太阳能光伏组件公司企业风险管理方案

太阳能光伏组件公司

企业风险管理方案

XX集团有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................4

二、我国光伏市场发展趋势..........................................8

三、必要性分析....................................................12

四、风险源分析法..................................................13

五、风险识别的过程................................................16

六、风险识别的方法................................................24

七、运营风险的含义及其主要内容...................................25

八、运营风险管理的一般程序.......................................32

九、人力资源风险管理的主要内容...................................34

十、人力资源风险管理过程.........................................39

十一、战略风险的含义及分类.......................................44

十二、战略风险的识别.............................................50

十三、应急计划....................................................64

十四、风险隔离与组合.............................................67

十五、法人治理结构................................................67

十六、企业风险文化管理...........................................73

十七、项目基本情况................................................76

十八、公司概况....................................................83

公司合并资产负债表主要数据........................................83

公司合并利润表主要数据............................................83

十九、法人治理结构................................................84

二十、项目风险分析................................................94

二十一、项目风险对策.............................................96

二十二、SWOT分析................................................98

一、产业环境分析

实施智能制造工程，培育壮大新一代信息技术、生物医药、新材

料和新能源等战略性新兴产业，加快产业集聚，致力打造半导体、智

能终端、生物医药、航空航天、节能与新能源汽车等千亿级产业集群。

新一代信息技术。以三星项目为引领，构建存储芯片设计、制造、

封装、测试完整产业链，培育壮大电子级多晶硅、大直径单晶炉和硅

片制造等配套产业，建设世界一流高端芯片产业基地，在下一代新型

存储器产业中保持世界领先。依托中兴、华为、酷派等重点企业，带

动整合智能终端整机及零部件、芯片、系统和应用软件研发设计制造

企业，打造千亿规模智能终端产业集群。加快西安工业云、大数据服

务平台、西安软件园云计算中心以及大中型企业云等项目建设，围绕

美林数据、银河数据、大东国际等企业，大力发展面向工业制造业、

新能源汽车、航空航天、化工医药等领域的云计算服务。打造大西安

大数据应用产业体系。加快下一代移动通信系统、互联网和宽带光纤

接入网建设，开发适应下一代移动通信网络特点和移动互联网需求的

新业务、新应用，推动系统和终端升级换代。到2020年，全市下一代

信息技术产业产值达到1500亿元。

生物医药。重点在生物检测试剂、化学药物、现代中药与生物药、

高性能医学诊疗设备等领域突破一批关键技术，形成新的增长点。发

挥西安强生供应链基地项目的辐射带动作用，加强小分子药物研发，

重点推进化学药物新产品和新制剂的产业化。依托陕西省中药材资源

和步长集团等领军企业优势，大力开展中药生产工艺创新，筛选一批

重点中药名优品种，进行剂型改造和二次开发，研制一批疗效明显、

质量可控、剂型稳定、服用方便的现代中药。以高新区生物医药研发

区为核心，依托第四军医大学、西安交通大学的科研力量，加快生物

医药的研发。依托金花、迪赛、清华德人等生物医药企业，开发转移

因子、胸腺肽及人血免疫制剂等优势产品，大力推动工程皮肤生产化

项目。促进美国强生公司疫苗项目落地和产业化，重点发展单克隆抗

体、控缓释制剂及新型诊断试剂，研发预防和诊断重大传染病疫苗、

抗体药物和基因工程药物。依托蓝港数字等企业，瞄准国际先进水平,

重点发展影像设备、医用机器人等高性能诊疗设备。到2020年，全市

生物医药产业产值达到1000亿元。

新材料。主要以高性能材料为重点，加大技术创新力度，大力发

展复合、纳米、智能材料。积极推进航空航天、军工领域的新材料产

业发展，重点发展以稀有金属、电子信息为主的特种功能材料以及以

纳米吸波、碳纤维、陶瓷基等为主的高性能复合材料。围绕西部超导、

西部金属、西安隆基硅、星王集团等骨干企业，加大高效光伏电池材

料、电子单晶制备、钛合金丝棒材等新材料和新工艺的研发，推进隆

基硅金刚砂线薄片切割、西部超导高性能航空用钛合金丝棒材、洗净

电子单晶制备生产线等新材料产业化项目，以重大项目建设带动整体

产业发展。到2020年，全市新材料产业产值达到1000亿元。

高端装备制造。认真落实《西安市贯彻〈中国制造2025〉实施意

见》，提升高端装备制造业自主创新能力，推进装备制造业智能化、

绿色化、服务化、品牌化发展。围绕数字化设计、人工智能技术、工

业机器人、3D打印装备，提高自主研发能力，推动应用创新。依托西

电集团、西玛电机等企业，积极推进新能源和可再生能源装备、先进

储能装备发展，重点发展智能电网成套装备，以及特（超）高压交直

流输变电设备及关键部件，打造500亿输变电产业集群。依托西门子

信号、永电电器等龙头企业，重点突破车体轻量化技术、节能技术、

列车网络控制技术等一系列新型高速列车的核心技术，延长配套零件

发展的产业链，打造中西部轨道交通装备制造基地。加快陕鼓能量转

换设备工业园等项目建设，扩大通用专用装备制造规模。深入实施质

量强市战略，推进西安制造业品牌建设，培育一批有国际竞争力的企

业集团和著名品牌，确立装备制造业国内领先地位。到2020年，全市

高端装备制造业产值超过1000亿元，拥有中国质量奖1家、陕西省质

量奖12家、西安市质量奖28家以上。

航空航天。航空产业方面，围绕航空制造和航空服务，构建涵盖

整机制造、发动机研制、零部件加工、航空材料、航空维修与改装、

试飞试验保障等完整产业链。以中航工业第一飞机设计研究院等航空

类研究所以及西飞、西航、庆安集团等骨干航空企业为主体，围绕大

中型、支线、通用飞机项目，加快推进新舟700飞机、小鹰700通用

飞机、民用无人机研制和产业化等重大项目建设，做好C919大型客机、

ARJ21支线客机研发及生产。积极引导民营企业进入航空转包生产及航

空配套服务等领域。航天产业方面，围绕载人航天、探月工程、北斗

卫星导航、高分系统等国家重大科技工程，依托航天科技、科工集团

在西安的科研机构，以航天动力、卫星有效载荷、卫星应用为主导，

重点突破北斗核心芯片低功耗和小型化技术、GNSS数据处理、北斗行

业应用集成系统以及北斗位置服务应用等关键技术。推动以航天运载

动力、卫星测绘、北斗导航、授时、通信及位置服务为主业的卫星应

用产业整体发展。依托卫星应用海量数据处理平台，构建大数据服务

体系。到2020年，全市航空航天产业产值达到1000亿元。

节能与新能源汽车。重点突破整车控制系统、插电式深度混合动

力系统、氢能源与燃料电池和先进动力电池等关键技术。支持陕重汽、

比亚迪、金龙汽车等龙头企业做大做强。加快推进千亿陕汽、比亚迪

新能源汽车基地、兵器集团房车基地、三星环新汽车动力电池等重大

项目建设，构建涵盖整车制造、核心技术研发、关键零配件配套、售

后服务等完整的节能与新能源汽车产业链，打造全国自主品牌重卡汽

车基地和新能源汽车研发生产基地。到2020年，全市汽车产业产值达

到2000亿元，其中节能与新能源汽车占比超过60%。

二、我国光伏市场发展趋势

1、产业集中度进一步提升

2020年，国内光伏制造企业尤其是龙头企业的扩产步伐加快，且

扩产单体规模增大，随着这些新建产能的释放以及单晶产品、大尺寸

产品的快速迭代，无技术、资金优势的中小企业逐渐退出市场，产业

集中度进一步提升。根据中国光伏行业协会数据，2020年我国排名前

五企业多晶硅产量占比为86.60%、同比提升10.00%,硅片产量占比为

82.70%、同比提升3.30%,电池片产量占比为47.6096、同比提升

11.10%,组件产量占比为55.30%、同比提升13.20%。

在高效产品需求量持续增加倒逼技术加速创新升级的背景下，部

分中小企业受制于资金限制，无力进行技术与设备升级，在成本压力

下，老产线将加速淘汰。同时，头部企业的加速扩张，也将进一步挤

压中小企业的生存空间。未来，我国光伏产业链各环节将进一步向龙

头企业集中，产业集中度将进一步提升。

2、光伏应用进一步多元、多样化

目前，我国大型地面电站占据光伏装机总量的80%以上，近年来，

基于光资源的广泛分布光伏发电应用灵活性等特点，我国光伏发电在

应用场景上与不同行业相结合的跨界融合趋势愈发凸显，水光互补、

农光互补、渔光互补、牧光互补等应用模式不断推广。未来，随着光

伏发电在各领域应用的逐步深入，“光伏+制氢”“光伏+5G通

信”“光伏+新能源汽车”“光伏+建筑”“光伏+煤改电”等应用将进

一步多样化。光伏应用的多元、多样化将进一步拓展光伏市场的需求

空间。

3、产品技术创新活跃

随着光伏发电全面“平价”时代的临近，光伏产业链各环节技术

创新活跃，产品技术迭代有望提速。在硅片环节，扩大硅片尺寸成为

普遍趋势，行业主流硅片尺寸逐渐由156.75mm、158.75mm向166mm、

182mm、210mm等尺寸过渡。在电池环节，产品技术创新最为活跃。在

未来三到五年，传统铝背场电池将逐步退出市场，P型PERC电池或进

一步提高市场渗透率，N型电池将有较大发展，后PERC时代呼之欲出,

同时双面、多主栅等技术有望进一步普及。在组件环节，高密度封装

技术将得到更广泛地应用，推动组件功率不断提高。

4、新增光伏装机容量仍将保持较大规模

2013-2017年我国光伏新增并网装机容量迅速增长，2017年刷新

历史,达到53.06GW,同比增长53.62%。尽管受到31新政”等不

利影响，但2018-2020年我国装机规模依然保持了较高新增规模，

2018-2020年新增装机规模分别为44.30GW、30.10GW和48.20GWo自

2013年起，我国已连续八年成为全球光伏发电新增装机容量及累计装

机容量最大的国家。

光伏平价的到来，将大大激发市场对高效产品的需求。随着市场

需求向高效产品转变以及政府对平价上网的需求愈发迫切，我国光伏

行业将持续迎来结构性快速成长机会。未来，依托光伏技术不断提高、

光伏成本不断下降，先伏应用的多元多样化，以及光伏发电领跑者计

划项目、扶贫项目需求的拉动，我国光伏市场仍将保持较大增量。

5、分布式光伏快速发展

不同于大型集中式电站，分布式电站是指在用户所在场地或附近

建设运行，以用户侧自发自用为主、多余电量上网且在配电网系统平

衡调节为特征的光伏发电设施，具有选址灵活、建设周期短、就地消

纳、因地制宜的特点，可有效解决大型电站的长距离传送问题和并网

压力，是未来的重点发展方向。

近年来，国家对分布式光伏发电系统一直持积极鼓励的态度，出

台了多项政策支持和鼓励分布式光伏发展。2014年9月，国家能源局

发布的《关于进一步落实分布式光伏发电有关政策的通知》，提出鼓

励开展多种形式的分布式光伏发电应用。《国家“十三五”规划》与

国家能源局发布的《太阳能发展“十三五”规划》中同时对太阳能的

利用提出了明确要求“优化太阳能开发布局，优先发展分布式光伏发

电，扩大'光伏+'多元化利用，促进光伏规模化发展”。国家发改委

2016年发布的《电力发展“十三五”规划》对分布式光伏设定了超常

规发展目标：“2020年，太阳能发电规模达到110GW以上，其中分布

式光伏60GW,光伏电站45GW,光伏发电力争实现用户侧平价上网”。

在政策的鼓励和支持下，我国分布式光伏发电呈现多元化发展格

局，工商业屋顶、城乡居民用户屋顶，结合农业大棚、渔业养殖、畜

牧业的“农光互补”“渔光互补”“牧光互补”方式以及“光伏扶贫”

等多种应用方式，促进了分布式光伏发电快速发展。随着各地分布式

光伏发电建设的推进，我国的光伏发电市场结构发生改变，尤其是

2016年以来，我国分布式光伏市场份额实现了快速提升。截至2020年

底，分布式光伏累计装机规模达78.15GW,市场份额提升至30.95%,

份额占比与上年基本相当。2020年，大型地面电站占比为67.8%,分

布式电站占比为32.2%,其中户用光伏可以占到分布式市场的65.2%左

右。随着2020年公布的竞价项目和平价项目以及特高压外送项目的逐

步并网，预计2021年大型地面电站的装机量占比将进一步上升。“十

四五”初期，光伏发电将全面进入平价时代，叠加“碳中和”目标的

推动以及大基地的开发模式，集中式光伏电站有可能迎来新一轮发展

热潮。

6、出口市场进一步分散

近年来，中国光伏产业的整体竞争力优势加强，全球新兴市场高

速增长，海外市场诞生了更多GW级国家，新需求的诞生使得组件主要

出口国家和地区的市场集中度继续下降，形成了传统市场和新兴市场

结合的多元化市场。从海外市场装机看，全球GW级光伏新增装机市场

2017-2019年持续增长，分别达9、11、16个，地理覆盖范围也更加广

泛，我国光伏行业海外市场不再依赖于个别市场，行业整体抗风险能

力显著提升。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、风险源分析法

风险源分析法是指对各项作业活动进行分析，找出作业活动中具

体的风险源。包括基本分析法、工作安全分析法、安全检查表法和预

先风险分析法。

（一）基本分析法

基本分析法是指对于某项作业活动，依据“作业活动信息”，对

照危害分类和事故类型，确定本项作业活动中具体的风险源。可通过

询问、交谈、现场观察、查问有关记录，获取有关信息进行。

（二）工作安全分析法

通过分析组成成员工作任务中所涉及的风险，识别风险源。选定

作业活动，将其分解为若干个作业步骤，辨识危险并汇总，定期检查

和回顾。

（三）安全检查表法

为了系统地找出系统中的不安全因素，把系统加以分析，列出各

层次的不安全因素，然后确定检查项目，以提问方式把检查项目按系

统的组成顺序编制成表，以便进行检查评审，这种表就叫作安全检查

表。

对于某项作业活动、某工作系统、某种装置，根据有关标准、规

程、规范、规定、国内外事故案例、系统分析及研究的结果，结合运

行经历，归纳、总结所有的危害、不符合，确定检查项目并按顺序编

制成表，以便进行检查或评审的一种方法。

我国很多行业在长期大量实践的基础上归纳制定的安全评价方法

对于辨识危害很有帮助。因为评价是针对检查出的问题进行，所以其

中的检查部分就是一套系统、完整、实用的安全检查表。

安全检查表的优点是有问有答，给人印象深刻；简便易懂，容易

掌握。缺点是只能作定性评价，不能给出定量评价结果；只能对已存

在的对象进行评价。

安全检查表的编制依据包括：有关标准、规程、规范及规定；国

内外事故案例；通过系统分析确定的危险部位及防范措施；研究成果。

(四)预先风险分析法

预先风险分析法也称初始风险分析法，是在每项生产活动之前，

特别是在设计的开始阶段，对系统存在风险类别、出现条件、事故后

果等进行概略的分析，尽可能评价出潜在的风险性。预先风险分析的

依据主要是同类作业活动或工作系统过去发生过的事故经历以及系统

分析及研究的结果。

1、分析过程应考虑的项目

(1)危险物品；

(2)系统部件间接口的安全性；

(3)与安全有关的设备、保险装置和应急装置等；

(4)影响控制安全性的重要的软件命令和响应；

(5)包括生产环境在内的环境条件；

(6)操作、试验、维修和应急规程等。

2、预先风险分析的目的

(1)识别风险源，确定安全关键部位；

(2)评价各种风险的程度；

(3)确定安全性设计原则；

(4)提出消除或控制风险的措施。

3、预先风险分析的内容

(1)审核相应的安全性历史资料；

(2)列出主要能源的类型，并调查各种能源的使用情况，确定其

控制措施；

(3)确定系统或设备必须遵守的有关人员安全、环境和有毒物质

安全要求及其他有关规定；

(4)提出纠正措施。

4、预先风险分析的步骤

(1)对照过去同类产品或系统发生事故的经验和教训，查明所开

发系统(工艺、设备)是否也会出现同样的问题;

（2）了解所开发系统的任务、目的、基本活动要求，包括对环境

的了解；

（3）确定可能造成的受伤、损失、功能失效或物质损失的初始风

险；

（4）确定初始风险的起因事件；

（5）找出消除或控制风险的可能方法；

（6）在风险不能控制的情况下分析最好的预防损失的方法；

（7）提出采取并完成纠正措施的责任者。

关于风险等级，可以用不同的数字代表不同的风险等级，也可以

用“安全的”、“临界的”、“危险的”、“破坏性的”等词汇代表

不同的风险等级。

五、风险识别的过程

风险识别的过程实际上就是收集有关风险因素、风险事故、风险

暴露和危害（损失）等方面信息的过程。例如，工业溶剂渗漏会使作

业现场的工人吸入有毒气体，导致工人中毒的风险事故。对于这一事

故可以进行以下分析：风险事故是工业溶剂的渗漏；风险因素是使用

工业溶剂的车间通风条件较差，工人在没有防护工具的情况下离工作

台太近；风险暴露是生产设备突然失控使得工人们必须进入通风条件

较差的车间进行抢救；损失是工人吸入有毒气体，致使呼吸道出现严

重问题。风险事故导致的直接后果是工人住院治疗，使企业医疗费用

支出增加，企业受到上级有关部门行政处罚；风险事故导致的长期后

果是工人申诉、请求鉴定为职业病、获得相应的补偿。防止这一风险

事故再次发生的办法是重新设计工作台、安装车间的通风设备、防止

工业溶剂的渗漏、向工人发放防毒面罩等。风险识别的过程包括以下

几个方面。

(一)发现或者调查风险因素

在风险事故发生以前，发现引发风险事故的风险因素，是风险识

别的核心。因为只有发现风险因素，才能有的放矢地改变风险因素存

在的条件，才能防止风险因素的增加或聚集。一般来说，引发风险事

故的风险因素大致可以分为以下几类。

(1)自然环境。自然环境是企业面临的最基本的风险来源，例如

暴雨、山洪等天灾都会引致损失。自然环境的改变，不可避免地会对

许多行业带来重大损失，例如，建筑项目会因雨天的多少而影响其进

度；旅游业会因地震等灾害而影响游客人数。

(2)社会经济环境。人们的价值观不断改变，物质要求不断提高,

人类行为及社会框架也间接成为风险源。例如，最常见的种族歧视导

致国家间的争斗；不同的文化背景带来的混乱、灾害，都会导致社会

环境出现危机。一个社会的政治环境往往能影响其经济环境，如政府

行动可以影响国际资本市场或引致通货膨胀。经济增长或萧条也是经

济系统内互相影响的要素。而一个地方的利率变化、贷款政策改变也

会给企业带来一定的风险。

（3）政治及法制因素。政治环境是最难以捉摸的风险源，执政党

的变更、外交关系的建立、区域联盟的形戌都会对商业活动产生巨大

的影响。经济全球化、一体化使得特定政府越来越难以控制国际经济

环境。在地方经济中，财政政策和货币政策是企业面临的重要风险因

素。如政府减少对地方政府的资助，制定严格的有害废料处理条例，

都会使企业面临各种破产的风险。在国际领域，政治风险源表现得更

加复杂。外资面临被当地政府没收充公的风险，税收政策的突然变化

也会给企业的经营带来破产的风险。除了政治因素外，国家法制健全

与否也会构成风险。司法制度若不健全，将使投资者增加风险。例如,

政府奖惩标准的变化，司法系统对商业活动态度的变化，都会给企业

的经营带来一定的风险。一般来说，政府奖惩标准的变化是难以预测

的。在国际领域中，国家间的法律标准是大相径庭的，这会使许多问

题变得更为复杂。例如，进行跨国投资的企业员工的权利，是否可能

在其他国家得到更好的保护，司法系统是否可能为社会带来稳定和安

全等，这些风险因素都会影响到企业的生存和发展。

(4)营运环境。企业的内部运作过程也是产生风险及不确定性的

来源。例如，企业在聘任、调升、开除员工等方面须有正式及合理的

准则及步骤，以免触犯有关劳工法律。又如企业有责任为员工提供一

个健康及安全的工作环境，否则当事故发生时，企业便有可能面对巨

额赔偿。从正面而言，若企业能有效地提供健全的营运环境，将使企

业在赢得美好声誉的同时，也促进其产品质量及服务水平的提高，为

企业带来利润。

(5)意识及沟通因素。作为企业风险管理的领导者，必须具备能

力去了解、观察、度量和评估风险。然而风险的认定和评估带有主观

性。企业风险管理人员最大的难题是怎样辨别某一风险元素，是概念

上的可能还是真实的存在。因此，在认定和分析风险时，我们需要客

观地分析不确定性对企业的影响程度，以及肯定某一概念性的风险是

真实存在的。

(二)减少风险因素增加的条件

在发现或者调查风险源以后，应该寻求引发风险因素减少的条件。

在《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第1号一一招股说

明书》(2006年修订版)中对公司的风险因素进行了总结，指出公司

的风险因素应包括但不限于以下内容。①产品或服务的市场前景、行

业经营环境的变化、商业周期或产品生命周期的影响、市场饱和或市

场分割、过度依赖单一市场、市场占有率下降等；②经营模式发生变

化，经营业绩不稳定，主要产品或主要原材料价格波动，过度依赖某

一重要原材料、产品或服务，经营场所过度集中或分散等；③内部控

制有效性不足导致的风险、资产周转能力较差导致的流动性风险、现

金流状况不佳或债务结构不合理导致的偿债风险、主要资产减值准备

计提不足的风险、主要资产价值大幅波动的风险、非经常性损益或合

并财务报表范围以外的投资收益金额较大导致净利润大幅波动的风险、

重大担保或诉讼仲裁等或有事项导致的风险；④技术不成熟、技术尚

未产业化、技术缺乏有效保护或保护期限短、缺乏核心技术或核心技

术依赖他人、产品或技术面临被淘汰等；⑤投资项目在市场前景、技

术保障、产业政策、环境保护、土地使用、融资安排、与他人合作等

方面存在的问题，因营业规模、营业范围扩大或者业务转型而导致的

管理风险、业务转型风险，因固定资产折旧大量增加而导致的利润下

滑风险，以及因产能扩大而导致的产品销售风险等；⑥由于财政、金

融、税收、土地使用、产业政策、行业管理、环境保护等方面法律、

法规、政策变化引致的风险；⑦可能严重影响企业持续经营的其他因

素，如自然灾害、安全生产、汇率变化、外贸环境等。

针对这些风险因素，应采取相应的措施，对于引发重大事故的风

险因素要及时处理。一般来说，按照风险事故发生后果的严重程度，

可以将风险因素划分为4类：第1类是事故后果可以忽略，可以不采

取控制措施的风险因素；第2类是事故后果比较轻，暂时还不能造成

人员伤害和财产损失，应该考虑采取控制措施的风险因素；第3类是

事故后果严重，会造成人员伤亡和系统损坏，需要立即采取措施加以

控制的风险因素；第4类是可以造成灾难性后果的风险事故，必须立

即采取措施予以排除的风险因素。风险因素分类提供了考察风险事故

后果产生过程的方法，改变了风险因素产生的条件，可以减少风险事

故发生的概率，降低风险事故造成的损失。

（三）预见危害或者危险

危险就是造成损失的原因，危险不能用来指那些可能带来收益的

原因，因为危险一词具有损失的意义，不同的环境可以产生相同的危

害和危险，造成企业、个人财物上的损失。例如，火灾危险可能产生

于物质环境（如闪电），也可能产生于社会环境（如纵火、骚乱），

但是，无论由什么风险因素引发的风险事故，都会产生危害，造成损

失。因此，风险识别的重要步骤是能够预见到危害，将产生危害的条

件消灭在萌芽状态。

（四）重视风险暴露

风险暴露是风险识别的重要组成部分，那些可能面临损失的物体,

都有风险暴露的可能，必须重视风险的暴露。例如，放在家具旁边的

沾满汽油的破布是风险因素，这块破布有可能引发火灾的风险，这幢

房子可能被烧毁，就是风险的暴露。风险管理实务中，任何企业的所

有部门都有可能暴露于风险的威胁之下，企业的价值来源于五类资产。

为了分析风险方便，企业一般可以把风险暴露分为：实物资产风险暴

露、金融资产风险暴露、客户资产风险暴露、雇员/供应商资产风险暴

露和组织资产风险暴露。目前，风险管理部门还没有找到适用于解决

所有领域风险暴露的方法。相反，风险识别常常因不同的领域而有所

不同。

(1)实物资产风险暴露。实物资产风险暴露是指有形资产(如机

器厂房存货等)如暴露于风险之下，可能导致企业损失或收益。企业

资产若受破坏或损失将会降低其本身价值，或在一段时间内无法正确

使用所拥有的资产，这可称之为损失元素。企业实物资产包含的损失

元素主要有未经许可的盗用、使用效率低、巨大损失以及不可接受的

成本等。相反，资产暴露于风险亦可能为企业带来收益，例如企业在

地产投资上因明智的买入卖出而赚取的可观利润。

(2)金融资产风险暴露。拥有金融资产如现金、应收账款、普通

股和抵押债券的人面临此类风险暴露。金融资产代表着一些明确的、

金融方面的权利，例如，获得收益的权利或按某一价格购买一项资产

的权利。金融资产面临的损失元素主要有：经济表现未如理想；缺乏

资金获取渠道（债务或股本）；不可接受的损失；意外损失；密产流

动性不强；使用效率低等。与实物资产不同的是，金融资产的增值或

损失常常与市场环境的变化相关，与这些资产所代表的资产权益的变

化有关，但不表现在自身的物理变化上。

（3）客户资产风险暴露。企业对无形资产进行风险管理至关重要。

就像潜在的未来事件可能会影响有形的实物资产和金融资产一洋，同

样，它们也可能会影响主要无形资产的价值，如客户资产、员工/供应

商资产和组织资产。这些无形资产虽然由于计量等问题，还不能进入

企业的资产负债表形成表内资产，但这些资产对企业价值的影响重大,

因而有必要加强对这些资产的风险管理。客户资产是指企业所拥有的

客户资源中，能够为企业带来预期经济利益的资产。主要包括客户、

渠道和关系公司。客户资产面临的损失元素主要有：普遍的客户质量

问题；关键客户或渠道大量流失；渠道效率低；市场份额或市场机会

丧失；联盟效能低。

（4）雇员/供应商资产风险暴露。企业的资产包括实物资产和金

融资产，还包括对雇员/供应商投资形成的雇员/供应商资产。一些常

见的雇员资产风险暴露如员工受伤、管理人员或员工死亡、罢工等都

会直接影响雇员资产的管理。不过，这种风险暴露虽对人力资源造成

损失，但也有一些好处，例如可提高企业的生产力等。所以一个成功

的风险管理策略是要将潜在的损失减至最低，相反则将潜在的利益增

至最高。需要指出的是，雇员/供应商资产，不仅仅指员工身体、心理

上受到的伤害，供应商倒闭导致企业直接财产损失等，而且还包括企

业员工损伤或供应商减少带来的利润的减少、支出的增加，例如失业

和退休等都是人力资本风险暴露。企业员工的安全和福利措施等，是

人力资本风险暴露的重要组成部分。雇员/供应商资产面临的损失元素

主要有：人才短缺；停工滞工；士气低落；供应商绩效低下；供应商

成本太高和交货周期大长；供应商产品或服务质量低劣；与供应商合

作效能不力等。

(5)组织资产风险暴露。组织资产主要包括企业的领导能力、企

业战略、企业知识和价值观、独特品牌、创新性流程和专用系统等。

组织资产面临的损失元素主要有：领导力不足、战略不明确或陈旧过

时、组织整体学习不足、流程效能差/效率低、经营行为不可靠、诉讼

纠纷、知识共享不足、系统陈旧老化、决策的原始信息不充足、管理

专业资格证书造假、业务中断、知识产权丧失耗竭、品牌弱化、名誉

损失、入市过迟、安全遭破坏等。

六、风险识别的方法

风险管理的主体不同，以及不同的风险识别阶段，运用的风险识

别方法也是不同的。通常，风险管理单位不可能有足够的损失资料和

风险管理人员识别经济单位面临的风险。为了更好地识别风险，风险

管理者首先获得具有普遍意义的风险管理资料，然后，运用一系列具

体的风险识别方法，去发现风险管理单位面临的风险。

风险识别的方法有许多，主要有风险清单分析法、风险源分析法、

标准调查表法、财务报表分析法、流程图分析法、事件树分析法和故

障树分析法等。这些分析方法各具特色，都具有自身的优势和不足，

因此，在具体的风险识别中，需要灵活运用各种风险识别方法，及时

发现各种可能引发风险事故的风险因素。

七、运营风险的含义及其主要内容

和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运营风险均

没有一个被一致认可的概念。但一般认为，运营风险是指企业在运营

过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力

和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目

标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具

体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运营过程可

能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。

通常，在对非金融类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解

可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金

融类行业的企业，其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员

会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效或挫败的内

部程序，人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”

不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承担不同的运

营风险。

运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关。在过

去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险我失事

件，均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企

业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由。①运营风险

通常与信用和市场风险相关联，并且在复杂的市场条件下运营风险失

败的潜在代价可能极为昂贵。②如果运营风险没有一个分工明确的组

织系统对之进行管理，那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少

系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业

绩计量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出

决策。

本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企

业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的

可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术

风险等主要类别。

（一）战略风险

战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略

风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。

1、企业外部环境分析

一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、

经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因

素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经

济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业

的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影

响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生

命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确

定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营

环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费

状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境

更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会

和威胁。

2、企业内部条件分析

在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就

是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列

活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，

而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链。

综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及

售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财

务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用

优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这

是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。

3、确定企业使命与愿景

企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表

明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益

相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工有很强感

召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。

4、确定企业战略目标

企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方

向的具体陈述。一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的

市场占有率。

5、确定企业战略方案

企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地

列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉

及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选

择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。

6、企业战略方案的评价与选择

高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，

以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条

基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能

够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度

内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理

性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化

及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系，

以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方

案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。

7、企业职能部门策略

根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策

略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职

能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略

与企业战略保持一致。

8、企业战略的实施与控制

企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导

与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施

战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，

使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方

面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实

现。

（二）流程风险

流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能

性。一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生

产或提供服务等环节。

任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。

这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。

在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能面临着财务、客户

或声誉损失的风险。

（三）人力资源风险

人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德

操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能

力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。

员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合

格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当，缺乏日常的专业训练可能是

导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为

的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积

极引进风险意识的企业文化，或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法

等情况都可能导致有害的员工行为。

（四）内部技术风险

内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。

随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部

技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信

息系统风险两大类别。

技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身

的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活

动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力，以

及可持续发展能力的培养。

信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处

理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能

性。在信息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工

控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。

八、运营风险管理的一般程序

运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立，需要对企

业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。

（一）运营风险的识别

识别企业运营风险因素，可以遵循的一个思路是：首先，分析和

研究企业运营活动的特点，识别企业运营系统中的价值创造流程，确

立企业运营系统的核心流程；其次，通过对价值链模型的分析建立基

于价值链的企业运营风险因素模型；再次，通过对企业运营活动中的

价值创造过程的分析，确立企业风险因素的管理指标体系，建立基于

价值链的企业运营风险因素指标分解模型。

收集与运营风险相关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外

部渠道有：行业信息网络平台、行业与专业机构的报告与调研或其他

沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。

内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产

等相关的工作流程和管理制度；企业重大运营风险事件案例；对现有

流程制度的监管机制与报告；企业信息系统的管理与监控等。

（二）运营风险的评估

识别风险源后，需要对所收集的信息进行整理、分析和综合评估,

为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其中，对相关风险管理的现

状和能力的评价，应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风

险因素指标体系，对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过

确定控制目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、

从风险性质和风险影响程度两个方面制定量化公式和规则等步骤来设

置风险因素指标体系，采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标

的有效管理。

(三)运营风险的应对

需关注以下要点。

(1)对运营风险的不同来源进行衡量和排序，确立运营风险管理

目标及相应的应对方案。为此，需要确定企业风险承受度、风险容量

表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时，立即进行风险

预警。

(2)确立风险管理责任人：在企业组织结构内部引入了运营控制

单元的概念，确定每一个OCU的风险管理责任人，负责监控企业日常

运营过程。一旦发现问题，及时将相关信息反馈给OCU管理层，然后

监督相关部门对所发现问题的跟进措施，形成一个动态的、循环的管

理过程。

(3)确定运营风险管理的应对措施：企业应当针对每一领域的运

营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责，并最

终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真

正实施。对风险管理责任人，应当赋予其管理职责范围内风险的责任。

在需要的情况下，制定风险管理手册。

（4）建立集成化运营风险管理信息系统：建立有效沟通渠道传递

信息，及时反馈，确保运营风险管理体系的正常运行。企业可尽可能

地建立集成化运营风险管理信息系统，建立清晰明确的风险等级和完

冬的风险数据库，使风险管理的过程简单明了，并实现风险信息的集

成和共享，提高运营风险管理的效果、效率。

九、人力资源风险管理的主要内容

人力资源风险主要表现在以下方面。

（一）人力资源管理制度风险

人力资源管理相关制度包括：员工手册、岗位管理、人员招聘录

用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工

培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等。这些制

度如果设计不合理，或缺少必要的内容，则可能给企业带来重要损失。

例如，如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范，为员

工流动打开了方便之门。又如，薪酬体系的不合理，培训体制的缺失,

考评制度的不公正等，诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子。

（二）招聘风险

在招聘中，由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不

对称，从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险：一是错误地接受了

本来不适合企业的求职者；二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职

老。这两种情形，或者会给企业增加费用，或者使企业丧失机会。

不仅如此，招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风

险。例如，招聘了品行不合格的员工，为道德风险的产生埋下了祸根;

招聘身体状况不佳的员工，为健康风险的发生留下了后遗症；招聘爱

跳槽的员工，为员工流失风险的发生创造了条件。

（三）员工流失风险

此部分风险尤其需要关注关键员工流失问题。从企业的角度，关

键岗位人员流失可能给企业带来很大损失。包括增加该岗位的人工成

本，重新招聘和培训；在某些情况下，还可能引起工作进度的拖延，

甚至造成组织的瘫痪，或者造成企业赖以生存的商业机密的泄露。

除此之外，流失的员工到一个竞争对手那里，可能损害到本企业

的业务和与客户的关系。流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他

关键员工，或者设立一个与公司竞争的公司。

员工流失风险可分为显性流失和隐性流失。当员工对现行工作不

满，或者在一些企业中，因各种原因使其员工看不到企业未来的发展

方向或者缺乏安全感时，可能对企业前景产生错误的估计，结果人心

涣散，辞职情况频繁。这种事实上的失去，即是显性流失；而当员工

只是在心里产生不满，并没有选择离开，而是采取消极怠工，甚至为

其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上，这种情形即为隐性流失。

这种隐性流失如果不能为企业所发现，企业不仅需要继续为之支付人

力成本，还可能为之承担经营上的损失，因而它的破坏性可能比显性

流失更大。

(四)道德风险

员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失，是企业必须关

注的问题。商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉。

企业应当设立一定的道德标准或行事准则，明确个人责任，使员工警

惕不道德的做法。这样的道德标准或行事准则，其内容应当包省以下

几点。

(1)与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策。

(2)报告道德败坏事件的程序。其程序应当保证让通风报信者不

被人打击报复。

(3)对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不

道德活动的处罚等。

(五)渎职风险

从员工本身来看，员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因

之一。然而，在一个企业中，引发员工隐性渎职的原因很多，既可能

有企业文化环境等因素，也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为

显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的，企业可采取合

同约束，并诉诸于法律。

从企业文化环境来看，如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其

里，则可能发生隐性渎职。如果员工的行为举止及氛围并未得到根本

改变，其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验，就是一种隐性

渎职。

（六）专业能力风险

企业可能缺乏教育培训或让员工事业发展的机会。这往往表现在

企业整体知识水平落后，与日新月异的社会发展形势脱节，从而使企

业的知识能力无力支撑企业的长期发展。该风险往往在知识更新速度

较快的高科技行业企业中表现最为明显。

专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题。

有的企业的人事选拔制度遵循等级模式，即提升到某一级别的管理者

必须在下一级职位中任职达到一定的年限，逐层向上提升，并将选拔

范围放到最小的圈子，最后的结果是大部分的领导职位由不能胜任的

人所担任。

(七)团队合作风险

组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件，而

企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提，

因此，团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工

之间不能建立协调关系，会影响组织效率、效果从而带来团队合作风

险。

(八)人力资源外包风险

人力资源外包，是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签

亡合同，由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务，而企业支

付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的风险因素主

要包括以下几点。

(1)法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体

运作。如果缺乏相关的制度规范，则可能蕴藏较大的法律风险。

(2)内部员工管理方面的风险。一方面，将人力资源外包，可能

需要对现有员工的调整，例如辞退，被换岗，或者被取消或减少训练

机会。如果处理不当，会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性，从

而对企业造成负面的影响。另一方面，人力资源外包，还难以培养员

工对企业的忠诚度，增加了道德风险和团队合作风险。

(3)选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中，企业冒

着很大的决策风险，外包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业

的正常经营，而且会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是

为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力；但如果合作不当，无疑

会导致企业的严重损失。

(4)企业商业信息安全的风险。人力资源管理的一些业务内容对

企业来说很可能是商业秘密；当企业把这些业务外包时，就意味着外

包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手,

可能对企业造成极其不利的影响。

十、人力资源风险管理过程

(一)风险识别

企业人力资源风险的识别可以从企业的外部和内部两个方面进行。

企业风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤，感知风险就

是通过调查，识别人力资源管理风险的存在。如企业人力资源流失风

险的发生，可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运

作、客户的流失和商业秘密的泄露等中感知出来。

从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他

企业已有的人力资源管理资料等进行分析，掌握社会人力资源的构成、

供求及变化状况，将企业的人力资源置于社会的大环境中考虑，以一

种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况，把握住人力资源

运行的时代特征。

从企业内部进行就是利用企业的历史资料，对企业的运作历史、

企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动

特性等方面进行历史分析比较研究，发现企业人力资源活动规律，寻

找出人力资源风险因素。

(二)风险评估

识别出企业人力资源风险因素后，需要对这些因素进行风险评估。

风险评估就是对识别的风险做进一步的分析及量度，以便采取有针对

性的风险应对措施，从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接

受的范围。其主要的步骤为以下几点。

(1)根据风险识别的条目有针对性地进行调研。

(2)根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示

发生可能性的程度。

(3)根据风险程度排定优先队列。风险评估通常是以重要性排序,

可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估。

常用的风险识别与评估方法，如专家意见法，蒙特卡罗法、外推

法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别

与评估。

(三)风险应对

对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中需关注的问题

分述如下。

1、风险降低

风险降低策略的途径一是降低风险事件发生的可能性，二是降低

风险事件的损失程度。降低风险事件发生可能性的措施，包括以下几

点。

(1)进行企业文化的宣导，培养企业凝聚力。

(2)系统性地对员工加强后续培训，减少员工工作上的障碍，并

提高员工胜任能力。

(3)强化身体锻炼，增强身体素质，定期对企业从业人员进行体

检，做到有病早发现早治疗。

(4)加强对员工的考核，以发现员工工作的优点和不足，激励员

工的工作积极性，提高员工的素质，改善组织的效率，考核的结果也

为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据。

(5)科学合理地采取激励约束机制，提高员工对企业的忠诚度，

并减少人力资源流失的可能性。例如，采取经济刺激措施(工密和/或

利润分享)，明确管理责任和分散决策，或生活方式的利益(给关键

员工所需要的尊敬和鼓励，或给他们喜欢的生活方式等)等。

降低风险事件的损失程度的措施，包括以下两点。

(1)为企业关键岗位储备人才，使关键岗位人员一旦出现意外或

辞职行为，企业可以在短期内很快复原，从而减小损失程度。

(2)合同约束。对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流

出后，在若干时期内不能与客户合作，或者不得从事与本企业竞争的

业务活动等用以减少风险损失。

2、风险回避

人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过

程，实际并不可能完全回避。因而，此类策略的采取需在考虑风险损

失的大小及发生的可能性大小的基础上，考虑对那些预计损失较大，

发生可能性也较高的风险采取此类措施。

还需关注的是，在回避某项人力资源风险时，常常会引入另一项

风险。因此，人力资源风险管理需要综合考虑其影响。例如，企业去

各大院校招聘大学应届毕业生，这不仅有利于企业知识的更新，而且

能够带来积极的企业文化与价值观，通过适当的引导，能使员工与企

业发展的目标有效的结合。然而，与此同时，应届毕业生工作经验不

足的问题，是否能融入到企业现有的工作团队中的问题，都有可能产

生新的风险。

3、风险分担

人力资源风险分担可考虑以下措施。

(1)人力资本租借。企业在进行人力资本租借时，明确约定所租

借的人员在正常的工作条件下，被租借人医疗费用、人身意外等均由

其原雇佣方负责。但必须注意的是企业在与自身所雇的人员签订风险

转移合约时要考虑到国家和地方所制定的有关法律法规，以免转移了

人力资源风险却又产生了新的法律风险。

(2)人力资源外包。前文已述及相关概念。在此方面的典型案例

有华为技术有限公司(简称：华为公司)的人力资源外包策略。华为

公司是中国一家大型民营企业，比较早开始进行人力资源外包。华为

公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。当戴德梁行接手华

为在龙岗区坂田基地的物业管理之后，不但通过内在的挖掘潜力与自

身管理能力的提升，大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项

人力资源管理费用，而且还极大地提升了物业管理的品质。又如，对

招聘IPQC这一品质管理岗位的工作人员而言，若华为公司自己招聘，

必须要按华为公司的平均工资水平来支付劳务成本。于是，华为公司

将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司，结果按照市场上

通行的工资水平(不到华为公司工资水平的一半)，招聘到所需的人

员来从事该岗位的工作。并且，从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管

理。这样一来，还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可

能性。

（3）保险策略。企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源

风险状况选择哪些风险购买保险。例如，对于企业职工可能患的重大

伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范，于是将相关风险转移到保

险公司。

4、风险接受

充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业，对于员工一般

的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略，而对于员工重大疾病的风

险则可采取疾病保险或其他策略。对于员工流失风险，对于一般员工

（素质要求不高，且容易从人力市场获取）的流失风险采取风险接受

策略。

十一、战略风险的含义及分类

（一）战略风险的定义

战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战

略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略

管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期

达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。

虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一

直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究

方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews(1971)在其决策理

论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融学者认为，战略风险是企业收益受

宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统

风险和非系统风险。JanEmblemsvag(2002)等组织行为学学者认为，

战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。

而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn(1980)认为，战略风险是影

哨整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因

素；SidneyBarton(1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确

定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons(1998)认为

战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管

理实施其原定企业战略的能力。Christo前er认为企业战略风险是企业

战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业

建立竞争优势的手段。

上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险

是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企

业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存

与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行

动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也

是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、

指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业

战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内

部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限

性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化

和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必

须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可

保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生

存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思

想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理

的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调

企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素

的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社

会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、

文化、资源及信息管理等方面的因素。

由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了

影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境

因素和内部条件因素c因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为:

影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。

首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事

件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,

即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个

长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有

一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的

事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略

目标的实现时，才称得上是战略风险。

战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不

可消除性等。

(1)损失的不确定性是一切风险所具有的性质。

(2)战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是

一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变

化，企业的战略风险也很有可能发生变化。

(3)战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、

企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含

义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大

企业来说可能仅仅是一般的风险。

(4)战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者

个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略

风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。

(5)战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是

消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性质所决定的。企业战略

的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。

因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除

风险。

战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能

力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资

源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。

战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更

是一个比较新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管

理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，

将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用。

(二)企业战略风险的分类

企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。

根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险

和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风

险是由企业自身因素所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、

信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。

因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素

或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。

一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。

他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、

竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风

险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过

制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。

当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产

损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产灰或者

是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造成影响时，资产殒伤就

变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己

产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质

产品或服务方面