息，十分注意求职申请表中所填的内容，加以猜测分析。

同时还问询应聘者过去做过的工作，据此来判断其将来能否担任此任，

这是彻底必要的。但有时应聘者也会编造一些假象。为了克服这一点，

在考察应聘者的工作能力、工作经验时，可针对其过去工作行为中特

定的例子加以问询。基于行为联贯性原理，所提问题应涉及工作行为

的全过程，而不应集中在某一点上。例如，“过去半年中你所建立最艰

难的客户关系是什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎样分

析的？采取什么措施？效果怎样？”等，从而能较全面地考察一个人。

当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或者完成

某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应

聘者实际上解决问题的能力。面试中普通可让应聘者列举应聘职务要

求的、与其过去从事工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应

能力。

面试提问时，应关注以下几个问题。

1、尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问

题如以“你一定”或者“你没有，开头的问题，又如“当你接受一项很难

完成的任务时，会感到胆怯吗？”“你不介意加班，是吗？”“你时常提

出建设性的意见吗？”等问题。目的是不要让应聘者了解面试考官的

倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合面试考官而掩盖其真实的想法。

2、故意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回

答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况Q

3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比

较艰难的事，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但面

试考官可以通过其离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期

望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来综合加以判断。如果应

聘者高职低就、高薪低就，或者离职原因讲述不清，或者频繁离职，

则需引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析

应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。

4、所提问题要直接了当，语言简炼，有疑问可即将提出，并及时

做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题

后，再问第二个问题

5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察其非语言行

为，如面部表情、眼神、姿式、讲话的声调语调，从中可以反映出应

聘者的一些个性，以及是否诚实、是否有自信心等情况。

第六章企业应聘人员的初步甄选

一、利用简历甄选应聘人员的方法

应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历，

实际上并没有统一的标准，因为简历的甄选涉及不少方面的问题。

（一）分析简历结构

简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构

合理的简历都比较简炼，普通不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调

自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去

的时间罗列方式，相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式,

只要通俗易懂即可。

（二）审查简历的客观内容

简历的内容大体上可以分为两部份，即主观内容和客观内容。在

甄选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、

受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面；个人信息包括姓名、性

别、民族、年龄、学历等；受教育经历包括上学经历和培训经历等；

工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参预项目名称等；个

人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者

对自己的描述，如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。

（三）判断是否符合岗位技术和经验要求

在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者

的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求,

就没有必要再浏览其他内容，可以直接淘汰掉。在受教育经历中，要

特殊注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，如没有注明大学教育的起

止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别，或者

统分、委培、成教等的差别。

（四）审查简历的逻辑性

在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是

否符合逻辑。例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些

著名的单位和一些高级岗位，而其所应聘的却是一个普通岗位，这就

需要引起注意。又如，另一份简历称自己在许多领域取患上了什么成

绩，获患上了不少证书，但是从其工作经历分析，很难有这样的条件

和机会，这样的简历也要引起注意。如果能够断定在简历中有虚假成

份存在，就可以直接将这种应聘者淘汰掉。

（五）对简历的整体印象

通过阅读简历，招聘者要问问自己是否留下了好的印象。此外，

标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可问询应

聘者。

二、利用招聘申请表甄选应聘人员的方法

招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有不少相同之处，其特

殊的地方如下。

（一）判断应聘者的态度

在甄选招聘申请表时，首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以

辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时

间，可以将其淘汰掉。

（二）关注与职业相关的问题

在审查招聘申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘

者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系，如应聘

者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是

否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否时常变换工作

而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、

求职的动机，对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。

（三）注明可疑之处

不管是简历还是应聘申请表，不少材料都或者多或者少地存在内

容上的虚假。在甄选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时

作为重点提问的内容之一加以问询。例如，在审查应聘申请表时，

通过分析

求职岗位与原工作岗位的情况，要对高职低就、高薪低就的应聘者加

以注意。为了提高应聘材料的可信度，必要时应该检验应聘者的各类

证明身份及能力的证件

值患上注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够

全面，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人

选，带有一定的盲目性，时常产生漏选的现象。因此，初选工作在

费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，尽量让更多的人员参

加复试。

第七章企业员工培训需求分析的方法

一、培训需求的调查与确认

其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培

训对象和培训内容。

1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测

需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主

管部门或者负责人。

2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培

训可分为两方面的内容。

(1)排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、

结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距

的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。

如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。

(2)因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是

都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的。当遇到现职人员

的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很

高、花费时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解

决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决

的。

3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高

的是知识、技能，还是能力素质。

第八章员工培训的组织与实施

一、培训师的培训与开辟

1、授课技巧培训。教师的授课技巧是影响培训效果的关键因素。

授课技巧不少，因人而异，因情况而异。

2、教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工

具Q

3、教学内容培训。从教师的两个来源来看，外部礼聘的教师可能

理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行

这方面知识的补充，这样他们在授课时才干做到有针对性，将理论与

实践结合起来。内部开辟的教师对企业的情况比较了解，业务技能也

很娴熟，但这种教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向、新开辟

的技术或者产品并不了解，这就是他们在培训中需要补充的东西。

4、对教师的教学效果进行评估。教师的教学效果评估包括两部份

内容：是对教师在整个培训中的表现进行评估，二是对教师在培训教

学中的表现进行评估。

5、教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少，它是企

业获取高质量培训教师资源的一个很好的手段。不少企业在首次培训

中选择教师的标准可能只是其名气声望或者一些人的推荐，但这并不

能代表其具备真实能力。每次培训项目完成以后，培训管理者非但要

对培训对象与培训项目做一个评估，还应该对培训教师进行相关评估，

这样可以切当反映其在培训中所发挥的作用。对于教学效果较好的教

师，可以长期保持联系，为以后的培训储备资源。

二、实现培训资源的充分利用

人们身边有不少潜在的培训资源，看起来它们与课程设计并没有

什么关系，所以往往被忽视。这是程序化的设计方法所带来的负面效

果。人、财、物、时间、空间以及信息等几个主要的资源领域应当被

充分利用并协调起来，系统地发挥它们自身以及它们之间的相互作用。

1、让受训者变成培训者。教师与学员作为培训活动中的两大主体，

在培训中扮演的是两个彻底不同的角色。但在实际培训活动中，不应

将其区分患上如此清晰，应充分开辟学员本身所携带的“财富”，提高

培训效果。在培训活动中，学员不仅是学习资源的摄取者，同时也是

一种可以开辟利用的珍贵学习资源。通过激发学员的学习主动性，让

每一个人将自己的经验、智慧发挥出来，这样课堂就由教师的“一言堂”

变成为了几十名教师的“群言堂”，个体的学习行为变成为了一个团体

的学习行为。集体的智慧可以使不同；背景的学习者在主动参预学习

的过程中各有所获Q

2、培训时间的开辟与利用。培训系统是一个全方位的系统，内部

各因素之间以及与环境之间具有很强的关联性与渗透性，所以，培训

时间的概念应有所突破，这样可大大拓展有效利用的时间。

3、培训空间的充分利用。培训课程所要求的最传统、最基本的空

间是教室。一个标准教室的面积为50平方米摆布，高约3米，也就是

说，起码有150立方米的空间可以被自如地应用于设计。在同样的空

间里，可以有U形布置法、臂章形布置法、环形布置法等对学习者空

间位置的不同设计，可以设计有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台

等满足培训者在课程中所扮演角色的不同需求，还可以把有限的空间

变成一个开放的市场，利用各种情境摹拟使人身临其境。此外，可以

把课程设计在现场、室外及所能利用的社会环境之中，充分利用空间

资源。

第九章绩效考评系统

一、绩效考评周期的确定

考评周期设定是否合理对绩效管理的科学性有着显著的影响。绩

效考评周期既不能过长，也不能过短Q如果周期太长，评价结果会带

来严重的“近期误差”，而且也不利于绩效的及时改进。而如果周期

过短，一方面会导致工作量加大、成本提高；另一方面会由于许多工

作的绩效无法在短期内体现，使绩效考评结果不够准确。在确定绩

效考评周期时，既要考虑影响绩效考评周期的各种因素，还要利用科

学的方法来确定绩效考评周期。普通而言，可以根据职位层级、职位

类型和绩效指标性质来确定考评周期。

（一）根据职位层级确定绩效考评周期

绩效考评对象职位层级越高，工作的战略性越强、复杂程度越高,

对能力、智力和素质的要求也更高，其相应的绩效反映周期就越长；

反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反映周期就短。因此,

高层管理者的考评往往以半年或者一年为周期，中层管理人员的考评

周期为半年或者季度，专业人员的考评周期普通为季度或者月度，操

作类人员的考评周期普通为月度。

（二）根据职位类型确定绩效考评周期

1、市场营销人员考评周期的确定。市场营销人员主要从事产品推

广、销售与品牌提升工作，其考核指标主要包括市场占有率、项目成

功率、客户忠诚度、品牌与技术营销、销售额、回款率及客户满意度

等。这些指标也是企业重点关注的指标，及时获取这些信息并进行反

馈，有利于及早调整战略战术。因此，根据销售、市场人员的工作性

质与特点，可以以月度或者季度为考评周期，或者根据情况缩短考评

周期。

2、生产人员考评周期的确定。对于生产工人，在特殊强调质量管

理的今天，在考评产量的同时应当引入质量指标，并注重绩效改进的

考评指标比重。这些实际上都传达了一个信息，即生产绩效需要短期

反馈，以便于员工进行横向比较，找出绩效差距，确定改进方法。另

外，生产工人的薪酬发放也要尽量缩短期，这样才干起到激励的作用。

要为这种短期薪酬发放提供依据，必然要求短期的、及时的绩效考评。

3、服务人员考评周期的确定°服务人员的工作同时具有生产人员

和销售人员工作的性质，因为服务本身就是企业的一种甚至是全部产

品，而服务人员的绩效与销售有着密切的相关性，在一些以提供的服

务作为其全部或者主要产品的企业中，服务人员本身就是承担销售指

标

的人员。因此，服务人员的考评周期应当与销售、生产人员一样，尽

量采用较短的考评周期。

4、研发人员考评周期的确定。对研发人员的考评是为了向研发人

员提供正确的支持意见和改进建议，为研发人员的工作创造一个宽松、

稳定的环境，激励研发人员进行更有成效的研发活动，避免导致急功

近利的短期行为。但同时企业作为以营利为目的的经营单位，又要面

对现实的生存问题企业可投入研发的资金和精力都是有限的，不可能

无限期等待。因此，确定研发人员的考评周期非常艰难，这也是企业

关注的问题之一。对研发人员的绩效考评旨在检查其目前的工作进度,

找出存在的问题和改进的方法，以提高研发工作的效率和效果。因此,

对研发人员既可以根据项目周期确定考察周期，也可以定期进行检查。

5、行政职能人员考评周期的确定。行政职能人员主要是指人力资

源财务、计划、秘书等对公司的业务起支撑和辅助作用的人员。行政

职能人员的考评标准不像业务人员那样有容易量化的指标，对行政职

能人员的考评结果通常也会由于缺乏数据支持而变患上没有说服力。

因此，如何考评那些无法直接用数量指标来衡量的“业绩”是设计行政

职能人员考评体系的重点。根据职位和职责的履行情况进行考评，衡

量一定质量要求下的工作量和工作进度，重点考评的是过程而非结果。

鉴于行政职能人员的工作特点，大多数企业都采用随时监督的方式，

并以季度或者月度考评为主。

（三）根据绩效指标性质确定绩效考评周期

1、工作业绩指标考评周期的确定。工作业绩是工作产生的结果，

业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标

以及成本费用指标。这些指标普通都指向短期内可以取患上的成果，

因此对于这种指标的评价周期可以适当放短，如以一个月为评价周期。

这样，通过缩短业绩指标的评价周期，可以使人们把注意力集中于这

些短期业绩指标，及时调整自己的行为，以便完成短期工作任务。

2、工作能力指标考评周期的确定。工作能力是预测高水平绩效的

重要变量，但是由于能力具有稳定性的特点，普通不会短期内发生太

大的改变，故没必要对能力类指标考评患上过于频繁。通常来讲，能

力指标的考评周期设置为年度比较合适。否则，无论是从管理成本来

讲，还是从考评必要性来讲，都不是十分合适Q

3、工作态度指标考评周期的确定。工作态度也是决定业绩和产出

的主要因素之一。与能力指标不同，工作态度大都是员工可以自主控

制的，因此对于态度类指标的考评周期不宜过长，否则容易产生“近

因效应”，即考评时更重视近期的绩效表现，这就会导致员工在绩效

考评时努力表现，而在平时则不注意自己的工作态度。

二、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突

企业绩效考评系统在实际运行的过程中，由于管理者与被管理者、

考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利

害关系不同，使他们在绩效管理的活动中不可避免地时常浮现一些矛

盾和冲突。在考评活动中，直接主管总是从下属自身的素质、能力、

态度和实际表现等方面来考查评定；而下属总是忽视自我检查和自我

评价，把注意力放在外部的环境和条件上，认为绩效不高彻底是由于

别人的原因引起的，如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、

没有患上到及时的信息反馈等。上下级之间在认知上的差异是导致双

方矛盾和冲突的基本原因。无论是考评者还是被考评者，双方在进行

面谈时，受“自我保护意识”的驱使，往往将所取患上的成功和业绩归

因于主观（本人的能力、态度和表现等）而将失误和不足归因于他人

和客观（领导、同事、设备以及环境和条件等）。

由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生

三种矛盾°

1、员工自我矛盾。员工一方面希翼患上到客观重视的考评信息，

以便认清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面

又希翼上级主管赋予自己特殊关照，以树立自己的良好形象，使自己

患上

到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，是绩效

管理中常见的一种冲突°

2、主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时，如果根据绩效

计划的目标进行严格的考评评价，会直接影响下属的既患上利益如薪酬、

奖金和升迁等°因此，主管考评宽松则下属拍手称快，主管考评过严

则容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮

助下属改进绩效，开辟员工潜能的目标也就更加难以完成。

3、组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩

效目标与个人既患上利益目标的冲突，使组织的开辟目标与个人自我

保护要求发生冲突。

第十章绩效考评方法

一、绩效考评方法的应用策略

各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足。

有些方法合用于大型企业，有些方法则合用于中小企业，有些方法适

用于企业生产一线的人员，有些方法则合用于企业管理人员或者技术

人员，它们各有各的合用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企

业在制定绩效。

这些艰难和问题，需要经过一段相当长的时期才干逐步解决和克

服。这些艰难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，

有些则是人们头脑中的不正确观念和认识，或者是考评者的管理水平、

实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重妨碍了

企业绩效管理活动的正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项基础

管理，非但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。

二、行为导向型客观考评方法

在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的

方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内

容是：首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定，然后根据员工

在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的考评方法有五种。

（一）关键事件法

关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工

作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了

失败。重要事件法的设计者将这些有效或者无效的工作行为称为“关

键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了

员工的工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工

作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。

关键事件法对事不对人，以事实为依据。考评者不仅要注重对行

为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信

息，使他们知道自己在哪些方面做患上比较好，而又在哪些方面做患

上不好。例如，一位保险公司的推销员，有利的关键事件的记录是“

以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的关键事件的

记录是“当获患上保险定单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺

骗行为:关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品

质和个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。

由于这种方法强调的是选择具有代表最好或者最差行为表现的典

型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评

价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。

采用本方法具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制订

与贯彻实施密切结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，

为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是：为考评者提供了客

观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体

表现，具有较大的时间跨度，可以贯通考评期的始终；以事实为根据，

保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、

如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观

察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行

为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

（二）行为错定等级评价法

1、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法

或者行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。

它将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表

（、7）可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分

别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化可以使考

评结果更有效、更公平。其具体的工作步骤如下。

2、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明

确管洁的描述。

3、建立绩效评价的等级，普通为5・9级，将关键事件归并为若干

绩效指标，并给出切当定义。

4、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合

适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考

评指标体系。

5、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指

标中包含的重要事件，由优到差、从高到低进行罗列。

6、建立行为锚定等级评价法的考评体系。

行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时

费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要有五点。

①对员工绩效的考量更加精确。由于参预本方法设计的人员众多，

对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。

②绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度与行为表现勺

具体文字描述一一对应，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评

标准更加明确。

③具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供

更多必要的信息。

④具有良好的联贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使

用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高

考评的联贯性和可靠性。

⑤考评的维度清晰。各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价

判断。

（三）行为观察法

行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表

评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚

定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是

首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为浮现的概率,

它要求评定者根据某一工作行为发生频率或者次数多少对被评定者打

分，如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、时常（4分）、总是（5

分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加患上到一个总分数，也可

以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加

权后再相加患上到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。

发生频率过高或者过低的工作行为不能被选取作为评定项目。

行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工

作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同

时，彻底从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方

忽略行为过程的结果。

（四）加权选择量表法

本方法的具体形式是用一系列形容性或者描述性的语句，说明员

工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作

为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为

表现符合量表中所列出的项目就做上记号。加权选择量表法的具体

设计方法如下。

1、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或者无效

行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。

2、对每一个行为项目进行多等级（普通为5-9个等级）评判，合

并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。

3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级

分值。

4、加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点，

其主要缺点是合用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工

作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（五）强迫选择法

强迫选择法也称强制选择业绩法，它是一种行为导向型客观考评

方法°在强迫选择法中，考评者必须从3・4个描述员工某一方面行为

表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。考评

者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，无非他只能从中选出一

个或者两个最能描述员工行为表现的项目。和普通的评级量表的方式

不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地

使用了中性的描述语句，使考评者对该工作表现是积极还是消极的

认知是含糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高或者

低，还是一般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向过宽倾

向、晕轮效应或者其他常见的偏误。强迫选择法非但可用来考评特

殊工作行为表现，也可用于企业对更宽泛的不同类别人员的绩效描

述与考评。与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化

考评方法。

第十一章岗位评价的基本步骤

一、岗位评价的主要步骤

1、组建岗位评价委员会。

2、制定、讨论、通过《岗位评价标准体系》。

3、制定“岗位评价表”，评价委员人手一份。

4、评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息。

5、集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一确定每一个岗位

的

等级要求每一个要素讨论一轮）。

6、代表性岗位试评，交流试评信息。

7、评委评价：每一评价委员根据“岗位说明书”和日常观察掌握

的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并

患上出每一岗位评价总点数。

8、制定岗位评价汇总表，汇总各个评价委员评价结果，求出每一

岗位算术平均数。

9、根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序罗列。

10、根据评价点数情况确定岗位等级数目，并编制岗位等级划分

点数幅度表。

11、根据岗位等级划分点数幅度表划岗归级，作为初评岗位等级

序列表。

12、将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行

复评。

13、将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工

作结束。

14、将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成

最终的岗位等级序列表。

第十二章员工福利管理分析

一、员工福利管理

员工福利管理是指企业根据企业人力资源管理战略和薪酬策略，

选择适合的员工福利目标和项目，确定福利标准和支付形式以及实施

对象，并对福利政策的实施效果进行评估等一系列管理活动Q

（一）员工福利管理的主要原则

1、合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或者支出，因此,

福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效

果。对于效果不明显的福利应当予以撤销。

2、必要性原则.对于国家和地方规定的福利条例，企业必须坚决

执行。此外，企业提供福利应当最大限度地与员工要求保持一致。

3、计划性原则。福利制度的实施应当建立在福利计划的基础上，

福利管理费用总额要符合预算要求。企业向员工提供的所有福利设施

和服务均应包括在预算计划中，如员工食堂、工作餐、子女教育津贴、

企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、带薪休假、

带薪培训等。

4、协调性原则。企业在推行福利制度时，必须考虑到与社会保险、

社会救济、社会优抚的匹配和协调。已经患上到员工满意的福利要求没

有必要再次提供，确保资金用在刀刃上。企业向员工提供的各种福利,

意味着企业增加投入，因此，必须充分考虑到企业的支付能力和薪酬

政策。

（二）员工福利管理的影响因素

现代薪酬管理把直接薪酬和作为间接薪酬的福利都视为其重要组

成部份。但是，福利管理和直接薪酬还是存在很大差异的。直接薪酬

决策往往是单一的，最主要的考虑因素是员工的能力和绩效以及所

承担的工作。而福利管理则不同，在员工福利规划过程中，需要充

分考虑国家法律法规相关规定、其他企业福利计划的实施情况、企

业内部员工对于福利计划的建议和偏好、企业财务支持力度等

二、员工福利计划

员工福利计划普通是指企业为员工提供的福利项目的综合计划。

从现代人力资源管理的角度来看，员工福利计划是指企业为员工提供

的非工资收入福利的一揽子计划，计划的项目内容可由各企业根据其

自身实际情况加以选择和实施。

对于企业来说，一个完善的员工福利计划，不仅可以作为企业吸

引并留住人材的重要手段，同时还能获患上专业的人力资源风险管理

和经济的企业财务安排。对于员工来说，则可以患上到周到全面的

保障和

长远的财务规划、投资和管理，免除后顾之忧，全心投入工作，享受

糊口。

（一）员工福利计划的基本问题

1、法律问题；有哪些法律要求？如何准确和有利地理解法律？如

何落实法律？

2、资格确立，谁可以患上到福利？

3、福利结构问题：法定福利和企业自主福利应该保持什么样的结

构包括哪些福利项目？

4、水平问题：应该支付多高的福利水平？

5、财务问题：如何为员工福利筹集资金？如何使员工福利支出有

更高的回报？

6、费用分担问题：如何在政府、雇主和员工之间分担费用？

7、福利管理问题；员工的个人福利是统一管理还是自由弹性管理?

企业团体福利是自主管理还是外包管理？

以上基本问题都关系到“福利设计怎样提高员工的效率”这个最

根本的问题。

（二）良好的员工福利计划的基本特征

企业福利在员工薪酬体系中的地位越来越重要，良好的福利制度

不仅可以满足企业员工的多方面需要，提高满意度和工作效率，而且

有助于提高企业的核心竞争力，吸引和保留住核心员工。所以，福利

制度设计的好坏成为影响企业综合竞争力的重要因素之一。一套好的

福利制度应该满足UFA,标准，具体内容如下。

1、容易理解的(Understandable)。即要求各个福利项目的设计

和表述能够很容易地被每一个员工所理解，在选择和享受所设计的福

利项目时，不会产生歧义，这样才干起到激励作用。如果员工在享受

福利的同时没有认识到企业为其作出的努力，就起不到相应的效果

2、弹性的(Flexible)。福利方案要设计灵便，能够尽量满足各

类员工的不同需求。同时，还要具有根据公司的经营和财务状况进行

自我调节的能力。弹性福利来源于不同人对同一种福利的偏好不同，

最终能导致福利的总效率不同。

3、恰当的(Appropriate)。福利水平对外要具有竞争性，不落

后于同行业或者同类型的其他企业；对内要符合本企业的战略、规模

和经济实力，不要使福利成为企业的财务负担。特殊是对于转型期

间的企业来说，管理者要意识到福利制度和人材竞争的联系，深刻

体味到福利在吸纳、激励和留住员工方面的作用。

4、可支付的(Affordable)。即根据企业的经营状况和财务能力，

福利制度所规定的各个项目要在企业可支付的范围之内。一是福利应

支付患上起，即企业要在承担患上起的情况下为员工提供福利；二是福

利

资金的运作有持续性和增长力，福利支付通过某种渠道运作，最终使

其产生更多的收益。

5、可管理的(Administrable)。即要求企业设计的福利项目是

切合实际可以实施的，而不仅仅是只反映在书面上的“幻想这就

包括了两个问题：一是认识问题，不少人认为福利是随便发放的，但

福利对于企业和员工来说是非常实用的，而且必须是实用的；二是福

利的成本收益核算问题。

第十三章最低工资保障制度

一、最低工资的含义

最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内

提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬°所谓

正常劳动，是指劳动者按照依法签订的劳动合同的约定，在法定工作

时偶尔劳动合同约定的工作时间内从事的劳动。劳动者依法享受带薪

年休假、探亲假、婚丧假生育（产）假、节育手术假等国家规定的假

期间，以及法定工作时间内依法参加社会活动期间，视为提供了正常

劳动。

最低工资合用于我国境内的企业、个体经济组织和与之建立劳动