尼龙项目工程管理手册

尼龙项目

工程管理手册

目录

一、产业环境分析..................................................2

二、全民运动关注提升，优良性能引发关注...........................2

三、必要性分析....................................................5

四、国际上常用的工程项目管理知识体系.............................5

五、工程项目管理的基玄原理......................................10

六、工程项目业主方管理模式......................................20

七、工程项目承发包管理模式......................................28

八、招标事项的审批和核准........................................33

九、招标投标管理的基本原则......................................34

十、招标条件与招标准各..........................................35

十一、确定招标方式和发布招标信息................................37

十二、项目简介...................................................41

十三、公司基本情况...............................................45

十四、经济效益评价...............................................47

营业收入、税金及附加和增值税估算表...............................48

综合总成本费用估算表.............................................49

利润及利润分配表.................................................51

项目投资现金流量表...............................................53

借款还本付息计划表...............................................55

十五、进度实施计划..............................................56

项目实施进度计划一览表..........................................57

一、产业环境分析

全年地区生产总值增长XX%；地方一般公共预算收入XX亿元，剔

除新增减税降费因素，同口径增长XX%；社会消费品零售总额增长XX%；

全体居民人均可支配收入XX元、增长XX%,其中城镇和农村常住居民

人均可支配收入分别为XX元和XX元、增长XX*和XX%。XX个村脱贫出

列，XX万贫困人口脱贫，贫困发生率由XX%下降到XX%,脱贫攻坚战迈

出了关键性步伐。今年是具有里程碑意义的一年，是全面建成小康社

会和“十三五”规划收官之年，做好今年工作意义重大、影响深远。

当前，我国经济稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变，我区仍处

于大有可为、大有作为的重要战略机遇期。主要预期目标是：地区生

产总值增长XX%左右，地方一般公共预算收入增长XX%以上，社会消费

品零售总额增长XX%左右，城镇和农村常住居民人均可支配收入分别增

长XX%和XX%,居民消费价格涨幅控制在XX%左右，城镇调查失业率控

制在XX%以内，万元生产总值能耗下降XX%左右，主要污染物排放完成

国家下达任务。

二、全民运动关注提升，优良性能引发关注

当前随着我国经济发展以及人民生活水平提高，我国国民健康意

识逐渐加强。特别是在2020年疫情以来，人们对运动健身以及健康的

关注度与日俱增，通过运动增强免疫力意愿明显。同时，我国政府也

持续通过政策加强对全民健身的统筹规划引导，十八届五中全会在

2015年10月首次提出推进健康中国建设，将“健康中国”上升为国家

战略，此外在党的十九大报告中明确指出“广泛开展全民健身活动、

加快推进体育强国建设”。

我国对于全民运动的程度逐步提升。2015年7月，我国获得2022

年第24届冬季奥林匹克运动会举办权，中国奥委会在申奥过程中曾提

出申奥成功后要实现“三亿人参与冰雪运动”的目标，2022年2月4

日北京冬奥会如期举办，对我国冰雪运动产业乃至整个户外用品产业

的发展产生极大促进作用。此外，2021年8月国务院发布《全民健身

计划（2021—2025年）》，提出到2025年争取达到经常参加体育锻炼

人数比例达到38.5%,县（市、区）、乡镇（街道）、行政村（社区）

三级公共健身设施和社区15分钟健身圈实现全覆盖，带动全国体育产

业总规模达到5万亿元，有望对运动服装、运动装备等运动必需品形

成较大需求。

随着社会对于健身以及运动的关注度持续提高，我国运动相关产

品销量有所提升，根据数据威，近年来我国运动相关产品销售量中枢

上行，2022年6月运动服/休闲服销售量同比+0.16%,运动产品市场景

气度不断提升。未来随着疫情常态化发展以及人们对于运动健身的关

注程度持续提升，有望为锦纶纤维产品带来持久需求，从而为上游锦

纶产品带来较大需求。

当前我国锦纶纤维原料以PA6更为常见，但值得注意的是，PA66

凭借其优异的性能在纺织面料等民用服装领域能够满足更高需求。根

据海外龙头SENSIL官网，PA66是质量最高的人造纤维，具有更强、更

柔软、更好的外观和手感，相较于PA6具有更吸引人的光泽和更长的

使用寿命，此外由于舒适性较高，非常适合搭配紧身衣。

特别是在运动内衣方面，近年来女性对于自身健康以及运动健身

关注度的提升带动女性运动产品需求快速增加，运动内衣作为一种运

动健身活动时的必要穿着品面临刚需。在运动内衣方面锦纶产品优势

独特。大部分传统内衣均以纯棉或是棉/氨为面料，虽然这类面料在吸

湿方面具有较大优势，但在导湿方面能力较差，这就导致运动后产生

的汗水在被吸收以后无法在短时间内挥发。吸收汗液的棉质面料与皮

肤紧密接触，在造成不适的同时还会吸收人体热量，可能会引发感冒、

毛囊炎等症状。此外出于包裹的需求，运动内衣要求面料具有更强的

透气性、拉伸性，传统的纯棉面料会直接导致皮肤无法正常呼吸，此

外塑形性也较差。这就需要在运动内衣中使用具有吸湿速干性、高弹

性及耐磨性等优良属性的面料作为棉质面料的替代者，从而为PA66产

品带来较大需求。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、国际上常用的工程项目管理知识体系

项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由

项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构

成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知

识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究

和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管

理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知

识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICBO

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的缩写，即项

目管理知识体系，是美国项目管理协会(ProjectManagement

Institute,简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。

PMB0K的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被

普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用

的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人

员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大

贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科

建立了理论和实践的标准、规范。

PMB0K使用了“知识领域”(KnowledgeAreas)的概念,将项目管

理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管

理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管

理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。

上述每个知识领域包含若干过程(Processes),这些知识领域以及过

程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面；另一个方面就是项目管

理的管理过程，包括启动(Initiating)计划(Planning)>执行

(Executing),控制(Controlling)>收尾(Closing)o

（二）PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控环境下的项

目)的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明

确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧，

而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政

府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为

IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8类管理要素(component),8个管理过程

(process)以及4种管理技术(technology)。管理要素包括组织

(Organization)、计划(Plans)>控制(Controls)>项目阶段

(Stages)>风险管理(ManagementofRisk)、在项目环境中的质量

(Qualityinaprojectenvironment)配置管理(Configuration

Management)以及变化控制(ChangeControl)等。8类管理要素是

PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提

供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程

(process一based)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个

过程描述了项目为何重要(Why)、项目的预期目标何在(What)、项目

活动由谁负责(Who)以及这些活动何时被执行(When)o这8个过程是:

指导项目DirectingaProject(DP)>开始项目Startingupa

Project(SU)、启动项目InitiatingaProject(IP)管理项目阶段边

线ManagingStageBoundaries(SB)>控制一个阶段Controllinga

Stage(CS)x管理产品交付ManagingProductDelivery(MP).结束项

目ClosingaProject(CP)、计划Planning(PL)。其中,DP和PL过程

贯穿于项目始终，支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些

技术主要有基于产品的计划(Product一basedplanning),变化控制

方法(ChangeControlapproach)>质量评审技术(QualityReview

technique)以及项目文档化技术(Projectfilingtechniques)0

(三)ICB

ICB(InternationalCompetenceBaseline,国际项目管理资质标

准)是国际项目管理协会(InternationalProjectManagement

Association,简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7

月14日Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证

全球通用体系(ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经

理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成

功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技

能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用

专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于

2015年发布了ICB的最新版本—ICB4.0,作为一个全球范围内所有成

员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过

结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准

(NCB)o

为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，

ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境

能力，其中技术能力要素20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的

工作内容：行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合

中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理

与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理

的能力要素压缩至29个，分为人(people)、实践(practice)、洞察

力(perspective)三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力，

包括：①自我反思与自我管理，②正直与可靠，③沟通，④关系与参

与，⑤领导力，⑥团队精神，⑦冲突与危机，⑧智谋，⑨谈判，⑩结

果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的

特殊方法、工具与技术，包括：①设计，②要求、目标与利益，③范

围，④时间，⑤组织与信息，⑥质量，⑦财务，⑧资源，⑨采购与合

作，⑩计划与控制，⑪风险与机会，包剂益相关者，侬化与变革，

⑭选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境

的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括：

①战略，②治理、结构与过程，③遵从、标准与规章，④权力与利益,

⑤文化与价值共5个能力要素。

五、工程项目管理的基本原理

工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的

项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发

展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。

(一)工程项目的系统管理原理

系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定

功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它

是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统

视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过

一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指

导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化

的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要

基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。

1.系统管理的理论基础

系统管理的理论基础是系统工程(SystemsEngineering)o系统

工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近

代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以

期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也

是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工

具便属于系统工程的范畴。

项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其

他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动

通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通

常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间

的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。究竟如何权

衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的

相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下,

为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目

管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命

周期管理和界面管理等活动之中。

2.工程项目系统的总体框架

工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系

统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项

目系统。

（1）工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态

的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程

中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程。

1）工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、

提出项目目标和建立目标系统等工作。

①工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，中央政

府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工

程项目，这就是工程项目构思。

工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。

a）市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一

座新的炼油厂；

b）经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作

开发新的油田项目；

c）客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区

服务的配电项目；

d）技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行

技术改造项目；

e）法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污

水处理项目;

f）国家为了解决社会问题：如政府为了解决某一地区的洪水灾害,

批准兴建一座水坝。

②识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方

的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求

更加合理化。

③提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，

确定符合实际情况的需求目标。分析的具体内容包括：

a）工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；

b）投资方的发展战略、现状和能力分析；

c）工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、

自然环境分析等。

通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的

程度就是工程项目的各个目标。

④建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项

目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如

此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、

子目标和可执行目标三个层次构成。

a）系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为

工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。

b）子目标。由系统目标分解得到。仅适用于工程项目的某一方面,

相当于目标系统中的子系统目标。

C）可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用

于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以

及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为

具体的工作任务。

2）工程项目目标系统建立的依据。

①业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建

设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初

步设想、资源情况、建设条件等。

②国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。

③国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。

④其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项

目相关的最新技术发展资料等。

3）工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构（WBS）

方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工

程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、

进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。

（2）工程项目行为系统。工程项目的行为系统是由实现项目目标、

完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、

采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一

个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有：①应包括

实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中；

②保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源（如劳动力、

材料、设备），保持现场秩序；③保证各分部实施和各专业工程活动

之间良好的协调。

（3）工程项目组织系统。工程项目组织系统是由主要负责完成项目

工作分解结构（WBS）中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包

括建设单位（业主）、承包商（包括施工单位、材料和设备的供货商、

分包商等）和工程咨询单位（包括项目前期咨询单位、项目管理单位、

勘察设计单位、招标代理单位、监理单位），有时还包括为项目提供

某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构,

鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安

全生产部门等政府监管部门。

（4）工程项目管理系统。项目管理系统是由项目管理的组织、方法、

措施、信息和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下

工作：①对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目

管理过程保证项目目标的实现；②对项目的目标系统和行为系统进行

计划和控制；③对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。

（二）工程项目的过程管理原理

过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在1809000:2015

《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“利用输人产生预

期结果的相互关联或相互作用的一组活动。”过程的任务在于将输入

转化为预期成果，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物

料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增

值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方

法，并持续改进和创新，通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把

不协调、不合格项及时处理在过程中。过程（Process）不同于阶段

（Phase）,在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产

品而言。

1.工程项目过程的分类

项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程。创造项目产

品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期

筹划一设计一采购一施工一验收一总结评价，这些过程关注实现项目

产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而

各异，它们的典型过程是启动一计划一执行一控制一收尾，这些过程

所产生的结果相互关联-----个过程的结果往往成为另一个过程的输

入和依据。上述两类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的。创

造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。项目管理过程

是对创造项目产品过程的管理。创造项目产品的过程只能保证项目产

品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工

具保证项目的效率和效益。

2.工程项目的过程管理

过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改

进过程的效果、效率和适应性。过程管理的理论基础是控制论，贝塔

朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信（信息传

递），以及系统对环境作用的控制（反馈）为基础的一种控制系统的

理论”。控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：控制;

计划+监督+纠正措施。国际标准化组织（ISO）和国际咨询工程师联合

会（FIDIC）推荐采用国际通用的PDCA（Plan—Do—Check-Act）循环方

法。

（1）计划（Plan）o计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的

运转程序和作业计划。主要工作内容包括：①明确工作目标并按工作

分解结构（WBS）原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；②

明确实现目标的具体操作过程；③确定过程顺序和相互作用；④为运

行和控制过程确定准则和方法；⑤明确保证必需的资源和信息以有效

支持过程运行；⑥在以上工作的基础上作出详细工作计划；⑦对工程

项目计划进行评审、批准。

(2)实施(Do)。实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要

就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。在这个过程中，工程

项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管

理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评

审、确认等记录。

(3)检查(Check)o检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分

析，发现和找出实施偏差，以预防质量不合格、工期延误、费用超支,

确保工程项目目标的实现。

(4)处理(Act)o处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化或

实施发生偏差，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到

费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。另一方面,

通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作

持续进行。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序,

PDCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。工程项

目的PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势。PDCA循环不是在同一水平上循

环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进

一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容。

需要指出的是，在过程管理过程中，上述的PDCA循环规则着重说

明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两

个子过程。

工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子

过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的

开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、

相互结合的。因此工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的互

动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA

循环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的①选择最佳路径；

②确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；③明确各过程的联系,

界定过程间的接口；④协调各过程活动；⑤确定监视、测量、分析过

程的方法和步骤；⑥确保持续改进。

3.工程项目过程的动态控制

工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点，

决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变

化进行项目目标的动态控制。计划过程确定目标和细节，作为管理和

控制的基准。控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。工程

项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技

术措施等。

六、工程项目业主方管理模式

业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理

模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的

能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行

管理模式和委托管理模式。

（一）业主自行管理模式

业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,

在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协

助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以

充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利

益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用

率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积

累等。

（二）业主委托管理模式

近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含

量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫

切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。

1项目管理（ProjectManagement,PM〉服务模式

项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合

同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部

分内容的管理和服务。

项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编

制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备

和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监

理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进

行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企

业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企

业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与

协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设

一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的

专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，

确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可

以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；

业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业

的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式

也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同

时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以

追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项

目，特别适用于业主管理能力不强的项目。

2.顶目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式

PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主

代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承

包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密

切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单

位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和

工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签

订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也

包括工程施工承包的内容。

PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项

目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期

工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司

利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。

PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一

协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个

施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的

合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径

法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同

关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很

大风险。

3.代理型CM(ConstructionManagement)模式

CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成

之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托

的CM方式项目负责人(以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师

组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在

主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进

行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包

合同。

CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程

可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位

或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，

预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进

设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时

施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而

要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。

采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、

服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本

补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理

型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招

标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术

支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费

用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能

对进度和成本作出保证。

4.风险型CM模式

对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的

顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出俣

证最大工程费用（GMP）以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP,

由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP,节约的投资归业主，但可按约

定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成

本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、

土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.

5.“代建制”模式

1993年开始，针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位

三方之间存在的利益矛盾冲突，以及由此导致的投资质量效益不佳、

过程无法有效控制等问题，我国部分省市通过采用招标或直接委托等

方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实

力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施管理，并在改革中不

断对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。《国务

院关于投资体制改革的决定》(国发(2004)号)指出：对非经营性

政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化

的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣

工验收后移交给使用单位。

“代建制”是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相应资

质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人

或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项

目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报

批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续,

采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模

式主要有两种：

(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)

采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代

建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的

职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程

服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项

目的验收。

(2)以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立

政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成

后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法，成立工务局，作为负责政

府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构，代表政府

行使项目业主职能。

从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过

程代建和两阶段代建。

(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招

标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可研

报告开始介入，负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、

建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。

（2）两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目

建设实施阶段代建。

1）前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，根据

批准的项目建议书，协助编制可行性研究报告，完成项目报批手续，

通过招标落实设计单位，办理并取得规划许可证和土地使用证，协助

完成土地使用拆迁工作，以及初步设计概算的批复等代建管理工作。

2）实施期工程代建。根据批准的初步设计概算，对施工图设计、

授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选

择施工单位、监理单位等，组织管理协调工程的施工建设实施，履行

工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织

签署保修合同，以确保工程项目在保修期内的正常使用。

依据《基本建设项目建设成本管理规定》（财建（2016）504号），

政府设立（或授权）、政府招标产生的代建制项目，代建管理费由同级

财政部门根据代建内容和要求，按照不高于项目建设管理费标准核定,

计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、

新工艺等的项目，代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的，应

按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与工

程进度、建设质量结合，与代建内容、代建绩效挂钩，实行奖优罚劣。

同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批

准概算总投资范围3个条件的，可以支付代建单位利润或奖励资金，

代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%,需使用财政

资金支付的，应当事前报同级财政部门审核批准；未完成代建任务的,

应当扣减代建管理费。

6.设计一管理核式

设计一管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理

服务的项目管理方式。设计一管理模式可以通过两种形式实施。业主

与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司

负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对

总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。设计一管

理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施

工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。

七、工程项目承发包管理模式

工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品

或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对

工程项目的承发包方式进行分类。

1.传统的发包模式

传统的发包模式即是DBB（设计一招标一建造）模式，将设计、施

工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主一咨询工程师

一承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理

经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”

等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。

这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，

待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业

主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包

商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一

般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和

承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全

控制等工作一般授权监理工程师进行。

从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：

（1）优点：

1）由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成

熟，各方对有关程序熟悉；

2）业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比

较容易掌控设计变更；

3）可自由选择监理、人员监理工程;

4）可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC"施工合同条

件”），有利于合同管理和风险管理。

（2）缺点：

1）项目设计一招投标一建造的周期较长，监理工程师对项目的工

期不易控制；

2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；

3）对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考

虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；

4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。

2.DB（Design—Build,设计一建造）模式

DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和

施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重

要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许

价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项

目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总

价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型

土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，

减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；

对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，

对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和

施工质量。

3.EPC/T（Engineei—Procurement■—Construction/Turnkey,设计

一采购一施工/交钥匙）漠式

EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、

采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、

造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就

可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC）在对原有的合同文

本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工/交钥匙工程合同条

件》（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主

流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设

计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在

项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行

相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式

的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以

比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存

在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC

模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大

型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。

4.DBO（Design一Build一Operate,设计一施工一运营）模式

DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施,

并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商

负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。

该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于

污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版《设计一施工一运营合

同条件》（金皮书）。

相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工,

在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模

式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款,

项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全

额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门

对承包商的运营服务付费。

DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO

的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模

式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DBO合同可以减

少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可

以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担

简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界

定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介

入。

八、招标事项的审批和核准

依法必须进行招标且按照国家有关规定需要履行项目审批、核准

手续的各类工程建设项目，必须在报送的项目可行性研究报告或者资

金申请报告、项目申请报告中增加有关招标的内容。增加的招标内容

包括：

(1)建设项目的勘察、设计、施工、监埋以及重要设备、材料等采

购活动的具体招标范围(全部或者部分招标)；

(2)建设项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采

购活动拟采用的招标组织形式(委托招标或者自行招标)；拟自行招

标的，还应按照国家发展改革委《工程建设项目自行招标试行办法》

规定报送书面材料；

(3)建设项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采

购活动拟采用的招标方式(公开招标或者邀请招标)；国家发展改革

委确定的国家重点项目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重

点项目，拟采用邀请招标的，应对采用邀请招标的理由作出说明；

⑷其他有关内容。

按照法律规定可以不进行招标的工程项目，在报送可行性研究报

告或者资金申请报告、项目申请报告中须提出不招标申请，并说明不

招标原因。

经项目审批、核准部门审批、核准，工程建设项目因特殊情况可

以在报送可行性研究报告或者资金申请报告、项目申请报告前先行开

展招标活动，但应在报送的可行性研究报告或者资金申请报告、项目

申请报告中予以说明。

项目审批、核准部门在批准项目可行性研究报告或者核准资金申

请报告、项目申请报告时，应依据法律、法规规定的权限，对项目建

设单位拟定的招标范围、招标组织形式、招标方式等内容提出是否予

以审批、核准的意见。项目建设单位在招标活动中对审批、核准的招

标范围、招标组织形式、招标方式等作出改变的，应向原审批、核准

部门重新办理有关审批、核准手续。

九、招标投标管理的基本原则

公开原则

即“信息透明”，就是要求工程项目招标投标具有高的透明度，

招标程序、投标人的资格条件、评标标准、评标结果、中标结果等信

息都要公开，使每一个投标人及时获得有关信息，从而平等地参与投

标竞争，依法维护自身的合法权益。此外，将招标投标活动置于公开

透明的环境中，也为当事人和社会公众的监督提供了基础条件。

公平原则

即“机会均等”,就是要求给予所有投标人平等的机会，使其享

有同等的权利，并履行相应的义务，不歧视或者排斥任何一个投标人。

公正原则

即“程序规范、标准统一”，就是要求所有招标投标活动必须按

照规定的时间和程序进行，对所有投标人一视同仁，按照事先公布的

标准公正地选择中标人。

诚实信用原则

即“诚信原则”，就是要求招标投标当事人以诚实、守信的态度

行使权利、履行义务，以维持招标投标双方的利益平衡，以及自身利

益与社会利益的平衡。

十、招标条件与招标准备

(一)招标条件

依法必须招标的工程建设项目，应当具备下列条件才能进行施工

招标：

(1)招标人已经依法成立；

(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；

(3)有相应资金或资金来源已经落实；

(4)有招标所需的设计图纸及技术资料。

(二)自行招标和委托招标

招标人是提出招标项目、进行招标的法人或者其他组织。按照国

家有关规定，需要履行项目审批、核准手续的依法必须进行招标的项

目，其招标范围、招标方式、招标组织形式应当报项目审批、核准部

门审批、核准。项目审批、核准部门应当及时将审批、核准确定的招

标范围、招标方式、招标组织形式通报有关行政监督部门。

自行招标

招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标

事宜。任何单位和个人不得强制其委托招标代理机构办理招标事宜。

由国家发展改革委审批、核准(含经国家发展改革委初审后报国

务院审批)依法必须进行招标的工程建设项目，招标人自行办理招标

的，应具备下列条件：

(1)具有项目法人资格(或者法人资格)；

(2)具有与招标项目规模和复杂程度相适应的工程技术、概预算、

财务和工程管理等方面专业技术力量；

⑶有从事同类工程建设项目招标的经验；

(4)熟悉和掌握招标投标法及有关法规规章。

委托招标

招标人不具备自行招标能力的，应委托具有相应经验的工程招标

代理机构办理招标事宜。具备自行招标能力的，也可以委托工程招标

代理机构招标。

招标人委托工程招标代理机构招标的，招标人与工程招标代理机

构须签订《工程招标代理委托合同》，并按双方约定的标准收取代理

费。招标代理机构应当在招标人委托的范围内办理招标事宜，并遵守

《招标投标法》关于招标人的规定。

招标代理机构不得无权代理、越权代理，不得明知委托事项违法

而进行代理；不得在所代理的招标项目中投标或者代理投标，也不得

为所代理的招标项目的投标人提供咨询；未经招标人同意，不得转让

招标代理业务。

（三）招标备案

招标人应根据行业主管部门的有关规定，办理相应的招标备案手

续。例如，依法必须进行招标的房屋建筑和市政基础设施工程项目，

招标人自行办理施工招标事宜的，应当在发布招标公告或者发出投标

邀请书的5日前，向工程所在地县级以上地方人民政府建设行政主管

部门备案，并报送相关材料。

十一、确定招标方式和发布招标信息

(一)确定招标方式

招标方式包括公开招标和邀请招标，招标人应依照法律法规和规

章的规定确定工程项目采用的招标方式。

公开招标

指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标,

也称为无限竞争性招标，由招标人按照法定程序，通过报刊、信息网

络或者其他媒介发布招标公告，所有符合条件的承包商都可以平等参

加投标竞争，从中择优选择中标者的招标方式。

邀请招标

指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标,

也称为有限竞争性招标，由招标人选择三家以上具备承担施工招标项

目的能力、资信良好的特定承包商，向其发出投标邀请，由被邀请的

承包商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。

国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，应当

公开招标。依法必须进行公开招标的项目，有下列情形之一的，可以

邀请招标：

(1)项目技术复杂或有特殊要求，或者受自然地域环境限制，只有

少量潜在投标人可供选择;

（2）涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开

招标；

（3）采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。

按照国家有关规定需要履行项目审批、核准手续的依法必须进行

施工招标的工程建设项目，采用邀请招标的，应当由项目审批、核准

部门在审批、核准项目时作出认定；其他项目由招标人申请有关行政

监督部门作出认定。

全部使用国有资金投资或者国有资金投资占控股或者主导地位的

并需要审批的工程建设项目的邀请招标，应当经项目审批部门批准，

但项目审批部门只审批立项的，由有关行政监督部门批准。

公开招标与邀请招标的区别

公开招标与邀请招标的区别主要在于：（1）发布信息的方式不同;

（2）选择投标人的渠道不同；（3）竞争的范围不同；（4）公开的程度

不同。

（二）发布招标信息

招标人在完成招标备案后，须根据已确定的招标方式发布招标信

息。招标信息载体包括招标公告和投标邀请书。

招标公告和投标邀请书

发布招标公告是公开招标最显著的特征之一，也是公开招标的第

一个环节。招标公告在何种媒介上发布，直接决定了招标信息的传播

范围，进而影响到招标的竞争程度和招标效果。实行公开招标的工程

项目，应当在报刊、信息网络或者其他媒介上发布招标公告。实行邀

请招标的工程项目，应当向三家以上特定的承包商发出投标邀请书。

采取资格预审的，招标人应当发布资格预审公告。

依法必须招标项目的资格预审公告和招标公告应当在“中国招标

投标公共服务平台”或者项目所在地省级电子招标投标公共服务平台

发布。除在上述发布媒介发布外，招标人或其招标代理机构也可以同

步在其他媒介公开资格预审公告和招标公告，但应确保公告内容一致。

招标公告和投标邀请书的内容

发出招标公告和投标邀请书的主要目的是发布招标信息，使那些

感兴趣的潜在投标人知悉，前来购买招标文件，编制投标文件并参加

投标。因此，招标公告和投标邀请书所载明的内容，对潜在投标人来

说至关重要。根据这些内容，投标人才能确定招标项目的各项条件是

否为他们所接受，进而决定是否参加投标以及投标策略。

依法必须招标项目的资格预审公告、招标公告和投标邀请书，应

当载明以下内容：

(1)招标项目名称、内容、范围、规模、资金来源;

(2)投标人资格能力要求，以及是否接受联合体投标；

(3)获取资格预审文件或招标文件的时间、方式；

(4)递交资格预审申请文件或投标文件的截止时间、方式；

(5)招标人及其招标代理机构的名称、地址、联系人及联系方式；

(6)采用电子招标投标方式的，潜在投标人访问电子招标投标交易

平台的网址和方法；

(7)其他依法应当载明的内容。

十二、项目简介

(一)项目单位

项目单位：xxx(集团)有限公司

(二)项目建设地点

本期项目选址位于xx,占地面积约55.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

(三)建设规模

该项目总占地面积36667.00nf(折合约55.00亩)，预计场区规

划总建筑面积58648.78itf。其中：主体工程37607.73肝，仓储工程

9505.78m\行政办公及生活服务设施6927.33nf,公共工程4607.94

2

mo

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，xxx（集团）有限公司将项目工

程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程

勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

工程塑料需求快速增加。由于具有良好的力学性能以及成本效益,

叠加近年来“以塑代钢”、“以塑代木”等应用趋势持续推进，工程

塑料作为PA6以及PA66下游产品在包括汽车、轨道交通、电子电气、

家用电器、建筑建材、电动工具等产品制造业的应用越来越广泛，所

面临需求快速提升，根据中国塑料工业协会，2021年我国工程塑料需

求量约665万吨，同比+6.06%,未来随着其所面临需求逐步提升，PA

作为其原料有望获得较强需求拉动。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资17967.58万元，其中：建设投资14523.38

万元，占项目总投资的80.83%；建设期利息163.67万元，占项目总投

资的0.91%；流动资金3280.53万元，占项目总投资的18.26虬

2、建设投资构成

本期项目建设投资14523.38万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用11844.31万元，工程建设其他费用

2313.87万元，预备费365.20万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入30300.00万元，综

合总成本费用25308.82万元，纳税总额2520.57万元，净利润

3638.29万元，财务内部收益率12.75%,财务净现值T84.92万元，全

部投资回收期6.75年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m236667.00约55.00亩

1.1总建筑面积m258648.78容积率1.60

1.J基底面积nT21633.53速筑系数59.00%

1.3投资强度万元/亩240.37

2总投资万元17967.58

2.1建设投资万元14523.38

2.1.1工程费用万元11844.31

2.1.2工程建设其他费用万元2313.87

2.1.3预备费万元365.20

2.2建设期利息万元163.67

2.3流动资金万元3280.53

3资金筹措万元17967.58

3.1自筹资金万元11287.17

3.2根行贷款万元6680.41

-1营业收入万元30300.00正常运营年份

5总成本费用力元25308.82|«I*

6利润总额万元4851.06MK

WN

7净利润万元3638.29

ItN

所得税万元1212.77

9增值税