太阳能光伏组件公司人力资源管理方案

太阳能光伏组件公司

人力资源管理方案

XXX集团有限公司

目录

一、项目基本情况...................................................3

二、福利管理的基本程序.............................................5

三、员工福利计划的制订程序.........................................8

四、岗位评价的特点................................................12

五、岗位评价的基本功能............................................13

六、进行岗位评价的基本原则........................................15

七、薪酬体系设计的基本要求........................................17

八、技能与能力薪酬体系设计........................................21

九、最低工资的含义................................................23

十、最低工资......................................................24

十一、组织岗位劳动安全教育........................................25

十二、职业安全卫生防护设施、器具和个体用品管理台账的分类........26

十三、公司概况.................27

公司合并资产负债表主要数据........................................27

公司合并利润表主要数据............................................27

十四、组织架构分析................................................28

劳动定员一览表.....................................................28

十五、实施培训教学活动的注意事项.................................29

十六、培训课程设计的程序..........................................31

十七、几种常用培训方法的应用.....................................32

十八、企业员工培训与开发的各种方法...............................41

十九、组织职业生涯管理的含义和作用...............................61

二十、员工职业生涯规划的准备工作.................................62

二十一、SWOT分析................................................66

二十二、法人治理.................................................74

L、项目基本情况

（一）项目投资人

XXX集团有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准），占地面积约

93.00亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月°

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资38862.41万元，其中：建设投资29238.94

万元，占项目总投资的75,24%；建设期利息772,51万元，占项目总投

资的1.99%；流动资金8850.96万元,占项目总投资的22.78%。

（六）资金筹措

项目总投资38862.41万元,根据资金筹措方案，xxx集团有限公

司计划自筹资金（资本金）23096.84万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额15765.57万

,71J©

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：85400.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：69655.19万元。

3、项目达产年净利润（NP）：11509.77万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：22.39%0

5、全部投资回收期（Pt）；5.86年（含建设期24个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：34372.62万元（产值）。

（八）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m162000.00约93.00亩

1.1总建筑面积m1114867.95容积率1.85

1.2基底面积m237200.00建筑系数60.00%

1.3投资强度万元/亩306.81

2总投资万元38862.41

2.1建设投资万元29238.94

2.1.1工程费用万元25094.92

2.1.2工程建设其他费用万元3340.88

2.1.3慎备费万元803.14

2.2建设期利息万元772.51

2.3流动资金万元8850.96

3资金筹措万元38862,41

3.1自筹资金万元23096.84

3.2限行贷款万元15765.57

4营业收入万元85400.00正常运营年份

5总成本费用万元69655.19

■”

6利润总额万元15346.36

■”

7净利润万元11509.77

8所得税万元3836.59・F

9增值税万元3320.49N”

1**

10税金及附加万元398.45

“99

II纳税总额万元7555.53

919

12工业增加值万元25196.71

13盈亏平衡点万元34372.62产值

14回收期年5.86含建设期24个月

15财务内部收益率22.39%所得税后

16财务净现值万元12023.95所得税后

二、福利管理的基本程序

福利管理的一个重要方面是如何对现存的福利项目和措施进行管

理，包括福利申请的受理和处理、与员工进行福利沟通以及在环境变

化时对福利进行监控和修订等。

（一）处理福利申请

一般情况下，员工会根据企业的福利制度和政策向企业提出福利

申请企业此时就需要对这些福利申请进行审查，看其是否合理Q也就

是说，需要审查本企业是否实施了某种相关的福利计划，该员工是否

在该计划覆盖的范围之内，以及该员工应当享受什么样的福利待遇等。

在福利申请的受理以及处理方面，福利管理者能够显示出自己对整个

组织的重要价值，因为通过对福利申请者进行认真审查，并恰当地处

理福利申请，可以为企业节省很多不必要的支出。例如，员工所申请

的某种福利，可能由政府或者其他公共机构提供，而不必由企业提供。

这样，员工的福利需求能够得到满足，而企业也不必承担不必要的福

利开支。

（二）进行福利沟通

员工福利要对员工的行为和绩效产生影响，就必须使员工认为福

利是总薪酬的一部分。但是很多企业的经验显示，即使企业为向员工

提供福利做出了很多努力，员工仍没有意识到组织到底提供了什么福

利，或者根本没有意识到组织为此付出了多么高的成本。此外，虽然

员工非常看重已经得到的福利，但是这并不意味着他们对企业所提供

的每项福利计划都很满意。这两种情况表明，企业有必要设计一种完

善的福利沟通模式，一方面告诉员工都能享受哪些福利待遇，另一方

面告诉员工所享受的福利待遇的市场价值到底有多高。因此，企业应

该采取一些有计划的、持续的方式与员工进行福利信息的沟通，让员

工对他们享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有关福利沟

通方面的建议。

1、编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。这些手

册可以包含一本总册子和一系列附件。在福利手册中尽量少用专业术

语，力求让普通员工了解其内容

2、定期向员工公布有关福利的信息。这些信息包括福利计划的适

用范围和福利水平、对于具体的员工这些福利计划的价值是什么、组

织提供这些福利的成本。

3、在小规模的员工群体中作福利报告。这一工作可以由福利管理

人员或者部门经理来完成。

4、建立福利问题咨询办公室或咨询热线。这既有利于员工了解企

业的福利政策和福利成本开支情况，同时也可以表明企业希望员工关

心自己的福利待遇。

5、建立网络化的福利管理系统。在企业组建的内部局域网上发布

福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的

双向交流从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。

（三）加强福利监控

首先，福利领域的情况变化很快，企业必须紧紧跟K组织内部和

外部态势的发展变化。有关福利的法律法规经常发生变化，企业需要

时时关注并检查福利计划和措施是否符合规定。

其次，员工的需要和偏好会随员工队伍构成的变化以及员工自身

职业生涯的发展阶段而不断变化。因此，员工的福利需求调查应该是

一项持续不断、经常进行的工作，而不能一成不变、一劳永逸。

再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化的了解类似，对其他企

业的福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争的一种重要手段。

最后，对企业而言，最复杂的问题就是由外部组织提供的福利成

本所发生的变化，如保险企业保险价格的改变等。

总之，企业只有对在福利领域所发生的种种变化进行有效监控并

随时进行调整，才能保证以较低的成本提供令员工满意的福利项目。

三、员工福利计划的制订程序

目前，许多人希望企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利。

由于大部分福利与员工业绩无关，因此，有相当一部分企业减少了面

向全员的福利的支付。但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企业

的向心力，而且某些员工会产生对企业远景的质疑C在学术界和企业

界一直都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上，

确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝聚力、

融洽人际关系的作用。因此，每项福利计划的制订都需要充分考虑各

个方面因素，可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。

1、明确企业薪酬福利黄略。重新明确企业人力资源管理的根本宗

旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企业福利计电应承担的重要职能,

为福利计划的制订指明方向。

2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为

员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员

卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业应

该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些

福利、员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企

业就必须提供。

就企业而言，员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成

本角度考虑，员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的。

当然，法定福利可能不被员工视为福利，因为他们认为直接薪酬与雇

佣关系联系在一起，但是，法律所规定的福利与此不同。因此，如果

不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的，或者员工认

为企业并未提供有价值的福利，企业福利管理的效果就会打折扣，一

系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会得到任何回报。为此，企业

必须就福利的成本问题加强沟通。

3、调查企业外部福利计划情况。在制订福利计划时，还要考虑到

其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，需要保持在

劳动力市场中具有竞争力，就必须了解其他企业的福利策略、福利计

划、福利项目和福利水平。从本质上讲，福利调查就是薪酬调查的重

要内容。

在薪酬调查中，企业应该用不同的方式处理得到的直接薪酬信息

和福利信息，因为通过直接薪酬信息，企业可以了解到薪酬水平达到

何种状态是合理的，但是福利调查得到的信息大多数情况下只能够了

解到竞争者的总福利成本是多少，至于单个福利计划的成本，不同的

企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的

差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目，其他

企业可能不会选择。因此，在制订福利计划时，企业需要将福利项目

的成本和员工偏好充分结合。

4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会

导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为很多其他企业实施

了这些福利项目而不是自己的员工需要，也去实施某些福利项目。许

多企业的福利决策建立在一种对福利的模糊认识的基础上，即认为多

提供福利有助于公司吸引和留住员工，而不是建立在对员工需要和偏

好进行认真分析的基础上。

要对企业内部的福利实践进行分析，就需要把福利看成是总薪酬

的一个重要组成部分，对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进

行比较，但是这种分析可能会因为不同员工个体或群体之间的差异较

大而存在困难。要想了解员工的福利偏好，可以在企业内部进行福利

问卷调查。问卷没有必要太复杂，可以只包含一系列能提供的福利项

目或措施，让员工对其进行排序。在问卷设计上，要能够包含员工的

个人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，从而设计具有针对性的

福利计划。这样，通过对调查结果进行分析，就可了解现有的福利计

划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此，企业可以将员工未能得

到满足的福利项目作为附加福利，员工对现有的福利项目存在不满意

的，可以考虑删减，这种做法无疑会提高福利管理的有效性。

5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角

度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析知比较。一方面，

根据员工的需要和偏好进行福利决策，有利于确定符合员工需要的福

利类型，并且提高企业所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提

供了某种福利项目，很多时候，员工关注的就是福利水平而不是企业

为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说，既然福利已经成

为总薪酬的一个重要组成部分，就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬

的福利之间的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增长，就很

可能会导致企业薪酬成本过度增加，直接薪酬的增长实际上还会对福

利成本产生直接的影响。

企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公

司的一些福利数据，但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差

异不仅来源于员工队伍的不同特点，还来源于很多其他因素，如劳动

力成本占总成本的比率、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率

等。高福利成本通常存在于高利涧率的组织、大型组织、工会化组织

和劳动力成本比较低的行业中，地理位置的不同和员工群体大小的不

同也会导致福利成本的差异。

四、岗位评价的特点

1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”不是

“人”。岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗

位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计c由于岗位具有一

定的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统

一，因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额，从而改

善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以

“事”为中心，但它又离不开对劳动者的总体考察知分析。

2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗

位评价过程中，根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗

位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价,

由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础,

最后按评定结果划分出不同的岗位等级Q

3、岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组

织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识用计算机技术，使

用排列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法，对多个评价

因素进行准确的评定或测定，最终作出科学评价。

五、岗位评价的基本功能

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中，

员工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则，是否能

够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得“，是影响员工士气及生产

积极性、主动性的重要因素。当员工按时保质保量地完成本岗位的工

作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满

足。因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公

平公正的原则，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职

责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”。

2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任

权限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量

测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征C

3、横向比较岗位的价值。由于对性质相同相近的岗位制定了统一

的测量、评定和估价标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观

衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单

位中所处的地位和作用。

4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能

和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为

货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这

一重要原因，目前世界上许多国家的企事业单位，为了建立起组织、

员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛推行了岗位评

价的科学方法。

岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是

排顺序形式，但最重要的是岗位与薪酬的对应关系，这种对应关系可

以是线性关系，的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距，直线A比直

线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。

岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系，的曲线M反映了岗

位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上，曲线M在企

业比较常用：岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生

激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达

到激励效果。

六、进行岗位评价的基本原则

岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是

说，这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多

学科的专业技术知识，牵涉很多的部门和单位。为了保证各项实施工

作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实

施中应该注意遵守以下原则。

（一）系统原则

系统，就是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的

要素的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，

而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征是整体性、

目的性、相关性、环境适应性。岗位评价是一项系统工程，从整个评

价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若

干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、殂互制约，从而构

成具有特定功能的有机整体。

（二）实用性原则

岗位评价必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企

业生产和管理工作发展的评级因素Q尤其要选择目前企业人力资源管

理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理

实践，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作,

以提高岗位评价的应用价值。

（三）标准化原则

标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的

基础标准化的作用在于能统一技术要求、保证工作质量、提高工作效

率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的

可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标

准化。岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费劳动大小的依据以

及岗位评价的技术方法、特定的程序或形式作出统一规定，在规定范

围内作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体

表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方

法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

（四）能级对应原则

在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理功能把管理

系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到殂应的级别中去，

各日其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则c一个岗位能级的

大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重

等因素决定的。功能大的岗位，能级就高。

一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组

织形态。对于任何一个完整的管理系统而言，一般可分为四个层次，

即决策层管理层、执行层和操作层Q这四个层次不仅使命不同，而且

标志着四大能级差异。同时，不同能级对应不同的权力、物质利益和

精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获

得最佳的管理效率和效益。

七、薪酬体系设计的基本要求

（一）体系设计要体现薪酬的基本职能

薪酬职能是指薪酬在运用过程中具体功能的体现和表现，是薪酬

管理的核心，包括补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计

与监督职能6

1、补偿职能。职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿,

保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发展。

同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也需要

得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不断提

高，进而影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补偿不

可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担。对职工来说，

通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳动力

消耗与劳动力生产费用支出的补偿。

2、激励职能。薪酬制定的公平与否，直接影响员工积极性的调动。

薪酬激励职能的典型表现是奖金的运用，奖金是对工作表现好的员工

的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用Q

3、调节职能。薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动上。

劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给数

量就大；薪酬低，劳动供给数量就少。因此，科学合理地运用薪酬这

个经济参数，就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需的

产业（部门）流向急需的产业（部门）从发挥作用小的产业（部门）

流向发挥作用大的产业（部门）达到劳动力的合理配置。薪酬的调节

职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学

习和钻研企业等经济组织急需的业务（技术）知识，从人才过剩的职

业（工种）向人才紧缺的职业（工种）流动，既满足了各行各业的需

要，又平衡了人力资源结构。

4、效益职能。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。薪酬对企

业来说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪

酬投入仅看成是货币投入。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳

动（通过劳动力）这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是

劳动投入，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收

入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成

果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。也正因为薪

酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们

的生活水平才会不断提高。

5、统计与监督职能。薪酬是按劳动数量与质量进行分配的。所以,

薪酬可以反映劳动者向社会提供的劳动量（劳动贡献）大小。薪酬是

用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪酬

还可以反映劳动者的消费水平。因此，通过薪酬就可以把劳动量与消

费量直接联系起来。通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对活

劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这有助于

国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪酬

增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的关系C

（二）体系设计要体现劳动的基本形态

薪酬管理对员工的行为具有内在的驱动力，因而在确定薪酬分配

依据和进行薪酬体系设计时必须从企业生存与发展的根本命题-价值的

产生与分配出发来进行系统思考。价值来源于劳动，价值的分配也必

须取决于劳动的付出。因此，薪酬体系设计要体现劳动的基本形态。

1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动是指蕴含在个体身上的劳动

能力。它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测的基本

依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。然而,

个体的劳动能力毕竟不能等同于个体的实际劳动付出，也不能等同于

个体所创造的实际价值，企业在利用该指标作为薪酬决定的基本依据

时必须十分谨慎，必须注意实际创造价值与预付价值之间的“结算”。

2、流动劳动：现实的付出。流动劳动是指人力资源个体在工作岗

位上的活动，是已经付出的劳动。企业用它作为发放劳动报酬的依据,

显然比潜在劳动要好。但是，个人虽然付出了劳动，但由于个人、组

织或者市场的原因可能最终不能实现其价值，因而把流动劳动作为价

值分配的依据也有一定的局限性。

3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动是指劳动付出后的成果，如

产量是多少、销售额有多少等，这是劳动创造价值的具体表现，因而

应当是劳动价值衡量的最好方式。在大部分组织和工作岗位中，都应

当以此为基本依据来计量和发放员工的薪酬。然而，在实际工作中，

一些员工的工作难以与业绩直接对应，或者难以进行准确评价，这些

情况客观上制约着这类劳动价值以上三种劳动形态冬有特点，也各有

优势和不足。按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投

资，也能够在一定程度上增强组织对人才的吸引能力；按流动劳动计

量薪酬，适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关

系而只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计量薪酬，能够比较

准确地表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其

适用的范围有限。因此，企业在考虑薪酬分配依据和制定薪酬制度时,

应该综合考虑，取长补短，配合使用。

八、技能与能力薪酬体系设计

（一）技能薪酬体系设计

技能薪酬体系以员工所掌握与职位相关的知识和技术的深度与广

度为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。要采用技能薪酬体系，企业必

须首先建立■套技能水平评估标准。员工薪酬随着技能等级的变化而变

化。技能薪酬本质上是一种激励薪酬，能够刺激员工不断拓展知识、

技能的深度和广度，最终有利于企业绩效的提高。随着员工知识、技

能的深化和扩展，其工作面也将变得开阔，每人都能成为多面手，岗

位调动比较容易。但是，盲目地参加培训和学习深造又会增加人力资

源提升的成本，也容易造成人才、知识的浪费。技能薪酬体系的设计

程序如同职位薪酬体系的设计过程，只不过它是以技能为分析、评价

对象，结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级。

技能分析是对某个工作所需技能信息进行收集和分析，而技能评

估就是获得不同技能相对价值的过程。技能评估以技能分析为基础，

因此，技能分析的内容决定着技能评估的合理性、真实性，决定着技

能薪酬体系运作的有效性。对技能的分析要能体现不同薪酬等级所要

求具备技能的种类、数量、质量。技能分析的基本内容包括技能单元、

技能模块和技能种类。

1、技能单元。技能单元是技能分析的基本元素，是最小的分析单

元是对特定工作的具体说明。技能单元的描述和职位描述相一致，如

“将螺丝帽紧扣在螺丝上”是对工作任务的描述，它的技能描述就是

“具备使用扳手拧紧螺丝的能力”。对工作任务的描述是技能分析的

第一步。

2、技能模块。它是指从事某个具体工作任务所需要的技术或者知

识。技能模块区分的本质是对技能单元进行分组。例如，“拧螺丝”

是一种技能，它可能划分到“维修机器”这一技能模块中。技能模块

是技能薪酬设计的基础，是区别于岗位薪酬的显著特征。技能模块的

形式决定了技能薪酬的不同类型，包括技能等级模块和技能组合模块

两种。

3、技能种类。它反映7一个工作群所有活动或者一个过程中各步

骤的有关技能模块的集合，本质上是对技能模块进行的分组。多种技

能模块组成一个技能种类。

在技能薪酬设计中，企业通常首先划分技能种类，在技能种类的

基础上对该技能种类所有的工作任务进行详尽的描述，然后根据不同

种类所要建立的技能结构形式设计不同的技能模块C

（二）能力薪酬体系设计

能力薪酬和技能薪酬一样与岗位联系不大，都是以人本身为基础

的薪酬。相比较而言，能力薪酬更加抽象Q能力薪酬中的“能力”，

通常是指员工所具备的能取得某种特定绩效或者表现出某种有利于绩

效取得的行为的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、

技能、意识、性格和动机的综合体现。

能力薪酬体系要求组织能建立一套有效的能力评估标准体系，评

估标准的公平性、合理性、科学性与组织的特征、工作的性质有很大

的关系。能力薪酬体系一般适用于科学研究、智能开发、管理咨询等

企业，因为在这些企业中，企业的业绩很大程度上取决于员工的能力。

由于对能力的衡量具有很多不确定性，因此完全以能力为基础提

供薪酬并不可取，往往通过衡量职位、个人角色、个人特征来反映能

力，要求能力与薪酬相结合。

九、最低工资的含义

最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内

提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。所谓

正常劳动，是指劳动者按照依法签订的劳动合同的约定，在法定工作

时间或劳动合同约定的工作时间内从事的劳动。劳动者依法享受带薪

年休假、探亲假、婚丧假生育（产）假、节育手术假等国家规定的假

期间，以及法定工作时间内依法参加社会活动期间，视为提供了正常

劳动。

最低工资适用于我国境内的企业、个体经济组织和与之建立劳动

关系的劳动者。国家机关、社会团体、事业组织和与之建立劳动合同

关系的劳动者，都应实行最低工资制度。

国家实施最低工资制度，其基本出发点是维护市场经济秩序，保

护劳动者的合法权益，规范用人单位的工资分配行为。

十、最低工资

在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位应支付给劳动者的工

资在剔除下列各项以后，不得低于当地最低工资标准6

1、延长工作时间工资。

2、中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、

条件下的津贴。

3、法律、法规规定的劳动者福利待遇等

实行计件工资或提成工资等工资形式的用人单位，在科学合理的

劳动定额基础上，其支付劳动者的工资不得低于相应的最低工资标准。

劳动者由于本人原因造成在法定工作时间内或依法签订的劳动合

同约定的工作时间内未提供正常劳动的，不适用于最低工资规定。

用人单位违反支付给劳动者的工资低于最低工资标准的，由劳动

保障行政部门责令其限期补发所欠劳动者工资，并可责令其按所欠工

资的「5倍支付给劳动者赔偿金。

十一、组织岗位劳动安全教育

为增强员工的安全卫生意识，提高员工安全卫生操作水平，贯彻

企业职业安全卫生教育制度，必须结合实际情况，组织实施安全卫生

教育、培训和考核。岗位职业安全卫生教育的内容为职业安全卫生知

识教育和遵守职业安全卫生规范教育。

（一）新员工实行三级安全教育

1、组织入厂教育。

2、组织车间教育°

3、组织班组教育。

（二）特种作业人员和其他人员培训

根据国家安全生产监督管理局相关文件规定，特种作业是指容易

发生人员伤亡事故，对操作者本人、他人及周围设施的安全可能造成

重大危害的作业。直接从事特种作业的人员称为特种作业人员。国家

相关标准对特种作业的范围和特种作业人员的条件，以及培训考核、

发证等都作了明确规定。

1、对特种作业人员进行生产技术和特定的安全卫生技术理论教育

和操作培训，经考核合格并获得《特种作业人员操作证》方准上岗。

2、组织生产管理人员，特种设备、设施检测、检验人员，救护人

员的专门培训。

（三）生产技术条件发生变化，员工调整工作岗位的重新培训

凡采用新技术、新工艺、新材料、新设备，以及员工调整工作岗

位都必须结合新情况进行相关教育和培训。

十二、职业安全卫生防护设施、器具和个体用品管理台账的分类

职业安全卫生防护用品管理台账，按照具体内容可以分为以下五

类。

1、职业安全卫生防护设施和职业安全卫生防护器具管理台账。

2、一般防护用品发放台账，包括工作服、工作帽、工作靴、防暑

降温用品等的发放记录。

3、特殊防护用品发放台账，包括防尘、防毒、耐酸碱、耐油、绝

缘、防水、防高温、防噪声、防冲击、真空作业用品等的发放记录Q

4、防护用品购置台账。

5、防护用品修理、检验、检测台账。

十三、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XXX集团有限公司

2、法定代表人：龚xx

3、注册资本；1070万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关；xxx市场监督管理局

6、成立日期：2015-8-9

7、营业期限：2015-8-9至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额12364.349891.479273.26

负债总额6824.605459.685118.45

股东权益合计5539.744431.794154.81

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入41229.3232983.4630921.99

营业利涧8819.897055.916614.92

利润总额8250.456600.366187.84

净利润6187.844826.524455.24

归属于母公司所有

6187.844826.524455.24

者的净利润

十四、组织架构分析

（一）人力资源配置

根据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员

是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备

相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用

企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员

聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照

“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx集团有限公司规划,

达产年劳动定员565人。

劳动定员一览表

序号岗位名称劳动定员（人）备注

1生产操作岗位367正常运营年份

2技术指导岗位57

3管理工作岗位57

4质量检测岗位85〃

合计565

（二）员工技能培训

十五、实施培训教学活动的注意事项

在实施培训教学活动时，有些关键步骤是不可忽视的，否则将影

响垮训的效果。

（一）做好充分准备

永远不要低估准备的重要性，细心计划总是会避免更多的问题。

准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和

学员的选择后勤保障（如时间、地点的安排，教学辅助用具的准备）

等。

（二）讲究授课效果

有时培训者就是培训师，实施中关键的一环就是要提高授课效率,

调动学员的积极性Q作为一个优秀培训师，要充满激情，精心设计每

一堂课，授课时注意与学员的沟通交流，充分调动学员的主观能动性,

集中学员的注意力，避免照本宣科或漠视学员。

（三）动员学员参与

在培训过程中调动学员参与的积极性，是培训工作取得成功的关

键。当个成人学员全身心投入学习的时候，学习过程就开始了。学员

的参与程度越高，学习效果就越好Q调动学员参与的方法有很多，包

括：提问；进行体验性操练，开展角色扮演；记住每一位学员的姓名

并使用它们；在培训中提供信息反馈；让学员参与讲授；让学员示范

操作；结合课程做一些书面练习；签订学习合同；利用专项测评表更

深入地了解学员，进行个别访谈；用实时、实干的方式进行培训等。

（四）预设培训考核

没有系统的、科学的和严格的考核制度，就无法检验培训工作的

成效。培训考核有两种方式。

1、培训结束时考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查，结合

学员平时的表现作出总的评价。也可要求每位学员写出培训小结，总

结自己在思想、知识、技能、作风上的进步，与培训成绩一起放进人

事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训，则可将学员培训前后

的水平进行比较，以确定培训有无成效及成效多大c

2、培训结束后工作评价。学习的目的在于应用，回到工作岗位后

的工作表现是检验培训效果更直接的证明。回到工作岗位后工作考核

的主要内容是思想上有无进步，对企业文化的认同感有无增加，工作

态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工作效率有无增进。最后

综合起来判断培训目标是否已达到。

十六、培训课程设计的程序

（一）培训课程设计的任务

培训课程设计的基本程序是：从培训需求的调查与分析出发，明

确培训课程目标，根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内

容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略、

做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以后

要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。通过对培训课程设

计过程中各个环节的具体分析，可以更清楚理解培训课程设计的全部

过程。课程设计过程分为五个基本阶段，各个阶段都应强调一些基本

问题。

1、定位；确定培训课程的基本性质和基本类别。

2、目标：明确培训课程的目标领域和目标层次

3、策略；根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列°

4、模式：优化培训内容，调动培训资源，遴选培训方法。

5、评价：检测目标是否达到。

（二）培训课程设计的要素

1、培训课程目标：根据环境和需求而定。

2、培训课程内容：以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。

3、培训课程模式；有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方

法Q

4、培训课程策略：培训程序的选择和资源的利用。

5、培训课程评价：对培训课程目标与实施效果的评价。

6、教材：切合学习者情况，提供适当信息。

7、学习者：学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式

（个人、部门、组织、行业、跨行业等）、学员的规模等。

8、执行者：理解培训课程设计思想的主持人与教师。

9、时间；短、平、快，要求充分利用。

10、空间；可超越教室的空间概念。

十七、几种常用培训方法的应用

（一）案例分析法的操作程序

1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训

课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内

容，同时制订培训计划，确定培训时间、地点。

2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍，案例分析

法的基本内容、特点，案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望

达到的效果，本次培训课程的计划安排，学员的自我介绍，学员分组

等。

3、案例讨论。先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例

内容各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方

案，最后全体讨论解决问题的方案。

4、分析总结。培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本

次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。

5、案例编写的步骤。案例一般包括说明(如目的、对象、使用建

议、作者等内容)、正文、附件(如数据、图表、有关规章制度、有

关背景知识等)、思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题，其

中正文一般按照事件发展的顺序展开，对于复杂的案例还应先介绍事

件发生的背景；思考题可以不止一道，提问方式也可多种多样，如

“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应

采取什么对策”等。具体编写步骤如下。

(1)确定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据，培训目的

应当具体、明确。

(2)收集信息。信息的来源一般有四个：一是公开出版发行的报

刊书籍，二是内部的文件资料，三是有关人员的叙述，四是自己的经

历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查，很难编写出高水

平的案例。

(3)写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要

准确(不便于公开的除外)涉及的机构和人名可隐去。如果案例需要

公开，应征得有关机构、人员的同意。

(4)检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例，看其

是否存在缺陷或遗漏。

(5)定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改，最后定稿。

(二)事件处理法的操作程序

1、准备阶段。

(1)指导者确定培训对象及人数。

(2)指导者确定议题的大致范围，范围不宜过细，以免学员无话

可说。每位学员根据议题制作个人亲历案例。

(3)指导者将学员分组，每组5-6人。

(4)确定会议地点和会议时间。

(5)指导者应准备的知识包括个案研究法的一般方法、实施要点

及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题，事件处理法特有的

方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。

2、实施阶段。

(1)指导者向各小组成员介绍事件处理法实施概要、背景特色及

注意事项。

(2)各小组简单介绍个组成员所提出的个案，包括问题名称及发

生状况。

(3)从较容易讨论的内容开始，由指导者或组长排定讨论程序。

(4)各组开始进行讨论。先提出个案，由各组员收集实情。个案

制作者在讨论其制作的个案时，应作为这一轮讨论的主持人，其他组

员收集实情时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个

人的解决方法。组长或指导者组织学员进行评价，讨论“学到些什

么"

3,实施要点。

(5)指导者确定的议题范围不宜过细，以免学员没有问题可讨论;

若议题涉及问题太少，则不能充分实现公司情报的共有化利用。

(6)学员编制个人亲历案例时应注意的事项：这一案例应该是学

员亲身经历的问题中最难解决的一个实例；应尽可能是最近发生的；

应是工作上经常发生的，难以判断、把握和处理，不能任其再次发生

的；要简单叙述该案例的原委。由于提出个案是为介绍给其他小组，

增加彼此的经验，因此不管成功还是失败的例子都可以选择，但必须

选择自己亲身经历的案例。个案分析表可参。

(7)各组讨论时应注意的事项：学员自主讨论，指导者不参加讨

论；自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案

进行时间为30~40分钟；主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生

前的背景情况，而

(8)在讨论“学到些什么”时，需多花费一些时间。

(三)头脑风暴法的操作程序

1、准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题

的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定

参加会议人员，一般以5T0人为宜。然后将会议的时间、地点、所要

解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提

前通知与会人员，让大家做好充分准备。

2、热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛

围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后,

先说明会议的规则，然后谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于

轻松和活跃的状态。

3、明确问题。主持人简要介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、

明确不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维的

创新性。作为启发思想的开端，教师通常要给学生10T5分钟的时间

进行头脑风暴(或震荡)。

4、记录参加者的思想。经过一段时间的思考后，大家对问题已经

有了较深程度的理解。这时，为了使大家具有新思维，能够从新的角

度思考问题，需认真记录每人提供的建议，从中筛选出一些思想，并

把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。

思想的记录很重要，因为记录下的思想能验证团体的思想成果。

由于许多参加者通常需在同时提出许多建议，一次性记录所有这些思

想在人力和物力上是不允许的，因此需要排除一些建议。会后通过对

记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，

供下一步畅谈时参考。

5、畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了让大家畅所欲

言，需要制定的规则有：第一，不要私下交谈，以免分散注意力；第

二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法；第三，发表见解

时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这

些规则，随后引导大家自由发言、自由想象，使彼此相互启发、相互

补充，真正做到知无不言、言无不尽、畅所欲言，然后将会议发言记

录进行整理。

6、解决问题。在综合大家的意见后，将大家的想法整理成若干方

案，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1-3个最佳方案。这些

方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果,

进而提出最终解决问题的可行性方案。

（四）高绩效团队标准课程

1、拓展目标：成熟团队已经存在，如何进一步提高团队的绩效是

本课程重点解决的问题。本课程从项目的安排上揭示了一个高绩效团

队必备的条件和人员要求，使学员从项目的体验中领悟本团队的优势

和不足，了解改善的方法。

2、适宜人群：需要提升团队竞争力的企业、组织或项目团队。

（五）有效沟通标准课程

1、拓展目标；沟通是团队运作的基本保障，团队中出现的各种问

题有50%以上是因为沟通障碍所致。本课程从沟通的六大要素入手，建

立学员的沟通意识，培养良好的沟通习惯，揭示沟通中可能发生的障

碍，使学员掌握常用的沟通技巧。

2、适宜人群：公司全员或在沟通方面有明显障碍的组织。

（六）提升领导力标准课程

1、拓展目标：专业调查表明，60婷5S%的员工认为工作中最糟糕

和最大的压力来自他们的直接上司。领导者的领导才能重点影响一个

组织的健康发展。本课程是专门针对企业高层设计的领导力课程，涉

及领导技术中的四个共性：目标、观察、跟踪、反馈。通过对团队运

转中各种现象的模拟，使管理者了解自己的行为所产生的影响，并体

验行为改变所产生的后果。

2、适宜人群：各个公司的中层管理人员、高层管理人员及希望在

此方面有所了解的人群。

（七）潜能激发及员工素质提升标准课程

1、拓展目标：激发潜能，释放激情。使学员在完成项目的过程中

挑战自己的心理和体能极限，张扬个性，塑造自信、健康的心态。适

宜人群：公司全员。

（A）营销团队激励标准课程

1、拓展目标：针对营销人员的特点和工作特性，发展他们自信、

应对压力、处理复杂问题、竞争能力、应变等方面的素质，鼓舞士气

并有效提升营销团队战斗力。

2、适宜人群：营销团队。

（九）企业文化认同标准课程

1、拓展目标：如何使员工对企业文化有正确认识并顺利融入，该

企业内部共有并推崇的一套价值观和逻辑准则需要全体员工的理解和

执行。需要企业高层的配合才能完成适用于本企业的企业文化融入课

程。

2、适宜人群：公司全员。

（十）危机管理标准课程

1、拓展目标：通过大型情境模拟项目，使员工亲身体验面临危机

的反应和有效处理危机的要点，给企业一个无风险的危机应对模拟演

习。由此测试并改善企业内部的危机意识和危机处理能力。

2、适宜人群：公司全员。

（十一）拓展客户关系标准课程

1、拓展目标：旨在增进企业与客户之间的友谊，从而更好地合作

和发展。与客户之间良好的合作关系是保证相互之间业务正常进行的

决定性因素，为什么大家不共同走出去拓展一下呢？这里通过精挑细

选的项目，企业和企业的客户可以走得更近，让大家超越平常的业务

关系，建立真正的友谊。

2、适宜人群；双方有商业合作关系，需要充分合作互补的团体。

（十二）年会课程

1、拓展目标：借助企业年会中总结、表彰、激励的氛围，专门设

计适合本企业年会需要的拓展项目贯穿其中，使年会更能体现企业文

化特征，让员工为自己是企业一分子而骄傲，激发员工为公司创造更

大业绩的主观意识。

2、课程长度：按客户的实际要求设定。

3、适用环境：野外环境。

（十三）休闲野营

1、拓展目标：感受自然，修养身心，爱护自然，保护环境。让大

家在大自然中轻松体验，享受人生，享受自然，体验自我。增强环保

意识，爱护动物。

2、适宜人群：利用短暂的时间，进入大自然放松身心，缓解疲惫,

以便更好地进入新工作状态的人群。

十八、企业员工培训与开发的各种方法

（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法

培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同垓训内容适用于不

同培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司

的展训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法6

1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传

授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、

前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式

讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素C

讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面

积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用

教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用

较低。

讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授

不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响

培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不

适合成人学习。

2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在

内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个

专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排

一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发

展方向或当前热点问题等方面的知识。

专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可

随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训

对象易于加深理解。专题讲座法的缺点；讲座中传授的知识相对集中,

内容可能不具备较好的系统性。

3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主

题进行交流并相互启发的培训方法。

(1)研讨法的类型。

①以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的

研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教

师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外,

有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教

师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨

结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的

形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决

办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发。

研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个

组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。

②任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达

到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个

问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者

兴趣、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转

移模式”。

过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是

相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应

当是任务过程取向的研讨，既能得出某个结论，又能达到相互影响的

目的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小

组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论

会上发言。

(2)研讨法的优点

①多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学

员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开

阔思路，促进能力的提高。

②要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求

学员在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办

法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用

语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。

③加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学

员提供运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用

能力，并激发其进一步学习的动力。

④形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。

(3)研讨法的难点。

①对研讨题目、内容的准备要求较高。

②对指导教师的要求较高。

(4)选题注意事项。

①题目应具有代表性、启发性。

4、题目难度要适当。

③题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。

(二)以掌握技能为目的的实践性培训法

实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲

身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中

应用最为普遍Q这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很

强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备

的能力、技能和管理实务类培训。

实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室

及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内

容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中,

能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四

种。

1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有

经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。

指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受

训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人

培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技

能；也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作,

后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等

原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务

培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、

完整的教学计划，但应注意培训的要点；一是关键工作环节的要求;

二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。

2、工作轮换法Q工作轮换法是指让受训