不干胶标签材料公司企业战略管理手册

不干胶标签材料公司

企业战略管理手册

XX（集团）有限公司

目录

一、公司简介......................................................3

二、外部因素评价矩阵.............................................4

三、外部环境分析的方法...........................................5

四、竞争对手分析..................................................7

五、战略群组分析.................................................14

六、阻碍并购成功的因素...........................................17

七、并购的历史...................................................27

八、收缩.........................................................28

九、杠杆收购.....................................................29

十、合作战略的管理...............................................30

十一、合作战略的竞争风险........................................33

十二、国际本土化战略............................................34

十三、跨国战略...................................................35

十四、技术的变革.................................................36

十五、全球经济...................................................40

十六、产业环境分析...............................................42

十七、行业壁垒...................................................45

十八、必要性分析.................................................48

十九、项目风险分析...............................................48

二十、项目风险对策...............................................50

二H--、SWOT分析...............................................52

发展规划分析.....................................................58

（一）公司发展规划...............................................58

1、战略目标与发展规划...........................................58

公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方

案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。........................59

一、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：xx（集团）有限公司

2、法定代表人：薛xx

3、注册资本：1060万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2015-7-21

7、营业期限：2015-7-21至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管

理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继

续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立

至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术

领先求发展的方针。

公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进

研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技

技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和

品牌发展。

二、外部因素评价矩阵

外部因素评价矩阵可以帮助战略制订者归纳和评价经济、社会、

文化、环境、政治、政府、法律和技术及竞争等方面的信息，建立EFE

矩阵的步骤如下。

(1)列出影响外部环境的因素。因素总数在10〜20之间，包括

企业所面临的机会和威胁。首先列举机会，然后列举威胁，要尽量写

具体。

(2)赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败

的相对重要性。权重的数值由0.0(不重要)〜1.0(非常重要)，并

使各因素权重值之和为1。机会往往比威胁得到更高的权重。确定权重

的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集

体讨论而达成共识。

(3)按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素进行

评分，范围为1〜4。1表示反应很差，2表示反应为平均水平，3表示

反应超过平均水平，4表示反应很好。

(4)将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得

分。

(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与风险综

合加权评分值。

显然，根据上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的综

合加权分数最高为4.0,最低分为1.0,平均综合加权值为2.5。无论

因素有多少，总加权分数为1.0〜4.0之间。综合加权评价值为4.0反

映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应。综合加权

评价值为1.0表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁。综合加

权评价值为2.5表明企业处于平均水平。

三、外部环境分析的方法

外部环境总是处于不断变化和发展之中，进入21世纪，随着社会

进步和科技发展，环境变化的频率越来越快，影响企业的各种因素不

仅更加复杂多变，而且数量也在不断增加，这也就加剧了竞争的激烈

程度。可见，在全球市场和产业发展的波动性日益增大的情况下，外

部环境分析已成为战略管理过程中的一个显著和重要的部分。因此，

企业应对外部环境有一个充分的了解，对环境进行全面而准确的预测

和分析。这种分析应当是一个连续的过程，包括四个方面：搜索、监

测、预测、评估。

5、搜索

搜索，即找出环境变化和趋势的早期信号，包含了对外部环境各

个方面的调查研究。通过搜索，企业能够辨认出总体环境潜在变化的

早期信号，了解正在发生的变化。搜索是一项比较繁琐的工作，通常

企业会面临许多意义不明确、不完整或是毫不相关的资料，需要花费

大量的时间来整理。环境搜索对那些处在剧烈变化环境中的企业尤为

重要。

6、监测

监测，即持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义，是在观察

环境变化的过程中，对搜索的资料进行进一步的分析，看是否出现重

要的趋势。成功的监测关键在于对不同环境事件的洞察力。

7、预测

预测是指根据所跟踪的变化和趋势对将来做出预测、分析，得出

合理的结论，说明由于搜索和监测到的变化和趋势将会发生的变化和

发生的时间。当初的IBM公司就是因为没有预测到个人电脑的需求变

化，才使得其遭到了经营的低谷。

8、评估

评估的目的是要根据环境变化或趋势时间点和重要程度，判断环

境变化和趋势对企业战略管理的影响程度。通过搜索、监测、预测，

战略制订者可以大致了解总体环境，而评估就是要明确这些信息对企

业的意义。

四、竞争对手分析

对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战

略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个

大概了解。

在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业内的竞争对

手。显然，对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析，其中包括现

有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易，但它们可

能是具有以下特征的企业。

(1)不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。

(2)进入本产业可产生明显协同效应的公司。

(3)其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。

(4)可能前向整合或后向整合的客户或供应商。

与此同时，预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中

发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。

(一)未来目标

每个企业都有自己的发展目标，对竞争对手未来目标的考察可以

预测对手是否对其现有的市场地位满意，从而推断竞争对手的战略发

展方向以及对环境变化可能采取的行动。竞争对手未来目标的分析可

以分为两种情况。

1、竞争对手是一个独立的企业

如果竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其

目标。

(1)竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，

还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面

的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能

采取的行动。

(2)竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企

业未来的发展速度与进攻强度，以及企业业务构成的改变。

(3)竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的

态度不同，所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者，往往采取

进攻型战略；不喜欢冒险的领导者，则会采取保守型或紧缩型的战略。

了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策。

(4)竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构

一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源分配方式。不

同的关键决策结构对企业战略的影响不同。

(5)竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的

宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。

(6)竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反映对手认为

哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功

的可能性。

(7)对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如

果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变

时公司的战略会发生重大的改变。

以上对竞争对手未来目标的分析，可以预测对手的竞争的动力来

源、企业的发展方向和长期的综合目标。

2、竞争对手是某个较大公司的子公司

如果竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手未来目标

的分析除了以上几个方面内容外，还要注意以下几点。

(1)母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。

(2)母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方

面的情况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份

额目标，对竞争企业战略的制订产生影响。

(3)母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础

业务还是边缘业务，在很大程度上决定了子公司的战略制订。

(4)母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激

励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，决定了下属工

作的积极性，从而也决定了既定目标的实现程度。

(二)假设

对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。

有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中

其他公司的假设。

1、竞争对手对自己的假设

竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位

等方面的假设。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系

列假设的情况下进行经营管理的。例如，企业可能把自己看成是市场

领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对

本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。比如,

某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨

解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不

正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如，如果一个企业认为

自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此时，则其

他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种情况下，企业

往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。

2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设

同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持

有一定假设。同样，这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所

在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主

要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。产业假

设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设，可以掌

握对手对产业的认识情况，进而了解他们可能采取的战略类型，并针

对对手战略选择具体的竞争方式。

（三）现行战略

对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对

竞争对手现行战略进行分析的重点在于，预计当前战略的实施效果，

战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战

略的可能性，以及由此弓.起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手

现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么

和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式。

（四）资源和能力

对竞争对手的能力进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项

重要的内容，因为竞争对手的能力决定了它拥有的资源“能做什么”

的潜力、对产业环境变化所引起的突发事件，进行处理以及及时采取

战略行动的能力。对竞争对手能力的分析主要包括以下内容。

1、竞争对手的核心潜力

核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的长处，如

技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等，在一般情况下，核

心潜力由产品或服务竞争力所反映。

2、竞争对手的成长能力

成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力。例如，企业在技术开

发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。

3、竞争对手快速反应的能力

快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和立即采取

的对应措施的能力。快速反应能力可以使竞争对手尽早察觉环境的变

化，较早采取相应的行动。但同时也要注意，只有正确的快速反应能

力才能转化为竞争力。

4、竞争对手适应变化的能力

对手适应变化的能力是对手针对外部环境的变化准确的反应并采

取符合环境变化趋势的行动，尽可能减少由于环境变化给企业带来的

损失。

5、竞争对手的持久耐力

对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的

长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程

度、长远目标等因素决定的。

通过对分析竞争对手的未来目标、先行战略、假设和能力，可以

预测竞争对手对现有位置是否满意，下一步可能采取的行动以及行动

的实力和严重性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是，

要想成功地获取这些信息并不容易，除了战略制订者对竞争对手的战

略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关情况，从而精

准预测出竞争对手的下一轮行动。获取竞争对手信息的主要途径。

(1)企业的年度报告。

(2)企业经营者的最新言论和活动。

(3)企业公开发布的信息和文件。

(4)企业的财务报表等相关信息。

(5)竞争者的官方网站。

（6）与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。

（7）媒体中刊载的相关文章。

（8）竞争对手参加的贸易展览。

通过成功地预测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防

范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超

越竞争对手。当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞

争对手的信息外，还应该用于改变“改变规则”，不断创新。这样，

企业才能在竞争中获取胜利，获得持续竞争优势。

五、战略群组分析

战略群组是由同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公

司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略

要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以

确定业内所有战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞

争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等

相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和

把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并判断

竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握

整个产业的竞争结构。

（一）战略群组的特征

尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以成为

划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体

的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程

度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌

的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一

体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技

术追随者），研究开发能力（生产过，程或产品的革新程度），成本

定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平,

装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金

融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。

根据以上特征对各个企业进行考量，如果产业内各个企业基本上

实施一致的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战

略群体；从另一个极端考虑，如果产业内每一个企业都有自身独特的

经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都

是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。

需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪

些特征作为划分依据是十分关键的，如果选择不当，则最后产生的后

果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管

理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较

独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白

酒酿造业，主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分

销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术

领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。

（二）战略群组分析的意义

战略群组分析的意义如下。

1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点

产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度

考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性,

如果只把一个企业作为整体来研究，便会忽略了各个企业自身的风格

特色；而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制订

者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整

体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁。

2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略

方向

由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品，它们

之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁就越大。

3、有助于了解战略群组间的竞争情况

战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产

生竞争的可能性就越大，但是我们还应该看到，战略群组之间存在着

某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企

业对外部环境的假设和认识不同，企业内部的资源、能力、核心竞争

力也存在差异，因此采用的战略战术必定具有某些配合要素，这些战

略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种

战略的配合要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群

组。

4、有有利于企业更好地观察整个产业的态势，预测市场的变化或

者发现新的战略机会

因为产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散情况也

会发生变化，及时发现产业中的空缺领域，便能为新的战略群组提供

机会。

一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，

而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，

而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是

一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。

六、阻碍并购成功的因素

收购能增强公司的战略竞争力，并帮助公司获得超额利润，然而,

收购战略并非不会出现任何问题。研究表明，在所有的并购中，大约

20%是成功的，60%的结果是不尽如人意的，剩余的20%则是完全失败的;

有证据显示，技术收购的失败率更高。一般来讲，有效地实施收购战

略还是可以增加公司的能力的。分析家提出，尽管许多研究发现，在

宣布合并两年后，约有3/4的合并损害了股东的价值，但埃森哲公司

的研究以及随后对客户的跟踪却显示，有一半的大公司合并至少可以

创造出边际收益。收购越成功，公司越可以积累更多的能力，包括选

择正确的收购目标、避免支付过高的费用、高效地整合收购公司和被

收购公司。以下几个因素会阻碍收购获得成功。

1、整合的困难

绝对不能低估成功整合的重要性。一位研究整合过程的研究人员

指出，管理实践和学术研究都表明，收购后的整合阶段是合并和收购

过程中，决定能否创造股东价值的唯一重要因素。尽管整合对收购能

否成功至关重要，但公司还应意识到，整合两个不同的公司是一个非

常艰巨的任务。融合两个公司的文化，连接不同的财务和控制系统，

建立有效的工作关系（尤其是两个公司的管理风格相左的时候），以

及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等，都是公司在整合过程

中会遇到的挑战。

整合是非常复杂的，会涉及大量的工作，包括发展战略整合、管

理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作。如果忽视这一点将

导致非常严重的问题。例如，UPS收购了一家大型物流连锁公司

MailboxesEtc.,看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并，

问题是，MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店。收购之后，特许

经营店将失去与其他物流公司交易的能力，从而降低竞争力。另外，

特许经营店还抱怨UPS总是在距离自己很近的地方开设UPS自营门店。

这些产生的矛盾不断升级，并没有达到之前的并购目标。

2、对收购对象评估不充分

尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程。有效的尽

职调查过程从各方面检查上百个项目，包括拟进行的交易的财务问题、

收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题，以及为成功融合双

方的员工而采取的措施。尽管积极寻找收购的公司也会从内部组建自

己的尽职调查小组，但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行，如

投资银行德意志银行、高盛银行，以及会计师、律师和管理咨询顾问

等。尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方

面，但还需要审查战略适应情况，以及收购公司有效地整合被收购公

司来实现交易的潜在目标的能力。

无法完成有效的尽职调查过程，将很容易导致实施收购的公司为

收购对象支付高昂的费生。研究发现，由于放松尽职调查而导致股票

价格较高或股票价格增加时，公司可能会因此支付过多的费用，同时

也会影响新组建公司的长期业绩表现。研究还发现，如果不进行尽职

调查，那么收购价格将由市场上同类型交易的价格决定，而不是对何

时、何地以及如何管理才能获得真实业绩所进行严格评估来决定。另

外，有时，即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限，

还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中。

3、巨额或非正常水平债务

20世纪八九十年代，有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急

剧增加了它们的债务水平。实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾

债券，这是一种融资手段，通过向投资者（通常称为债券持有者）借

钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购。由于垃圾债券没有固定保

障（指没有指定的资产作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通

常在18%〜20%之间。一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的

手段，使它们能更好地为股东谋取最大利益。

垃圾债券目前已经很少用于金融收购，而且人们越来越不认为债

务可以约束管理者。然而，一些公司为实施收购仍然负担着大量的债

务，例如，在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国

CorusGroupPLC的收购,就是通过这种方式完成的。首先，Tata钢铁

公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通过了9轮竞标，最后巴

西的CSN公司的报价为H3亿美元，要比Tata的报价高出34机但是

Tata宣布将采用发行债券的方式进行集资，声明一出，Tata的股价立

即下跌11%。一位分析员说：“Tata收购Corus的代价太大了，如果

通过发行债券进行集资的话，将影响到公司来年的赢利水平。”

负债过高有很多不利影响，例如，高负债水平也会增加破产的可

能性，并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低。

实际上，当大家得知Tata要收购Corus后，标准普尔声明会调低对

Tata债券的评级，此消息一出，立刻影响了公司的股价。不仅如此，

高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资

减少，而这些领域从长期来看，对公司发展很重要。另外，杠杆融资

可以使公司抓住诱人的扩张机会，对公司的发展起正面的推动作用，

然而，杠杆率过高（例如过度负债）也会产生负面效应，例如推迟或

削减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资（如研发费

用）。

4、难以形成协同效应

协同效应源自希腊语“Synergos”，原意是“共同工作”。当各

单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时，就意味着

产生了协同效应。另一种说法是，当资源链接在一起比单独使用更有

价值时，会产生协同效应。对于股东来说，协同效应为他们赢得了财

富，而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应

的。通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源（如人力资本

和知识）共享产生的效率，将产生协同效应。

只有当交易产生独有的协同效应时，公司7能通过收购战略发展

竞争优势。这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过联合和整合

所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达

不到的。独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性，也就

是说，这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的联合所

不可能产生的。由于其独特性，独有的协同效应让竞争对手难以理解

和模仿，同时这种效应也难以产生。

公司解决成本问题的能力影响着收购的成败，对于建立以收入和

成本为基础的协同效应的预测，这种能力是必要的。公司通过收购产

生独有的协同效应时会产生一些费用。公司在实施收购战略产生协同

效应时会发生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是间接成本。

直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的

费用。而评估目标公司和进一步谈判所花的时间，以及由于收购而失

去的关键管理人员和雇员，都被认为是间接成本。当公司计算由于整

合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时，它们常常会低

估间接成本的总额。

5、过度多元化

多元化战略如果使用得当会获得战略竞争力和超额利润。一般来

说，实施相关多元化战略的公司业绩要强于采用非相关多元化战略的

公司。然而，采用非相关多元化战略的集团也能获得成功，例如，美

国联合技术公司。

在某些时候，公司会变得过度多元化。是否过度多元化应视各公

司具体情况而定，原因是各公司能够成功管理多元化的能力不同。实

施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息。为了能够处理越

来越多的多元化信息，实施相关多元化战略的公司与实施非相关多元

化战略的公司相比，过度多元化的业务部门相对较少。不管实施哪种

多元化战略，非相关多元化都会导致公司业绩不佳，进而各个业务部

门被剥离。在汽车行业中，把之前并购的但是业绩不佳的业务进行剥

离，就是一种过度多元化的模式。福特汽车花65亿美元击败了大众和

菲亚特，收购了沃尔沃汽车，但沃尔沃并没有给福特带来期待的效益,

反而使福特的负债越来越重，最后不得不相继出售了当年收购的奢侈

品牌（捷豹、阿斯顿马丁和路虎）。通用汽车也有这样的剥离行为，

它出售了在菲亚特以及富士重工的股份。1960—1980年间，这种收购

后再出售的行为在美国也很流行。

即使公司并未过度多元化，高度多元化对公司的长期业绩也可能

有负面影响。例如，一系列多元化后业务范围的扩展使经理们更多地

依赖于财务指标而不是战略控制来评估各业务部门的表现。由于缺乏

对业务部门战略目标的深刻理解，这些管理者更多地依赖财务控制来

评价业务部门及其经营者的表现。财务控制以目标评估体系为基础，

例如公司的投资回报率。当为了短期利润的提升而使长期投资降到一

定程度时，就会影响到公司今后的发展。

过度多元化引起的另一个问题是公司会倾向于用收购行动来代替

自我创新。通常来说，经理们并不是存心要用收购行动来取代创新，

但是一个循环印证的怪圈会由此产生。收购行动的费用可能会导致一

些和自我创新相关活动（例如研发）的经费减少。没有足够的经营支

持，公司的创新能力会逐渐衰退，而没有内部的自我创新能力，唯一

的选择就只有通过收购行动来获取创新的机会。但从长期来看，不断

依赖其他公司的创新活动作为获取战略竞争力的源泉是很困难的。事

实上，有证据表明，那些用收购活动替代自我创新发展的公司最终都

遇上了问题。

6、经理们过度关注收购

通常来说，收购战略需要管理者花费大量的时间和精力来构建公

司的战略竞争力。经理们涉及的工作包括寻求各种收购对象、完成有

效的尽职调查工作、准备谈判，以及收购完成后的管理整合过程。

高层经理们并不亲自搜集收购活动所需的数据和信息，然而，关

于公司的收购目标和收购时采用的谈判方式等类似的决策还是由高层

经理们最终来决定。一些公司的经验表明，实施收购战略时的许多活

动使参与其中的经理们分散了注意力。本来他们可以更多地关注一些

与公司取得长期竞争优势相关的活动，例如，认真考虑公司的目标以

及与董事会成员和外部利益相关者的沟通。

理论和研究都表明，收购双方在收购活动中都会花费大量的时间

和精力。一个观察家认为，一些高管过于关注如何选择收购目标以及

如何完成最后的收购。

丽诗加邦公司就是很好的例子。过去的几年中，公司的高管收购

了几家运动服装厂商，使得公司的品牌从16个发展到了36个，销售

额从一开始的8亿美元一路上升到了50亿美元。但是，当公司的高管

过多地关注于收购时，他们并没有意识到过多的品牌会给公司带来麻

烦。公司的销售大多来自传统的百货商店，但是考虑到百货商店中消

费者的消费行为，公司不可能把收购后多达36个品牌一起放到百货商

店中去销售。此外，像Coach这样的专卖店也在不断发展，挤压了公

司原有的品牌空间。因此，公司的新任CEO威廉•麦库姆打算出售多

达16个品牌，让公司可以专注于最有发展潜力的几个品牌。

7、规模过于庞大

大多数公司在收购发生后会变得更为庞大。从理论上说，公司规

模的扩大有利于在各职能部门形成规模经济，例如，两家公司的销售

部门合并之后，可以减少销售代表的数量，因为每个销售代表都可以

销售这两家公司的产品（特别是当被收购公司和收购公司业务高度相

关时）。

许多公司寻求规模上的提高，原因是潜在的规模经济和提高的市

场影响力（如前面所讨论的）。达到一定程度之后，大规模公司所导

致的巨额管理成本有时会超过规模经济所带来的收益。因为在面对由

于规模扩大而产生的一系列复杂问题时，经理们，特别是那些来自实

施收购公司的经理，通常倾向于采用相对官僚的作风来进行管理。这

种官僚式控制是指制度化的监管机制、行为准则和相关政策，通常被

用来保证跨部门之间的相互一致。决策与行动的一致对于公司是大有

好处的，最基本的作用是能实现可预测性和降低成本。可是，随着时

间的推移，追求一致的控制方式会导致僵化的管理模式，并形成许多

标准化的规章制度与公司政策。所以，从长远看，这种缺乏灵活性的

管理模式可能对鼓励企业进行创新带来危害。由于创新对于获取竞争

优势的重要性是不言自明的，因此庞大组织机构（往往由于收购造成）

所导致的官僚式控制可能对整体绩效产生危害。正如一位分析家所说,

盲目追求庞大的公司规模并不能给公司带来成功。实际上，那些为了

取代企业组织自身成长而进行的收购，并不能为企业带来多大的价值。

花旗集团是世界上最大的金融服务公司，市值达到了2700亿美元。

但是，为了降低运营金融行业内多个不同职能的难度，同时也考虑到

其他一些跟自己同等规模但是业务构成没有自己复杂的公司股票的强

势表现，花旗集团决定出售其旗下一些资产。花旗之前的保险和银行

交叉销售的做法也并没有给公司带来预期的价值。

七、并购的历史

企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企

业时代，企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始，伴随着企业制

度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的

一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪

潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在1899—1903年。此次

并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家

具有行业支配地位的大企业，形成行业寡头。通过这次横向并购，美、

日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团，如美国钢铁公司，资本

超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95版第二次并购浪潮发

生在1915—1930年之间，1928—1929年达到高峰。这次并购浪潮主要

是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃

小鱼”的办法并购大量的中小企业。此次并购的另一重要特点是以纵

向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五

六十年代，1967—1969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式,

被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄

断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪

潮发生于1975—1992年间，1988—1999年达到高潮。此次并购呈现出

形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现

“小鱼吃大鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛,

并购目标也逐渐拓展到国际市场。

八、收缩

收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。

与精简相比，收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩可

以使公司更好地聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管

理的效率，并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务。有

趣的是，有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会，而

这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的。

有时，公司还会同时使用精简和收缩战略。战略聚焦中提到的花

旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。然而，在实施这两种战略

时，公司应尽可能避免解雇关键员工，否则会导致公司损失一种或多

种核心能力。另外，同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务,

会使自己变得更小。

一般来讲，美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。

实际上，欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几

年，许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，重新

把焦点放在核心业务上。这种收缩是伴随着全球化的深入，以及更加

开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩，公司能够聚焦于核

心业务，并且提高竞争力。

九、杠杆收购

杠杆收购是指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有

化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成，公司的股票将

不再上市交易。一般来讲，杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组

战略，因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为

出发点。然而，也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源，进一步

寻求扩张，而不是简单地重组不良资产。

公司被私人股权投资公司接管后，这些被收购的公司可以在单一

收购的基础上，自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。

然而，由于为了收购融资经常会造成大量的债务，因此才产生了

杠杆收购。为了偿还债务，收缩战线，集中精力发展核心业务，公司

的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公

司，并且在5〜8年内对被收购公司进行重组，直到能够将其出售并从

中获利，这种现象还是比较普遍的。

管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。

在这三种方式中，公司或者合伙人收购的都是整个公司，而不只是其

中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励

更大，因此，采用管理层收购可以收缩战线，提升战略聚焦程度，并

且改善经营业绩。研究发现，管理层收购可以给公司带来更多的企业

家行为和公司增长。因此，可以说，收购是公司重获新生的一种方式,

它能够更好地促进企业家获得成就，并且刺激公司的战略性增长和生

产率。

十、合作战略的管理

合作战略是公司成长和提高绩效的重要途径，但是这些战略的管

理难度却相当大。由于不同组织具有的有效管理合作战略的能力是不

一样的，因此，将合作战略的管理责任赋予水平更高的管理者和管理

团队，可以提高管理的有效性。反过来说，公司具有的成功管理合作

战略的能力也是一种竞争优势。

成本最小化和机会最大化，是公司管理合作战略的两种主要方法。

在成本最小化管理方法中，公司与合作伙伴需要签订正式的合同。

合同中明确规定了如何监督合作战略，以及如何控制合作者的行为。

成本最小化方法的主要目的就是使合作战略的成本降到最低，并防止

合作者的机会主义行为。

机会最大化的重点在于使合作者创造价值的机会最大化。在这种

情况下，合作者要充分利用各种意外的机会来学习，开发更大的市场

空间。这种方法中的正式合同较少，对合作者的行为约束也较少，因

此，合作者可以探索不同的资源和能力的共享方式，从而以不同的方

法创造价值。雷诺和日产就是利用这种方法来管理它们之间的合作关

系。联盟存在的基础，即信任、尊重和透明的价值观，也为机会最大

化方法提供了有利条件。

这两种方法都可以使公司成功地管理合作战略。尽管成本最小化

方法的初衷是减少成本，但该方法对合作战略的监督成本却很高，因

为形成详细的合同和监督机制都相当昂贵。尽管监督系统可以防止合

作者谋求个人利益，但它也会影响合作者对新机会的积极反应，因为

这些机会需要用到合作伙伴的资源和能力。因此，正式的合同和广泛

的监督系统不仅需要投入和使用大量的资源，还会扼杀合作者最大限

度开发合作战略的价值的积极性。

在使用机会最大化方法时，由于合同中缺乏详细和正式的条款，

因此，联盟公司之间必须保持信任，相信双方都会本着联盟利益最大

化的原则来采取行动。在合作协议下，信任的心理状态是指坚信对方

即使有机会，也不会利氏合作伙伴的弱点来做任何事情。

与国内合作战略联盟相比，国际合作战略联盟内部的信任更难建

立，原因就在于贸易政策、文化、法律和政治上的差异。一旦双方相

互信任，监督成本就会降低，并为联盟创造价值的机会也可以得到最

大化的利用。从本质上说，这些情况下，公司已经建立了社会资本。

雷诺与日产公司在联盟中保持相互信任，并且双方坚持在一致同意保

密规则框架下进行经营运作，从而建立了社会资本。研究表明，在使

用机会最大化方法来管理合作战略时，合作伙伴间的信任可以增加联

盟成功的可能性。信任也是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段°

研究还显示，信任还可以成为有价值的、稀缺的、难以替代的和难以

模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它将在开展和利用合作战略

方面具有竞争优势。由于公司不可能将合作战略中的所有情况都详细

地写进合同中，因此，信任就变得越来越重要。

十一、合作战略的竞争风险

有证据表明，2/3的合作战略在开始的两年中都存在严重的问题，

50%的联盟最终走向失败。如此高的失败率表明，即使合作可以产生互

补和协同效应，联盟的成功也绝非易事。尽管谁都不愿意失败，但却

可以从中汲取宝贵的经验，合作战略主要存在以下风险。

(1)合作者的机会主义行为。当正式的合同无法约束合作者，或

者在成立联盟时错误，地估计了合作伙伴的信任度时，就会发生机会

主义行为。很多时候，采取机会主义的公司总是希望尽可能多地获取

合作伙伴隐性知识。因此，在实施合作战略时，全面了解合作伙伴的

需求可以减少公司遭受机会主义行为的可能。

(2)联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力，这也会导致

联盟的失败。尤其是当合作伙伴的贡献是以无形资产为基础时，这种

风险更容易发生。例如，对本土市场条件的知识就是一种典型的无形

资产，公司经常忽略这种知识而对合作者的能力产生误解。要求合作

方提供他拥有的可以在合作战略中共享的资源和能力的证据，可以有

效地减少这种风险。

（3）合作的一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力

（如最先进的技术）与另一方共享。任何一方不提供联盟所需要的资

源和能力都会降低联盟成功的可能性。当公司建立国际合作战略时，

尤其是在新兴经济体中，这种风险更为常见。这是因为在这种情况下,

不同国家语言和文化上的差异会导致对合同内容以及双方期望的错误

理解。

（4）联盟一方进行专用资产的投资而另一方没有。例如，一方利

用能力和资源来开发只能用于联盟项目生产的设备，但另一方却没有

进行联盟专用资产的投资，那么，前者将处于不利地位，它从联盟获

得的收益可能比不上投资应得的回报多。

十二、国际本土化战略

国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单

元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个

国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分

市场。换句话说，每个国家的消费者需要和需求、行业状况（如竞争

者的数量和类型）、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土

化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件，因此

能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的

需求，国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家

的业务单元在不同市场上采用不同的战略，对于整个公司来说，国际

本土化增加了不确定性。此外，国际本土化不利于实现规模效应及降

低成本，结果是，采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分

散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多，

因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。

索尼最近改变了其娱乐业务的战略，从全球化转变为国际本土化,

取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球，

但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节

目发行全球市场，正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改变其

方法，在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此，索尼

在大多数欧，洲和亚洲国家安置了制作设备，开设了电视频道。1999

年，索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功。相反，索尼在中

国的业务三年来一直在亏损，由此可见，这个方法是存在风险和不确

定性的。

十三、跨国战略

跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一，显然,

要达到这一目标并非易事，因为这一方面需要全球协调、紧密合作;

另一方面需要本地化的弹性。因此，实施跨国战略需要“弹性协

调，，——通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中，

由于两方面目标的冲突，实现真正的跨国战略很困难，但如果有效地

实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。

20世纪90年代中期前，福特使用国际本土化战略在北美和欧洲两

地分别运作。前首席执行官亚历克斯*特罗特曼在20世纪90年代中

期开始实施全球化战略，为了这一战略，福特试图制造为它所称的环

球汽车，也就是Mondeo。不幸的是，汽车和战略都失败了。新的首席

执行官司雅克纳森现在正试图把福特的战略改为跨国战略，而且为了

能敏捷地抓住传统的汽车制造业务以外的机遇，纳森正在改造福特的

管理。应用跨国战略，福特保持设计和其他一些差别以分别吸引这些

品牌目标市场的顾客。福特正努力面向顾客，对全球不同市场做出最

快的反应。

十四、技术的变革

目前，技术的现状和发展趋势可以分为三类：技术扩散和突破性

技术、信息时代，以及不断增加的知识密度。通过这一分类我们可以

看到，技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境。

1、技术扩散和突破性技术

技术扩散的速度是指一项新技术从研发到能够实现和利用的时间,

在过去的15〜20年间，速度得到了飞速提高。在美国，电话用了35

年进入25%的美国家庭，电视用了26年，收音机用了22年，电脑用了

16年，而互联网只用了7年的时间。“持续创新”一词就是用来描述

信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的。新技术的快速

扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场

推出新产品和新服务的公司。事实上，当技术的传播和扩散使得产品

同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。

创新不断地推动着全球经济的发展，全球经济以创新为中心不断运转。

新技术的另一个标志是公司可能只需要12〜18个月就可以收集到竞争

对手的研发和产品决策的信息。在全球化经济下，竞争对手在短短几

天之内就可以模仿企业的成功竞争行为。这就意味着，技术扩散速度

降低了专利的竞争优势。如今，只有少数几个行业中的专利能够成为

技术保护的有效手段。

突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。在当今

的竞争市场上经常会出现突破性技术，例如，iPod、iPad等产品的技

术被认为代表了全新的、突破性的技术。虽然一项突破性技术可以创

造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产叱中的公司，例如电子

阅读器与电子书等对传统图书业的冲击。原有产业中公司可以在优势

资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。

2、信息时代

最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、

电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等，这些仅仅是

其中几个由技术的发展桥带来的信息使用多样化的例子。这些变化带

来的一个重要结果是，正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成

为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源。只要能有效利用技术，中

小企业就可以在与大公司的竞争中拥有更多的灵活性。

信息技术的变化和扩散的速度还在继续加快。截至2015年，全球

个人电脑已超过10亿台，智能手机出货量14.4亿部。在目前的竞争

格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算

机的增加及其通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的

发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获

得信息技术的潜在竞争力。

互联网是导致超级竞争的另外一个技术创新。全世界有越来越多

的人使用互联网，互联网提供了一个可供任何一台计算机进行信息交

流的平台。据统计，目前，互联网网民已突破30亿，我国网民高达

6.7亿，这对许多行业都产生了深远的影响。我们的生活与工作方式也

在互联网的影响下发生了巨大的改变。

3、不断增加的知识密度

知识（信息、智能、专长）是技术及技术应用的基础。在21世纪

的竞争格局下，知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的价值来

源。实际上，从20世纪80年代开始，竞争的基础已从有形资源转变

为无形资源。例如，沃尔玛通过其特有的供应链管理方法以及顾客、

供应商的信息联系，改变了整个零售行业°顾客、供应商的关系是一

种重要的无形资源。

知识是通过经验、观察和推理得到的一种无形资源，包括知识在

内的无形资源日益成为利益相关者价值的一部分。据布鲁金斯学会估

计，无形资源对价值的贡献率几乎达到了85虬如果公司能够掌握智能,

并将智能转化为实用知识在公司内部迅速传播，将会提高公司获得竞

争优势的可能性。因此，公司必须培育和获取知识，将知识与组织进

行整合，以增强获取竞争优势的能力。

进行创新必须拥有牢固的知识基础。如果缺乏必要的内部知识资

源，公司不太可能在研发上投入大量资金。由于知识外溢是普遍存在

的，因此，公司要不断学习，建立知识库。知识外溢有多种途径，其

中之一就是雇用竞争对手的专业员工和管理者。知识外溢的潜在性使

得公司必须迅速将知识运用于生产领域。另外，公司还必须建立通畅

的知识传播渠道，使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。

公司的战略柔性将有助于完成这些工作。

战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能

力。战略柔性包括对不确定性及风险的处理。公司应该在运营的各个

领域都尽力发挥战略柔性。然而，这并不是一项容易的工作，因为惯

性的改变需要很长时间，并且公司的聚焦以及过去的核心竞争力，也

会阻碍变革并降低战略柔性。

要想长期保持战略柔性并获得战略柔性所带来的竞争利益，公司

必须发展学习的能力。持续地学习可以使公司掌握最新的技巧，在面

对环境变化时能迅速做b调整。公司对所学知识的快速和广泛地应用,

显示了战略柔性和应变能力，增加了公司成功应对不确定性和超级竞

争环境的可能性。

十五、全球经济

全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由

流通。由于在一定程度上摆脱了人为限制因素的约束，全球经济得到

了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂。

全球经济的出现为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。例如,

欧盟已经成为当今世界上较大的市场，拥有7亿潜在顾客。过去，中

国一般被视为低竞争水平的市场和低成本制造者。如今，中国已发展

成高竞争水平的市场。在这个市场中，跨国公司不得不面对其他跨国

公司的竞争，以及来自中国本土成本效率更高、产品开发速度更快的

公司的竞争。目前，中国已取代日本成为世界第二大经济体。同时，

中国也有许多企业正逐步地进入国际市场，并参与国际竞争，发展成

为跨国公司。

全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨

国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在

不断增长的全球经济中相互竞争的产物。

在全球化的市场和行业中，一个公司可以从一个国家获得金融资

本，购买另一个国家的原材料，然后从第三个国家购买生产设备，将

生产出来的产品再销售给第四个国家。因此，全球化为公司在当前格

局下的竞争提供了更多的机会。

当公司运用战略管理过程参与全球化经营时，必须制订高灵敏度

的文化决策。另外，全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂

性的提升做出预测，进而使其在不同地理区域和不同市场间自由流动。

总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标

准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司能否

意识到这一点是至关重要的。除了参与全球竞争的公司，这些标准还

对以国内竞争为主的公司具有影响。当全球性厂商提供的产品和服务

优于国内厂商时，顾客会选择购买国外更好的产品和服务。由于现在

的员工可以更自由地在全球流动，并且员工已成为获取竞争优势的关

键资源，所以公司必须意识到优秀的员工可以来自任何地方。只有那

些能够达到甚至超越全球化标准的公司，才有能力获得超额利润。

虽然全球化给公司带来了潜在利益，但并非没有风险。总体来说,

公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存

在的风险以及全球的经济风险都给企业，的全球化进程带来了巨大的

挑战。

十六、产业环境分析

坚持工业化信息化融合发展，深入推进工业强省战略，实施“中

国制造2025”甘肃行动纲要，提升传统优势产业质量和效益，培育壮

大新兴产业，加快工业结构调整和转型升级。

（一）改造提升传统优势产业

强化传统优势产业的基础和支撑作用，盘活存量、优化结构、改

革重组，增强产业分工协作和配套能力，推动传统优势产业从半成品

向产成品转化，从粗放低效向优质高效提升，从产业链中低端向中高

端迈进，从短链向全链循环发展，选准价值链高端加大转型升级力度,

改变以“原”字号和“初”字号为主的产品结构，改变企业产品结构

单一、产业行业上下游不配套的局面，推动产业集群式发展和转型升

级，重塑传统产业竞争新优势。运用先进实用技术改造提升传统产业,

推动煤电化冶循环发展、新能源与现代高载能耦合发展，加快石油化

工、有色冶金、装备制造、煤炭电力、农产品加工等传统优势产业优

化升级。围绕重点产业核心基础零部件（元器件）、基础材料、基础

工艺、关键技术的协同攻关创新，支持骨干企业瞄准国内外同行业标

杆推进技术改造，全面提高产品技术、工艺装备、质量效益、能效环

保、安全生产等水平，加大技术和产品创新，提高附加值和科技含量,

加快产品结构升级换代，建设兰州、庆阳为重点的国家战略性石化产

业基地，金昌、白银、兰州等为重点的国家有色金属新材料基地，嘉

峪关为重点的优质钢材生产及加工基地，陇东、酒嘉为重点的煤炭清

洁利用转化基地，兰州、天水、酒泉等为重点的先进装备制造业基地,

特色农产品生产区域为重点的农产品加工基地等6大产业基地，打造

石油化工及合成材料、有色金属新材料、煤炭高效清洁利用、绿色生

态农产品加工等8大产业链。

（二）发展壮大战略性新兴产业

按照市场主导、创新驱动、重点突破、引领发展的要求，以新能

源、新材料、先进装备和智能制造、生物医药、信息技术、节能环保、

新型煤化工、现代服务业、公共安全等领域为重点，深入实施战略性

新兴产业发展总体攻坚战，开展优势产业链培育行动，提高创新能力,

培育骨干企业，聚焦创新经济新业态，培育发展新动能，引领产业高

端化规模化集群化发展，培育一批新的支柱产业和新的增长点。实施

“中国制造2025”甘肃行动纲要，加快网络协同制造、智能制造、3D

打印和增材制造等新兴行业发展，促进信息技术向市场、设计、生产

等环节渗透，推动生产方式向柔性、智能、精细转变。围绕高端制造、

绿色发展需求，构建新一代材料产业体系，形成规模化市场供给能力。

抓住新兴生物产业迅猛兴起和健康产业快速发展机遇，推动中药新药

和疫苗创制，发展保健类产品，推进生物育种规模化发展，加快发展

生物医药产业。大力推进绿色、低碳技术创新和应用，继续发展壮大

新能源，加快煤炭清洁利用和节能环保产业发展。促进大数据广泛应

用，推动集成电路、移动互联网、云计算、物联网、电子商务等行业

发展壮大。培育发展100户骨干企业，打造50条百亿元产业链。

（三）提高产业发展质量水平

深入推进质量强省战略，着力提升企业技术标准等水平，促进形

成以技术、品牌、质量、服务为核心的竞争新优势。实施质量品牌创

建行动，建立完善推动品牌发展的长效机制和制度措施，围绕研发创

新、生产制造、质量管理和营销服务全过程，提升内在素质，夯实品

牌发展基础，提高产品质量信誉、品牌附加值和企业软实力。建立健

全标准化工作体制机制，完善农业、工业、现代服务业及社会管理和

公共服务地方标准体系，加快检验检测认证技术服务业发展，推进检

验检测认证机构整合，提升计量服务和保障能力。

十七、行业壁垒

功能性涂层复合材料行业同时兼具技术密集型、资金密集型的特

性，新进入的企业不仅需要具备一定的资金实力，还需要花费较长时

间进行技术工艺积累、人才队伍建设、管理经验积累、市场开拓、产

品认证等，存在一定的行业进入壁垒。

1、技术壁垒

功能性涂层复合材料行业对企业的生产工艺、产品设计和制造水

平有较高的要求。功能性涂层复合材料的生产需要解决的技术问题包

括基材制备、特种胶粘剂的研制、材料的表/界面控制技术、多功能涂

布技术（包括精密涂布技术）、特殊性能胶粘材料和特殊性能薄膜材

料制备方法等。为使产品达到客户所需要的性能，实现高良品率、高

效率地规模化生产，新进入行业的企业需要进行很长时间的设备调试

与工艺摸索，存在较高的技术壁垒。

从行业下游应用来看，除不干胶标签材料外，功能性涂层复合材

料主要应用于消费电子、食品、家用电器、汽车制造及美容、建筑装

饰、医药、航空航天、新能源汽车锂电池等行业，各行业客户对功能

性涂层复合材料有不同的需求，相关产品种类繁多。下游终端客户更

多关注功能性涂层复合材料的定制性、供应商的快速响应能力、专业

的技术开发水平和可靠的产品性能，这对企业的技术研发实力、生产

工艺和制造水平提出了更高的要求，需要企业经过长时间的技术研发

和生产工艺积累才能保证产品的性能和质量。

2、人才壁垒

功能性涂层复合材料具有生产工艺要求较高、技术专业性较强、

产品细分功能较多的特点，需要企业储备研发、生产、采购、销售、

管理等各个方面的人才。企业需要建立一支稳定且经验丰富的研发团

队，以保证研发制造水平的先进性和持续性；生产工艺的高标准和复

杂性需要企业具备成熟、精细的生产管理能力，需要在工艺设计、设

备调试、生产操作和质量检测方面具有丰富实践经验的专业团队和熟

练工人，以保证产品质量稳定；同时，企业还需拥有在市场开拓、客

户服务、原材料采购等方面具有丰富经验的专业人才，有利于及时、

准确地掌握市场动态和客户需求，帮助企业降低成本、拓宽市场。因

此，新进入的企业很难在短期内培养、引进完全符合功能性涂层复合

材料行业需要的专业人才，存在较高的人才壁垒。

3、管理能力壁垒

功能性涂层复合材料行业对于管理能力要求较高。例如，针对下

游客户的定制化产品需求和零库存管理模式，需要行业内企业对产品

研发、原材料采购、生产过程控制、产品质量检测、产品配送等各个

环节进行精细化管理，达到精准打样试用、批量生产、快速检测、及

时交货、保证产品质量稳定等要求；针对消费电子类客户账期较长的

特点，企业需要具备应收账款回款管理能力；针对上游原材料价格波

动频繁的特点，企业需要具备采购成本管控能力。因此功能性涂层复

合材料行业对企业的管理能力和经验提出了相当高的要求，对新进入

的企业构成管理能力壁垒。

4、品牌和客户壁垒

品牌是企业技术水平、产品质量、供货能力、售后服务等多方面

因素的综合体现。对于下游客户而言，产品的品牌形象是其选择供应

商的重要因素。功能性涂层复合材料行业细分产品种类繁多，很多产

品需要结合客户需求进行定制化开发，对大型消费电子制造商，合格

供应商认证周期较长，一般会经过较长的考察及稳定供货之后才最终

选定，且不会轻易更换供应商。而品牌的建设和客户资源的积累需要

企业经过长时间的人力、物力、财力投入，对于新进入的企业而言，

在短期内难以与原有企业在品牌和客户资源方面竞争。

十八、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

十九、项目风险分析

（一）政策风险

本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的

相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会

和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产

品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活,

因此政策风险很小。

（二）社会风险

本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该

项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非

生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。

（三）经济风险

经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作

用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，

争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目

的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物

价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工

时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负

担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。

而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险

是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过

严格的程序化控制，其风险是可以接受的Q本节不做分析。其他风险

分析如下：

1、税收风险：

目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观

政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。

2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险:

目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生

一定的影响。这些风险对本项目而言，是可以接受的。

3、财务风险：

就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力

超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。

（四）技术风险

本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术

成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量

稳定。本项目的技术风险较小。

（五）管理风险

项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且

后果损失巨大，其