中广核管理者学习地图构建项目建议书

呈：中国广核集团中广核管理者学习地图构建项目建议书凯洛格公司介绍项目理解项目实施步骤最佳实践案例中广核与凯洛格的紧密合作项目成员介绍凯洛格资源全景图1234学习地图咨询LearningMap人才梯队&

领导力咨询LeadershipPipeline&developmentSystem人才测评服务TalentAssessment5678领导力学院LeadershipAcademy战略与创新学院Strategy&InnovationAcademy经理人培养项目ManagerBlendedLearningProgram课程定制开发CustomizedPrograms91011哈佛商学在线HarvardBusinessOnline移动学习内容&平台MobileLearningContent&Platform体系咨询学习内容学习技术关键人群O2O培训OnlineToOfflineTraining企业大学咨询CorporateUniversity北京·上海·广州·深圳·合肥·厦门·波士顿7家分公司，近20家战略合作渠道300多位专业人士为中国客户服务专业顾问团队灯塔企业伙伴WHY品牌学习项目全球顶级资源持续的专业研究外企国企民企灯塔企业伙伴中国国航国航人才培养体系支撑企业战略转型（企业大学、学习地图、人才管理、精品培训项目等）招商银行中层领导能力提升项目——“金鹰计划”（混合式学习项目）中信银行

信用卡中心T计划——内训师项目（内训师体系、品牌课程开发结合内训师培养）安利中国百万营销人员学习地图项目（学习地图）东风汽车学习型组织建设，组织学习推动企业发展（培训体系建设、品牌课程开发、综合培训外包）一汽大众领导力提升项目，推动组织变革（企业大学建设，海外跨界学习）中国南方航空CSAIR”——企业文化建设项目（企业文化建立、企业文化课程开发与宣贯）华新水泥人才梯队支持可持续发展（人才梯队建设、人才盘点、评鉴与发展中心）哈佛商业评论“管理行动奖”品牌学习项目全球视野，本土实践全球顶级资源——全球化资源，本地化服务GlobalResources&LocalProjectS.L.CPhillyZurich《商业敏感度》（BusinessAcumen）持续的专业研究总排名：NO.19人力资源咨询：NO.6管理培训：NO.1排名6排名19排名24排名38排名42排名622014年，获《培训》杂志社“2013-2014年度中国企业培训行业标杆品牌TOP10”；2012年，入选HRoot“2012年大中华区人力资源服务机构品牌100强“榜单，排名第18名；2012年，《新经理成长的三大引擎》课程获“2012中国企业培训最佳品牌课程“奖项；2011年，入选HRoot“2011年大中华区人力资源服务机构品牌100强“榜单，排名第19名；2011年，所服务的客户中国国际航空股份有限公司，凭借其与凯洛格合作的领导力学习地图项目，荣膺“2011年哈佛《商业评论》管理行动奖“优秀奖；2011年，《关键对话》课程获“2011年中国企业培训行业最佳版权课程“奖项；2011年，《创新密码》课程获“2011年中国企业培训行业最佳品牌课程“奖项；2010年，获《培训》杂志社“2010年度中国企业培训行业标杆品牌“；2009年，所服务的客户中信银行信用卡中心，凭借其与凯洛格合作的建设人才发展“永动机“的人才培养机制——T计划内训师项目，荣膺”2009年哈佛《商业评论》管理行动奖“金奖；2009年，荣获中国儿童少年基金会颁发的“中国公益爱心企业”称号；2008年，荣获东风汽车“最佳咨询合作机构”；2008年，荣获《当代经理人》杂志、中国创业研究中心颁发的“中国十大创业新锐”；2007年，荣获中国企业联合会管理咨询委员会颁发的“值得尊敬的管理咨询专家”；2007年，荣获《商务周刊杂志》、清华大学科技园颁发的“中国100快公司快速成长公司10强”KeyLogic的荣誉（部分）凯洛格公司介绍项目理解项目实施步骤最佳实践案例中广核与凯洛格的紧密合作项目成员介绍作为中国核电建设的主力军，中广核业务多元化和新兴产业扩张的步伐逐步加快，对企业的核心能力提出了重大挑战外部环境广阔发展前景领导力与技术管理核电运营企业核心能力行业竞争挑战业务拓展“十二五”规划后，核电投资主体将已步入多元化。将来核电项目开发权的陆续开放，核电资源争夺日趋激烈，将给现有的核电产业格局带来较大冲击。发展与挑战公司管控我国核电发展战略已由“适度发展”转变为“积极发展”，核电等清洁能源发展得到了国家多方面政策支持，提供了广阔的空间。多元化发展和产业扩张，拓展风电、火电等其他发电方式业务，增加了企业管理的新内容，对公司未来的企业管理能力提出了挑战。中广核以核电为主，拓展清洁能源力业务，加强与核电、风电产业上下游的企业联盟，积极介入可再生能源、核技术、节能服务等新兴业务，逐步确立行业的优势地位。多项目、多基地建设与工程总承包技术创新企业文化为了更好地实现多元化快速发展，达成战略目标，对管理者进行有效培养，是帮助中广核锻造核心能力的强有力支撑领导力与技术管理核电运营企业核心能力多项目、多基地建设与工程总承包技术创新企业文化对各级管理人员结构化的、更为丰富及有效的发展支撑的学习路径图构建，实现管理者的批量、规范、有效培养支撑企业战略目标支撑国际一流的清洁能源集团，全球领先的清洁能源提供商与服务商现阶段中广核的人才体系搭建已初见成效，但仍存在核心问题01040203缺乏清晰全面的学习发展指引成长路径仍然以“点”形式存在，未形成“线”、“面”培养发展责任、发展资源未下沉基本以培养项目为载体，学习资源集中在大学及培训中心手中，未能发挥直线管理者的培养下属的责任发展手段有限，自助学习资源欠缺基本以面授为主，缺乏更有效的发展手段（在岗实践、影子培训等）；自助学习资源（能力发展指引、阅读书籍、线上学习资源等）比较欠缺未全面嵌入职业发展路径未形成培训、考核、授权、上岗的机制，学员被培训，未能充分调动其学习主动性在中广核原有的“白鹭计划”基础上，进行升级、完善，建立动态体系化管理者学习地图白鹭计划管理者学习地图升级完善定位各层级新任者快速实现角色转型各层级管理者在岗位关键任务的胜任能力提升培养对象新员工--破壳计划新任基层管理--助跑计划新任中层管理--展翅计划新任运营高管--翱翔计划各层级管理者（基层管理者、中层管理者、运营高管、战略高管）培养方式线上学习、课程学习、在岗实践在线学习、移动学习、课程学习、在岗实践、导师制与教练、阅读等运营机制培训组织：由中广核召集，是“要我学”强化自主学习，培训考核与职业晋升挂钩，实现“我要学习”培训运营：许多面授课程并未按原来计划实施，在岗实践的执行与跟进需改善大学搭建平台和提供资源，培训授权执行经理和上级管理者项目成果各层级转型期学习项目开发设计落地运营各层级管理人员选用育留动态化培养体系因此，期望通过管理者学习地图项目帮助中广核建立动态的人才培养体系，提升各层级管理者在岗关键任务的胜任能力，促进中广核的转型发展和战略落地动态管理人员培养体系基于公司战略和业务挑战确定各层级关键任务和任职要求突破岗位直线晋级的培养方式，

设计跨部门跨层次的挑战任务和培养项目培养体系不是简单的课程培训，基于企业发展和运营的过程式任务培养基层管理中层管理运营管理管理业务引领团队领导运营／职能实现战略战略高管领导组织战略决策实现目标解决问题管理人员关键任务，任职要求，和学习路径资源和实施综上，我们认为本项目应该达到以下目标以管理者发展路径为主轴，突破“点”状的培养，形成“线”“面”的管理者发展体系建立管理者的“选拔、培育、考核、上岗”的流程机制，明确各部门的工作职责与分工，实现从“要我学”到“我要学”的转变通过“导师制、教练辅导、在岗实践”“人才的选拔和考核认证”，将培训和资源的下沉，实现中广核大学与业务部门的联动丰富学习资源，特别是基于自主学习平台的学习资料，构建自主学习机制，激发学员更有效的自我学习发展构建管理者发展体系培训功能下沉，实现中广核大学与业务部门培训联动丰富学习资源，强化学习动力建立人才培养机制实现“选拔、培育、考核、上岗”中广核管理者学习发展体系构建思路总图基层管理者中层管理者运营高管战略高管明确4个层级的任职要求，具体包括：角色定位；任职要求：门槛条件/经验/知识/能力;典型工作任务/任务描述管理者职业发展任职资格体系围绕“管理者职业发展路径”，设计从“基层-中层-运营-战略”的学习项目，具体包括：培养目标；高效的学习路径：按照721总原则，设计IDP/在岗实践/导师辅导/集训/自学等，合理安排学习流程、学习周期；培训考核：设计“通关式”的考核，开展资格认证；按照凯洛格的实践，在岗实践包括：轮岗/挑战性工作任务/短期岗位体验等；导师辅导包括上级辅导/跨领域导师辅导学习体系围绕人才供应链，通过清晰的流程、制度使学习与员工晋升、加薪相关联，具体包括：人才池入库制度、流程；导师辅导流程、制度；轮岗流程、制度；在岗实践流程、制度；上岗资格认证流程、制度；发展体系集训课程设计与开发；自学材料设计与开发；导师的选拔、培训与认证；资源配套以员工发展路径为中心，明确HR、中广核大学、HRBP及用人部门的职责，重点是承担性部门与支持性部门的职责，以及各流程之间的衔接组织配套考核评估导师辅导在岗培训自助学习翱翔计划考核评估导师辅导在岗培训自助学习展翅计划考核评估轮岗实践导师辅导在岗培训自助学习助跑计划基层管理者中层管理者运营高管战略高管1、培训贯穿于员工职业生涯的关键阶段；2、以考核评估为牵引，促动员工自发学习；3、考核与员工晋升、绩效评定挂钩;4、选拔、培育、考核、评估支撑体系贯穿整个发展过程各管理层级逐级培训授权上岗制度选拔培育考核上岗启动人才选拔部门提名推荐/员工报名初审及综合评估评委会审核沟通面谈自主学习评鉴发展集中培训挑战性任务在岗实践/导师辅导轮岗历练IDP上岗资质评估认定授权人才入库考核通过考核未通过重训或淘汰职位公示竞聘任命其他内容链接：管理者发展路径与培育示意内容链接：选拔/培育/考核/评估机制设计示意项目关键点一：建立学习动力圈，使员工从“要我学”变为“我要学”选拔培训考核认证选拔性项目、在岗项目等参训学员需要严格把关，确保参训学员的有效性在愿意学习的情况下，学习的内容是不是所需要的学习的方式是不是最适合学习内容的学习的技术能不能充分发挥学习方式的作用有没有有效、丰富的学习活动促进学习与发展采取“通关制”及“综合评审制”，在过程中淘汰不合格者建立学员“学习经历教育卡”，记录学员学习轨迹和考核轨迹推动管理者上岗资质认证制度，确保新任者持证上岗推动在职者年审制度，促动管理者不断提升自身管理水平，年审成绩与加薪、评优、送外深造等挂钩员工项目关键点二：如何让用人部门真正担负起培养人的职责在岗实践挑战性任务轮岗导师辅导资源线建设制度线建设拓展在岗工作内容，跨职能、领域管理不同部门或人员部门内部关键岗位短期体验，轮换等挑战性任务清单、任务设计、执行等挑战性任务的辅导与反馈开展针对直接上级和跨领域专家导师的《教练式辅导》培训建立从挑战性任务确认、实施、跟踪、辅导与反馈、考核等一揽子流程、制度在岗实践的目标、流程、考核等一些列制度流程轮岗基地的职责、评选、挂牌认证、年审，逐步推进轮岗的有效性导师的职责、评选、培训、认证、年审等，逐步推进导师持证上岗制度，推进导师辅导的系统化、制度化22评选一批管理先进的轮岗、挂职基地开展针对负责人、兼职培训元的培训，规范参训学员前往先进部门、区域轮岗、管制学习项目关键点三：员工为自己的发展负责，引导学员基于岗位目标及评估结果，与上级共同制定IDPIDP制定要点IDP制定既要“发挥优势”，弥补“致命短板”强调“在岗学习、自我学习”而非面授上课强调上级、同级和下级的作用使用卓越领导者的其他关键原理凯洛格公司介绍项目理解项目实施步骤最佳实践案例中广核与凯洛格的紧密合作项目成员介绍项目的整体工作流程与各阶段产出如下：第一阶段梳理任职要求第三阶段完善资源体系第四阶段建立配套机制战略/业务理解各管理层级关键任务梳理各管理层级任职要求梳理建立管理者人才发展体系导师制度与流程在岗实践制度与流程考核认证的制度与流程人力资源指引手册撰写（学习地图在人力资源的选育用留指导手册）《项目实施总体计划及方案》《调研总结报告》《四个层级管理者关键任务和通用职责及任职要求》《各层级管理者梳理过程的工作坊材料》阶段汇报材料《战略高管学习地图》《运营高管学习地图》《中层管理者学习地图》《基层管理者学习地图》《各层级管理者学习地图使用指引手册》阶段汇报材料《运营高管学习地图落地执行方案》运营高管层级2门精品课程包：包

含课件（PPT）学员手册(WORD)，

讲师手册(WORD)、授课PPT阶段汇报材料《导师辅导指引手册》《在岗实践知道手册》《考核认证制度与流程》《人力资源指引手册》阶段汇报材料阶段成果阶段成果阶段成果阶段成果运营高管学习地图的落地执行方案核心课程开发第二阶段构建学习地图各管理层级学习地图绘制各管理层级学习内容梳理各管理层级学习方式匹配从基层管理者到战略高管，不同管理层级的领导角色和能力要求在层级不断上升中持续变化战略制定战略整合战略执行战术执行任务管理高管中层基层完成某一明确、既定领域内的具体的、可衡量的目标。在既定的政策范畴内，考虑明确界定的职能目标的实现，但要求持续地改进。在公司战略的范畴内，考虑业务或职能部门的战略。在未来五年的时限内，综合考虑环境的变化，预测环境变化对业务的影响。工作重点在于各项政策在本地的应用－把职能部门的政策转变为行动。这类岗位需要解析性、评估性、建设性地思考新的业务问题。设定业务的总体发展战略。往往从长远的角度考虑不同产品、市场、技术的整合。职能领导往往既要设定职能部门的政策，又要制定公司的目标和战略。1梳理任职要求项目将基于战略发展/业务经营目标的解读分析，采用差异化的调研访谈方法，获得中广核中基层管理干部和高层管理干部的典型工作任务及岗位任职要求高管深度访谈公司战略解读哈佛经典理论中对高管研究框架的workshop调研方法高层管理者岗位上级访谈本岗位卓越经理人访谈哈佛经典理论中对中基层研究框架的Workshop中基层管理者岗位关键点基于中广核公司最新关键战略举措，必赢的十大战役是什么？——机会或目标中广核面临的比较大的战略挑战是什么。——公司挑战与遇到问题结合哈佛经典的高层研究理论，探寻“创新、大局观/全局思考、跨领域协作、国际化”等维度现状与期望基于中广核公司最新关键战略对中基层管理的能力要求中基层管理者目前能力现状（优劣势）结合哈佛经典的高层研究理论，探寻“管理自我、管理他人、管理业务、管理协作”等维度现状与期望1梳理任职要求通过问卷调研进一步确认中广核各层级管理者管理能力现状、面临挑战等信息，对各层级管理者的培养和发展提供输入1梳理任职要求示例在领导力调研问卷构建过程中，将融入中广核已有领导力素质要求29战略高管运营高管

中层管理者基层管理者初级技术岗位集团首席技术岗位资深级技术岗位中/高级技术岗位人际交往能力营造交际网络建立伙伴关系建立伙伴关系建立策略性工作关系促进团队成功高管沟通沟通沟通沟通沟通

赢得认同

建立信任建立信任商业管理能力全球视野全球视野

制定战略方向制定战略方向

商业头脑业务敏锐度业务敏锐度

制定运营决策制定决策制定决策制定决策企业家精神企业家精神

计划与组织能力计划与组织能力工作管理领导能力培养组织人才培养组织人才选拔人才选拔人才

领导团队领导团队建立成功团队

宣传愿景宣传愿景愿景与价值观领导鼓舞他人

引领变革引领变革促进变革促进变革

高管授权高管授权授权委责授权委责

辅导和发展他人辅导和发展他人辅导辅导

自我管理能力高管风范高管风范领导力素质领导力素质

适应能力适应能力积极追求结果积极追求结果结果导向结果导向质量导向个人成长导向个人成长导向持续学习持续学习应用所学

积极主动1梳理任职要求各层级管理者关键任务示意角色要求关键任务1梳理任职要求备注：关键任务包括任务词条以及任务内容描述个人高效业绩达成↓管理团队运营高管中层管理者基层管理者管理团队↓支撑公司战略管理一个业务模块↓全面经营管理制定工作计划分配工作任务激励团队员工员工绩效评估及辅导…选拔人才担任一线经理开拓新业务分配管理工作评估下属经理教练辅导…制定业务战略实施计划管理不同职能部门跨部门协作有效获取资源平衡长远目标与近期目标对支持性部门的欣赏和支持…战略高管经营管理↓平衡长短期利益评估财务预算和人员配置战略规划教练辅导事业部经理评估业务的投资组合策略评估管理资源和核心能力发现和管理新的业务花大量时间和事业部班子成员沟通...示例公司：***部门：***岗位：***岗位角色描述区域总经理：管理某一个业务/专业/技术职能，或整合性质及目标的各项运营/服务工作，对部门目标的达成产生直接影响。岗位基准条件本科以上学历土木工程/建筑设计相关专业其他...经验地图基层保险业务经验带领团队经验（尤其是同时管理多个团队）独立运营业务的经验（如支公司负责人）新市场开拓的经验实施公司战略项目的经验内部讲师外在能力内容知识国家金融政策调整、银行客户需求情况及市场动向、其他...技能政策解读、市场判断、数据分析、创新管理、其他...内在素质行为描述客户导向洞察出客户的潜在需求。鼓励创新性的满足客户需要，激发客户惊喜。建立洞察客户潜在需求的机制，并保障其有效运作。协作能力当现有的组织运营方式不合适时，能通过有计划的进行系统性的调整。分析、预测组织运营的系统性变化可能带来的负面影响并找出对策加以规避其他....示例各层级管理岗位的任职要求示意1梳理任职要求基于各管理层级的关键任务和任职要求，进行学习内容分析和学习主题设计管理自我管理协作管理他人管理业务任职要求（各管理层级）公司战略要求对上级、其他部门、客户的协同与管理管理自我对一个团队、部门或组织的成员进行管理管理协作对战略、运营、计划、任务等进行管理管理他人认知并管理自己的心态、角色和时间管理业务关键输入分析框架学习主题分析内容在领导岗位职业发展的不同阶段的任职要求中广核集团特有的行业背景、战略目标、经营理念等对各级管理者提出的要求知识技能素质学习主题1

学习主题2

学习主题…..

领导力学习项目岗位关键任务通过访谈了解管理者面临的挑战及典型工作任务管理协作管理他人管理业务管理自我2构建学习地图根据721原则，有机组合不同的学习方式，达成综合提升的效果教育(10%)Education交流(20%)Exposure经验(70%)Experience教练辅导反馈+反思当众演讲或发言跨界学习社交网络学习客户访问高管交流发展中心（模拟任务）行动学习任务委派轮岗参与重点项目财务分析/审计面授培训课程在线学习e-learning综合案例分析团队研讨会workshop阅读远程视频课程MBA、EMBA2构建学习地图基于各管理层级岗位要求及学习内容匹配相应的学习方式，完成各管理层级学习地图设计2构建学习地图**天提前2周**个月KickOff训前准备行动实践集中/在线学习1W资料阅读上级辅导与反馈1ND

报告解读/制定个人计划1ND

重塑角色定位2RD打造卓越团队3TH构建有效关系重塑角色定位打造卓越团队构建有效关系训后主动向下级辅导反馈上级参与个人发展计划制定1W测评实施提前预习引发思考研讨会：制定行动计划行动实践巩固培训效果，实现知行合一在线学习持续培训效果集中学习（主题）12345战略沟通会议战略目标分解绩效监督与反馈团队激励与复盘在岗实践示例结合“白鹭-翱翔计划”经验，以运用高管学习地图项目为例，构建并完善学习运营资源3完善资源体系发展路径培育内容自学测评集训IDP挑战性任务导师辅导轮岗历练学习发展内容员工通过APP或微信端学习知识类、通识类课程*员工培训前完成360度测评

*测评报告解读参加中广核大学举办的集中培训部门经理与员工深入沟通，制定员工发展计划集训结束后，参训学员需要与部门经理共同制定挑战性任务，并予以实施上级经理或跨领域的专家对学员进行辅导学员在关联性岗位进行轮岗制度流程员工参加正式集训前必须完成自学课程60%以上的进度参见中广核学习项目操作指南中广核学习项目操作指南中广核大学制定并公布《IDP设定操作手册》在岗实践流程、制度导师的职责、选拔、培育及认证*轮岗的基地标准、评比

*轮岗的流程、制度安排培训资源中广核大学发布自学清单、材料及学习平台开发360发展测试题目中广核大学组织开发课件及各类活动*中广核大学给部门经理提供制定IDP的培训

*中广核大学提供IDP表单、工具*中广核大学给部门经理开展在岗实践培训

*中广核大学提供在岗实践的表单、工具*中广核大学开展教练辅导课程

*中广核大学提供导师辅导的表单、工具*中广核大学评比轮岗基地

*对轮岗基地的负责人、兼职对接人进行培训培训考核*系统跟踪进度

*核心课程网上考试*中广核大学组织对员工的解读

*部门经理可一对一与员工沟通*主题考试

*培训期间行为观察

*述职考核部门经理定期（双周）与员工沟通，追踪学习进度，并予以反馈*挑战性任务业绩、过程关键点评估

*述职汇报*导师对学员进行评估*轮岗任务完成情况

*轮岗部门的考核

*轮岗负责人及对接人评价组织支持承担性部门中广核大学中广核大学/用人部门中广核大学用人部门用人部门用人部门用人部门/轮岗部门支持性部门用人部门用人部门

中广核大学/人力资源部中广核大学/人力资源部中广核大学中广核大学示例其次，根据完成的运营高管学习地图，盘点已有课程资源，确定已有课程内容、待开发/采购内容步骤1-地图成果盘点：需要哪些课程和学习活动？步骤2-梳理资源：已有哪些课程？步骤3-建设资源：哪些课程需要购买？哪些课程可以内/外部开发？课程资源库序号课程名需求资源机构/部门讲师1战略罗盘与研讨2次/季度外部采购**培训公司赵忠、罗勇2创新密码2次/季度外部采购**咨询公司李实、黄林3**集团的文化DNA5次/季度联合开发**院张闪4行业趋势分析5次/季度内部开发**学院戴穗5跨部门沟通与协作2次/季度外部采购**培训公司迈克………………………………保留已有课程名单外部采购课程名单新开发课程名单优化修订课程名单+++3完善资源体系示例本次项目凯洛格将帮助中广核共同完成两门面授课程开发，产出成果主要包括课程教材、讲师手册和学员手册37讲师讲义PPT讲师手册学员手册3完善资源体系示例在课程开发领域，凯洛格有着丰富的实践经验和成功案例管理/领导力类通用素质/文化类专业/业务类案例：中国移动集团时间：2007年课程：《责任与卓越》《抽丝剥茧》

《数据会说话》《颠覆5秒》案例：光大银行时间：2008年课程：《问题分析与解决》案例：南方航空公司时间：2008年课程：《CSAIR南航企业文化》案例：东风汽车股份有限公司时间：2008年课程：《管理者的五项修炼》案例：中信银行总行时间：2008年课程：《卓越服务》案例：中国移动广东公司时间：2009年课程：《领航·卓越经理人》案例：光大银行时间：2008年课程：《顾问式销售技巧》案例：中国移动广东公司时间：2009年课程：《集团客户经理技能提升》

《电话客户经理技能提升》案例：中国移动东莞公司时间：2009年课程：《合作共赢》《时间管理》

《成就导向》《快速学习》案例：神州数码时间：2009年课程：《五种销售模式》

系列课程案例：中信银行信用卡中心时间：2009年课程：《新员工课程》案例：索爱普天时间：2008年课程：《教练辅导》案例：一汽丰田汽车销售公司时间：2008年课程：《项目管理》《跨部门沟通》

《团队建设》《会议技能》案例：中国国际航空公司时间：2010年课程：《危机领导力》案例：中国国际航空公司时间：2011年课程：《服务主题》

系列课程案例：中国国际货运航空公司时间：2010年-2011年课程：学习型组织建设

《五项修炼》3完善资源体系项目将构建清晰可控的流程、制度，来保障人才培养机制顺畅运营和有效落地选拔培育考核任用人才池入库制度IDP操作手册在岗实践操作手册挑战性任务操作手册轮岗流程、制度导师管理制度学员通关考核流程、制度上岗资质认证制度任职资格年审制度职位竞聘流程、制度流程制度4建立配套机制凯洛格将协助中广核建立导师制和在岗实践指引手册，完成这两部分关键内容的制度建设，标准制定及方法流程构建在岗实践任务运营高管战略高管中基层管理者在岗实践任务在岗实践任务作为下属被辅导作为导师辅导下属在岗位实践中建立导师制实现交互式辅导与被辅导导师制支撑岗位任务完成4建立配套机制在岗实践：设计运营高管在岗实践任务的指引手册，帮助在岗实践模块内容落地执行与评估4建立配套机制示例手册使用说明职责要求人力资源部分职责要求实施部门职责要求在岗实践“师傅”职责要求在岗实践“徒弟”职责要求在岗培训内容在岗实践标准工作清单**阶段在岗培训实施计划在岗实践辅导内容完成记录在岗实践指导手册内容说明：导师制：协助中广核建立导师制指引手册，明确导师制的相关标准、制度和工作流程等内容示例导师制说明导师制的概念，价值和定位导师制中各方的权责导师制的标准、流程和工具导师的选拔标准和要求师徒关系的建立导师辅导的主要内容导师辅导的步骤和实施流程导师辅导各阶段使用工具导师制的支持机制导师辅导的监督机制导师辅导的考核机制导师辅导的激励机制导师指导手册内容说明：4建立配套机制同时，根据学习内容和实践任务，设计运营高管的考核评估手册和知识类考核题库考核内容考核方式建立资源培养发展项目课程学习内容自主学习内容在岗实践内容其他知识型内容基于学习内容，设计相应考核方式，例如：笔试面试答辩关键事件评估岗位任务完成上级打分、民主评议引入文件筐技术，做好场景化测试，基于管理情境/场景，学员在线答题知识点考核题库技能型内容能力考核指导手册态度型内容4建立配套机制示例IDP操作手册示意：一、认识您的职业发展之路简明扼要阐述中广核职业发展原则、职位体系及管理者发展路径二、成为一位合格管理者的任职要求清晰阐明各层级的角色定位、关键任务、任职要求三、如何提升绩效并发展能力个人发展目标与业务承诺个人发展计划（IDP）-什么是IDP？-制定IDP的注意事项-何时制定IDP-如何对照典型工作任务与任职要求制定IDP-个人在IDP会谈前需准备问题指引如何通过导师的反馈获得成长四、IDP工具库4建立配套机制示例各级管理者考核与评估操作手册示意一、培训考核的目标二、通关考核与综合鉴定通关考核：自学、集中学习、IDP、在岗实践、挑战性任务等每个阶段的考核形式、内容，承接组织，考核未通过的退出机制。综合鉴定：培训整体结束后的综合评估方式、内容，承接组织，考核未通过的退出机制等。三、岗位资质认证与加薪、晋升、调动、降薪降职等的关联认证通过后进入集团人才池；进入人才池的员工薪资上浮10-15%；职位空缺后，只有取得资质的员工才可以参加竞聘；在职员工每年需要进行年审，年审通过后方有资格加薪；未通过者将予以降薪；两次未通过者将降职，由其他取得资质的同事参加竞聘。四、操作Q&A4建立配套机制示例在学习发展的整个过程中应用积分制度，鼓励和督促学员更高效的学习中广核**培养项目计分表——任务、学习资源及能力值获取规则阶段任务序号学习资源获取渠道任务能力标签任务分值（分）最高分值任务规则制定IDP与部门经理共同制定个人IDP1部门经理与员工可阅读《IDP操作指南》，部门经理也可以参加《如何制定IDP》的课程培训APP

中广核大学辅导员工1010按照规范要求完成IDP设定自学自学在线课程2角色转变：从职能到全局管理者APP角色转变33完成足额课时学习并通过考核3教练式辅导APP辅导员工334制定前瞻性业务规划APP战略思维335问题分析与解决APP分析式思维336新官上任：如何搭建班子APP团队建设337远程管理APP团队建设33测评完成360度测评8自我认知：阅读个人报告并获取反馈中广核大学自我认知1010与部门经理深入沟通，获得反馈后制定改善措施集训参加集训9战略罗盘中广核大学战略思维55完成足额课时并通过考核10创新+法中广核大学创新变革5511国际化进程中的中广核中广核大学战略思维5512集团内业务协同中广核大学高效协同55挑战性任务通过挑战性任务成长13任务1：制定本部门业务规划用人部门战略思维2020完成挑战性任务，由专家组根据任务完成情况评分14任务2：推动变革性项目用人部门创新变革2020辅导1-1辅导15每双周与导师进行1次深入沟通，获取导师反馈用人部门-1515按要求完成反馈轮岗到关联性部门实习16到财务、人力资源部门短期轮岗用人部门高效协同2020完成轮岗任务，并通过考核4建立配套机制凯洛格公司介绍项目理解项目实施步骤最佳实践案例中广核与凯洛格的紧密合作项目成员介绍针对公司高层管理者三个层级的学习地图集团部门总和子公司总监集团总监和子公司副职集团副总裁和子公司正职太平洋保险领导力学习地图项目项目背景：太保高层管理团队的培养发展面临着顶层设计缺乏、培训方式单一和培训效果难以保障的三重挑战主办机构培训项目外专局高级经济管理执行力培训市金融党委干部人事处高级专业人才赴港培训班上海市委组织部上海市干部选学高级研修班上海市委组织部领导干部培训班金融党委干部人事处境外培训金融工作委员会金融系统青年干部培训班中共上海市委组织部党的精神专题研讨班金融党委组织处金融系统党外代表人士培训班其他……项目主要内容创新•转型专题培训班（2011年）IT新技术以客户为中心转型的实践转型中的领导力建设企业战略转型与人才高地构建高管人员领导力培训班（2012年）管理创新战略实施领导力提升价值增长外部组织项目内部实施项目过去两年的项目对扩展知识面、统一高管管理认知、协调行动起到了重要的支持作用太保高管学习地图构建的方法论1战略/业务分析-战略重点-关键任务-核心组织能力战略解读2领导者的成长规律-新任（成长期）-在岗（成熟期）领导者成长规律分析3高管人员能力要求-领导力-专业力高管能力要求总结4培训体系设计系统化、混合式的培训项目成人学习7-2-1规律-通过实践培养（70%）-通过辅导反馈培养（20%）-通过课堂学习培养（10%）培训项目1培训项目2…项目成果示例：不同层级高管人员在不同阶段的培养主题新任高管培训NEXT新任高管进阶培训NEXT+领导力转型项目LTP透彻理解战略，有力推动团队执行持续学习、尽心尽力战术执行者的角色认知（理解战略、分解战略、推动执行）自我认知组建一支高效团队获取上级支持赢得下属信任关键素质思维团队关系拥有全局观，能够系统思考，推动组织效能提升组织承诺、诚信正直战略整合与执行者的角色认知（协调与整合组织资源、推动战略与组织变革）自我认知建立组织内的影响力与高管班子融合跨领域协作塑造企业家精神，以主人翁态度对待太保的核心责任驾驭不确定性、真诚坦率战略制定者的角色认知（长期战略规划、塑造组织能力）自我认知深刻洞察领导力本质与外部利益相关者建立长期的战略伙伴关系与董事会建立充分信任关系项目运营10个月，1次/年10个月，1次/年10个月，1次/年发展目标（角色转型）项目成果示例：太保高管人员的学习地图全景图集团部门总和子公司总监（层级定位：战略执行）集团总监和子公司副职（层级定位：战略整合）集团副总裁和子公司正职（层级定位：战略制定/决策）NEXTMDP财务客户运营团队职能领域NEXT+AMDPLTPGLDP战略重点高管路径123新任高管培训NewExecutiveTraining目标：透彻理解战略，有力推动团队执行核心素质：持续学习、尽心尽力新任高管进阶培训NewExecutiveTrainingPlus目标：拥有全局观，能够系统思考，推动组织效能提升核心素质：组织承诺、诚信正直领导力转型培训LeadershipTransitionProgram目标：塑造企业家精神，以主人翁态度对待太保的核心责任核心素质：驾驭不确定性、真诚坦率管理培训项目ManagementTrainingProgram目标：以市场和客户需求为导向，不断达成高绩效核心素质：战略执行、客户导向、团队领导管理培训进阶项目AdvancedManagementTrainingProgram目标：有效整合资源与推动创新，挖掘内部价值核心素质：经营管理、推动变革与创新、组织建设全球领导力培训GlobalLeadershipDevelopmentProgram目标：掌握变革管理能力，建设组织能力塑造太保核心竞争力核心素质：战略规划、企业家精神、影响力【深化价值导向】【促进创新实践】【提升运营效率】针对公司关键人才岗位全员学习地图（七个层级）上海家化人才战略V计划学习地图项目通过家化学习地图构建，达成以下目标1、体系构建2、年度学习目标资源上，内外兼顾逐步开发出一批课程和内部案例，由高管进行传授；同时整合优质的外部供应商和讲师，形成资源库效果上，长短平衡既关注每年的战略主题，保证培训支撑当期目标；同时考虑管理者长期发展需求，规划职业生涯每个阶段的培养内容结构上，层次分明以管理层级为基础，按照岗位成长规律和战略诉求，培训体系能够对应“不同层级”和“不同阶段”方式上，混合多元将课堂学习、研讨、任务实践等方式有机融合在不同的培养项目中，有效推动管理人员的行为转变人均年度参与培训时间：2015年，10小时>2016年，20小时>2017年，30小时；书籍阅读达到2本以上家化全员针对关键人才针对总监人员针对制定行动计划，至少完成1次主题任务实践开展内部分享至少2次以上，内部分享包括授课、分享内部管理实践案例、外部最佳实践案例等上海家化学习地图构建的方法论不同层级定位胜任力要求职业/岗位发展战略通用要求文化通用要求新任期在岗期战略文化解读与BEI访谈关键行为事件岗位核心挑战战略文化内涵成人学习70-20-10规律通过实践培养（70%）通过辅导反馈培养（20%）通过课堂学习培养（10%）学习项目1设计系统化、混合式的学习项目学习项目2……项目成果示例——全景图项目成果示例：新任总监级学习体系培养主题与目标引领行业一流主题一：做好经营决策从部门管理者角度出发，深入理解家化战略方向与内容，掌握制定部门中长期规划、经营决策的基本方法；建立客户洞察力成为变革推动者主题二：支持变革创新建立团队领导力，掌握设置团队挑战性目标、建立内部管理机制、团队过程管理的方法；关注团队成员的发展，掌握职业发展规划方法理解家化部门管理者角色标准与能力要求，掌握角色转型关键内容；理解部门管理者管理的全面性，掌握全面解决问题的方法。理解外部协作重要性，掌握快速建立外部关系、合作共赢的方法。面授课程内部主题研讨会主题任务实践书籍阅读能力维度学习目标学习方式打造团队优势修炼自我价值面授课程主题任务实践书籍阅读测评解读面授课程主题任务实践书籍阅读项目成果示例：新任总监级学习活动与内容概览项目成果示例：新任总监级学习体系---攀登计划前期准备培养阶段III公司高层做发起人关键人才一期正式开班启动会通过人才盘点提名，确定对象明确培训目标、计划、分工准备项目前期工具项目准备1个月10.5天2培养后III学员汇报演示学习及工作成果发起人听取汇报并反馈交流最终汇报演示前对学员进行演示辅导，提升演示展现能力辅导最终演示1天6盘点学习效果设计后续培养后期盘点2周73天3.13.22.5天面授课程：《战略规划与执行》(1天)内部主题研讨会：《家化战略、业务策略与经营决策研讨会》(0.5天)测评解读：关键人才/新任总监相关测评解读（0.5天）行动学习破题研讨会(1天)第一次集中面授课程：《领导力加速》(1天）面授课程：《跨边界管理》（1天）第三次集中行动学习：根据公司高管设定的主题，以行动学习形式开展相关学习活动主题任务实践一4面授课程：《管理核心五任务》(1天)面授课程：《授权与激励》(1天)面授课程：《职业发展》（0.5天）第二次集中4332天6个月56个月OGSIM制定：制定一份所在部门的OGSIM主题任务实践二在线学习+移动学习+书籍阅读针对公司三个层级管理人员的学习地图（局级、科级、处级）中电投领导力学习地图项目背景：构建领导力学习地图，是中电投“三步走”战略规划的落地实施的保障和支撑体系完善在已形成的主体班、重点班等培训实践的基础上，持续改进管理队伍培训项目的组织实施，加强课程体系和讲师体系建设绩效驱动以解决业务部门绩效问题为导向，通过开发与设计绩效提升的学习解决方案，密联业务需求提供中电投人才发展保障支撑集团“三步走”战略落地运营高效培训架构兼顾快速响应与资源统筹，运营流程高效，训练设备先进，拥有专业、经验丰富的培训管理团队密联战略培训以支撑公司“三步走”战略目标为导向，分层次逐步向煤炭、铝业以及综合产业等领域的培训拓展项目成果示例：中电投领导力学习发展体系全景图专业力注：文化力——是指中电投的企业文化、战略和党政思想等。领导力——是指管理自己、管理他人、管理业务和管理协作的能力。专业力——是指为企业的发展提供必要的通用专业管理能力支持，比如财务、人力资源、法律等。高阶领导力基础领导力文化力微风计划优秀班组长中阶领导力书林计划职能管理新任清风计划生产管理新任暴风计划生产管理在岗林海计划职能管理在岗星火计划优秀干部焰火计划新任培训烽火计划在岗培训跨越计划新任培训巅峰计划在岗培训攀登计划优秀干部科级新任在岗局级处级后备新任在岗后备新任在岗后备能量计划（EnergyPlan）基础文化力中级文化力高阶文化力企业法律风险、面试、财务报表业务流程审计、任职资格、成本控制内控理论、选才、财务基础项目风险控制、培训体系、非人基础、预算风险与决策、人力资源规划、员工关怀、财务运作内控体系建立、薪酬绩效、企业税收内控实务、营运资金管理内控与风控、战略财务内控体系监督、金融财务、法律和风险、信息技术项目成果示例：不同层级领导人员在不同阶段的培训项目科级新任（清风计划）（书林计划）处级新任（焰火计划）局级新任（跨越计划）关键素质发展目标（角色转型）快速完成从优秀班组长到管理人员的角色转型掌握科级干部所应具备的管理能力问题分析与解决、目标与计划管理文化力领导力专业力快速完成角色转型掌握科级干部所应具备的管理能力尽心尽力、持续学习、目标与计划管理知道中电投的企业文化价值观理解中电投的战略以及所在经营单位的战略理解中电投提出的人品好、讲大局、有激情、敢担责、守底线的内容理解中电投的企业文化价值观执行中电投的战略以及所在经营单位的战略执行中电投提出的人品好、讲大局、有激情、敢担责、守底线的内容宣贯中电投的企业文化价值观执行中电投的战略以及制定所在经营单位的战略带头践行中电投提出的人品好、讲大局、有激情、敢担责、守底线的内容透彻理解战略，有力推动团队执行拥有全局观，能够系统思考推动组织效能提升战略制定、业务创新、知人善任战略执行、专业影响、打造高绩效团队管理自我：成为管理者管理业务：问题分析与解决、目标与计划管理、思维转变管理他人：指导下属/业务伙伴管理协作：部门内的沟通协作管理自我：战术执行者的角色认知管理业务：理解战略、推动执行管理他人：组建一支高效团队管理协作：跨部门影响力管理自我：战略制定者的角色认知管理业务：制定战略管理他人：深刻洞察领导力本管理协作：建立组织内的影响力安全健康环境理念财务报表分析面试相关专业内容内控理论和实践财务报表分析面试相关专业内容项目管理中的风险控制预算管理与绩效考核企业培训体系构建相关专业内容内控实务营运资金管理相关专业内容项目成果示例：局级在岗项目实施项目培养重点企业文化研讨、战略研讨、通用素质要求等高阶文化力领导力评估、行业发展、宏观环境、投融资管理、危机管理、用人智慧、企业文化塑造、人才盘点等领导力战略财务管理、内控与风险管理等专业力培养周期项目为期一年，共集中两次培养方式以集中面授、研讨、案例教学、考察、跨界交流、在岗实践为主要学习方式培养目标全面评估自身领导力，根据集团战略创新设定所在单位的业务发展战略，推动业务创新，对业务具有系统思考和超前谋划的能力，专注培养所在单位的业务核心竞争力；系统理解组织职能，稳固提高组织的知识能力，对所在单位实行人才盘点，对人才实行战略性管理；协调系统、流程和资源，全面拓展自己的知识面，建立所在行业的专业影响力，在岗位上做出成绩，实现从优秀到卓越的裂变精进培养对象集团部门在岗负责人、二级单位在岗班子成员项目成果示例：局级在岗项目实施步骤项目结项经验分享结业仪式训前准备1项目结题3项目开展：共集中2次，每半年集中1次，1年内完成）2训后跟踪持续学习研讨成果落地培训效果跟踪启动会项目启动与任务布置高层发言领导力测评测评集中学习第一次集中第二次集中在岗实践党性锻炼企业参观交流自学在岗实践与交流文化力专业力领导力主导所在经营单位战略分解工作《中电投企业文化共识研讨》0.5天《中电投企业战略与业务研讨》0.5天《赢在激情创造》0.5天《统筹协调，谋发展》0.5天《局级干部的使命与责任》0.5天《底线思维》0.5天《党政内容包》61天录像学习书籍阅读《战略财务管理》1天《内部控制与风险管理》2天《全面领导力评估与研讨》1天《国学智慧与商战》1天《国内国际宏观经济形势与企业应对策略》1天《战略罗盘》2天《企业投融资与资本运作》2天《大数据时代新思维》1天《危机管理与舆情应对》1天《影响者》2天《领导艺术》1天《战略性人力资源管理》1天《企业文化与组织能力塑造》1天《组织与人才盘点》1天《战略人际关系》1天危机与公共处理类、商业管理类、资本运作类、战略规划类、新技术新思想类等书籍阅读举办论坛活动开展经营单位的组织与人才盘点会人才盘点类、企业文化建设类、识人用人类主题书籍阅读针对公司所有管理人员的学习地图（7个细分层级）

泸州老窖领导力学习地图项目背景：人才是企业的第一生产力，是企业可持续发展的动力与源泉。为更好的支撑战略和关键业务发展，成为酒类哈佛，传承酒业文化，泸州老窖企业大学在人才培训工作面临的紧迫问题培训体系面临的问题问题解决关键点提供系统化的培训提供知识管理的平台需设计科学有效的培训活动贴合业务发展需要明确员工岗位职责、关键任务和工作权限明确员工职业发展和学习路径散，培训内容零散；培训课程目标不清晰，与员工胜任力连接不紧密；培训与HR其他模块缺乏联系；业务部门与培训部门合作紧密度不够粗，培训内容多但培训的重点不是很突出，缺乏对员工工作最有效的精品课程；培训方式组合粗放，与学习目标和学习效果不匹配慢，现有的培训内容跟不上业务发展和员工发展的实际要求缺，缺乏员工任职资格标准；缺乏体系化的培训；无法适应和覆盖各级员工胜任力提升和发展的需求泸州老窖学习地图构建的方法论职业/岗位发展CareerDevelopment领导力发展管道LeadershipPipelineWHO——明确发展路径WHEN——贴合职业发展时期WHAT——密联业务发展HOW——符合成人学习规律培养项目设计原则ProgramDesignprinciples战略/业务要求BusinessStrategy管理层级要求公司战略要求知识+技能学习主题活动1

学习主题活动2

学习主题活动…..

成人学习:70-20-10规律行动中学70%正式学习10%人际学习20%思知练行目标结果过程培养顺序设计：秉承“思-知-练-行”的原则学习方式：集中学习：面授、案例学习、情境模拟、沙盘模拟…非集中学习：在线学习、参观交流、书籍阅读……1234领导力学习地图5在岗（干出成绩来）新任（适应新角色）后备（为将来做准备）领导力素质中层助理部门副职部门正职职业经理人公司高管基层骨干项目成果示例：泸州老窖领导力学习发展体系全景图组织领导力运营领导力行业领导力基层主管/骨干部门副职部门正职职业经理人高层团队领导力领导力启航中层中层助理狼计划“新中层”项目战略研讨会人才盘点/发展反馈绩效改进高阶领导力基础领导力组织领导力项目成果示例：基层主管/骨干-领导力启航项目方案适用对象基层主管或骨干培养重点包括自我认知、角色认知、基础管理等内容，培养基础领导力培养周期项目为期五个月，共集中五次，包括四个主题的学习以及项目结项，每个月集中一次，帮助基层主管与骨干快速成长培养方式以集中面授、研讨、案例教学、在岗实践为主要学习方式培养目标帮助基层主管与骨干掌握基本的管理技巧项目成果示例：基层主管/骨干-领导力启航项目执行框架集中学习训前准备1领导力测评角色认知《基层管理者领导力评估》

（1天）项目结项经验分享结业仪式训后跟踪持续学习研讨成果落地培训效果跟踪团队管理《团队协作》（1天）项目结题3项目开展：共集中四次，每次2~3天，每个月集中一次，五个月内完成）2第一次集中高效执行《泸州老窖战略与业务解读》（1天）第二次集中第四次集中在岗实践辅导下属并寻求反馈根据IDP计划的在岗实践沟通协作《团队任务分配》（1天）《打造卓越执行力》（1天）《本部门前沿业务知识》学习《目标管理》（1天）《有效沟通》（1天）第三次集中基层管理者领导力评估启动会项目启动与任务布置高层发言《成为管理者》

（1天）《高效时间管理》

（1天）《指导下属》（1天）实践练习自学相关主题书籍学习相关主题书籍学习项目成果示例：基层主管/骨干-启航项目学习活动目标及内容（1/5）

了解自我领导力优势与不足，通过360度反馈形式，了解他人眼中的自己《基层管理者领导力评估》《成为管理者》学习活动目标个人领导力优势个人领导力不足个人着重待发展项主要内容制定个人IDP理解泸州老窖对基层管理者的角色期望了解主管常见的角色误区掌握主管主要工作任务掌握主管常见管理问题及其解决办法学习活动目标基层主管的角色期望基层主管常见角色问题基层主管的主要工作任务基层管理者成功转型的关键主要内容测评+研讨+IDP时长：1天时长：1天角色扮演面授+案例研讨学习方式考核方式学习方式考核方式凯洛格公司介绍项目理解项目实施步骤最佳实践案例中广核与凯洛格的紧密合作项目成员介绍中广核与凯洛格的近三年紧密合作模块一：白鹭-翱翔计划

新任运营高管学习地图设计运营高层学习地图落地实施模块二：中广核集团新任高管及后备高管培训计划模块三：课程开发与案例开发中广核大学案例开发工作坊中广核大学人才培养之道课程开发大亚湾问题分析与解决课程3期金融案例集开发模块四：《关键对话》品牌课程白鹭-翱翔计划运营高管转型期培养项目凯洛格为中广核曾实施白鹭翱翔计划，为新任运营高管设计完整学习地图并进行落地实施目标群体管理者培养与发展体系高管培养发展阶段新任高管（副职）新任负责人（正职）中层高潜（高管后备）运营高层管理者成员公司集团公司部门总会计师通过“白鹭翱翔计划”找到中广核对新任运营高管的能力期望和要求并通过调研，总结出运营高管能力现状构建了新任运营高管学习项目凯洛格提供培训资源，帮助中广核运营高管转型期培养项目落地实施凯洛格公司介绍项目理解项目实施步骤最佳实践案例中广核与凯洛格的紧密合作项目成员介绍项目团队项目总监罗波合伙人项目经理蒋小翠、高勇咨询顾问尹哲合伙人项目专家王成创始人唐一庆合伙人朱国荣合伙人项目成员李蕊咨询顾问项目成员张志军咨询顾问项目成员张梦怡咨询顾问项目成员分工角色参与成员工作说明调研对话访谈与汇报王成、朱国荣、罗波主持关键调研、研讨与汇报高管课程开发专家罗波、唐一庆、尹哲设计运营高管课程开发，成果质量把关领导力培养项目设计专家朱国荣、罗波、尹哲指导学习地图绘制与学习项目设计，成果质量把关人力资源管理专家朱国荣人力资源应用设计指导，成果质量把关项目经理蒋小翠、高勇双项目经理制度，进行项目全程管理，可驻场工作项目顾问张梦怡、李蕊、张志军参与调研、资料分析、项目工作执行等项目成员投入比例项目成员投入比例项目专家：王成专业背景擅长领域服务的客户（部分）具有10年以上专业咨询经验，曾带领团队为中国移动、神华股份、柳工股份、东风汽车等上百家企业提供过专业的人才培养咨询服务，并主持过诸多战略共识营和行动学习项目。作为国内知名战略专家，王成先生已为上万名大中型企业的中高层经理人讲授战略课程，包括东方航空、华润置地、柳工股份、南方电网、加多宝、九牧王、吉祥航空、中信银行等，同时也为诸多企业提供过深度的战略咨询服务。王成先生在战略领域不断耕耘，陆续开发出《战略罗盘》《战略解码器》《增长引擎》《思维坐标》等优秀研修课程，拥有个人著作《战略罗盘》《从培训到学习》《新领导力》《全面客户体验》和译著《诚信领导》《对话》，专业实力雄厚。战略理解：凯洛格明星课程《战略罗盘》《战略解码器》《增长引擎》系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。战略研讨会：“2+4+1”战略研讨会，用微咨询、分阶段的模式促动指导，当堂统一战略共识，高效低成本地输出优秀的企业战略。大型国企：中国航空、东方航空、中国银行、江苏电信、广东移动、华润置地、中国人寿、华润煤业、神华电力、中国南车、中远集团、太平洋保险、吉祥航空、中信银行、徐工集团、山推股份、柳工股份、水利部综合局、建行银行、中国平安保险、交通银行、北京汇源集团王成WangCheng凯洛格（KeyLogic）创始人董事长国内知名战略专家中国十大创业新锐项目专家：朱国荣专业背景擅长领域服务的客户（部分）朱国荣博士本科毕业于北京大学心理系，在美国波士顿大学取得工商管理博士学位。随即任职于世界顶尖的管理咨询公司合益集团的波士顿麦克利兰中心近十年之久，

为众多跨国公司提供专业咨询服务。

即后担任美国赛乐姆州立大学的商学院教授，主要从事组织行为和领导力发展方面的科研和教学。

朱博士积累了近20年从事管理咨询的经验。她先后与众多全球领先的企业合作，

领导设计和实施咨询项目。

她帮助客户澄清需求，确定目标，以结果为导向，有效整合资源，落地实施针对性的解决方案。朱国荣博士的专业领域聚焦于战略人力资源管理：

解析企业战略和业务模式，

引导企业转型，营造组织文化，通过人才盘点，

梯队建设，

高管测评，团队提升及领导力发展打造支撑业务执行战略的人才体系。朱国荣博士的学术研究崇尚实证方法，熟悉定性和定量分析，

论文发表在《管理学会评论》，《国际职业发展》，《战略人力资源》，《全球领导力发展前沿》等专业刊物。朱博士服务过的国际企业包括英国石油公司，IBM，

微软，

标准普尔，丰田，本田，辉瑞制药，联合利华，和联合国发展组织等。

在亚洲太平洋地区，

她曾服务过中国网通，

华为科技，

中国电信，

海尔集团，

华润集团，

新加坡教育部等。

朱国荣

博士Prof.GuorongZhu凯洛格领导力咨询合伙人项目专家：唐一庆专业背景擅长领域服务的客户（部分）唐老师拥有20余年的领导力开发经验，是业界知名的高管领导力发展专家，曾任美国盖洛普公司咨询总监、美国HayGroup（合益）集团资深咨询总监，并担任数家大中型企业的高管教练。擅长主持和引导高管领导力发展研讨会，并提供管理咨询和专业培训服务，主要涉及组织发展与变革、人才战略规划、领导力发展、高管教练等方面工作，是美国人力资源管理协会(SHRM)认证的全球人力资源管理师（GPHR）和领导力认证辅导讲师。高阶领导力：美国ZengerFolkman公司知名课程《卓越领导者》和《卓越教练》的全球认证导师。《塑造成功领导人》、《高情商领导》人力资源方向：《塑造绩效导向的文化》《战略人力资源管理》专业测评解读：PDP、Hogan、SJTP、领导风格、团队氛围、卓越领导者测评大型国企：中国工商银行,深圳发展银行、中国进出口银行、华润集团、中国人保集团、太平洋保险、中国国际航空公司、中交集团、中化集团、中油国际等企企业、中移动、招商商置、临沂中行、上海医药集团唐一庆David

Tang凯洛格（KeyLogic）合伙人/专家讲师项目专家：尹哲专业背景擅长领域服务的客户（部分）尹老师毕业于英国赫特福德大学，获国际MBA学位。并曾在国内获得经济学硕士学位，化工学士学位。曾任教国内大学，担任经济类讲师。曾任Hay（合益）集团咨询总监,并担任领导力与组织发展学院大中华区负责人。在加入Hay集团之前，她曾在DDI国际以及某国内著名管理咨询顾问公司工作。同时有丰富的企业经验,在化工、印刷、出版行业的国际和国内公司任市场总监、发展部经理、总经理助理等工作。她曾与同事共同推动中国卓越企业领导人素质模型研究项目，与来自国内外40多家著名公司的CEO和总裁一起工作，帮助他们重新审视和提升领导力。她在市场战略和项目管理方面有丰富经验，对企业发展中的管理问题有领悟和见解。在近十年的顾问经历中，她曾多次为国内领先企业设计高管领导力全面提升项目，专注于领导力和组织的变革性转变。尹女士以为企业培养和发展杰出领导者为使命。专业研究领域包括：领导力发展、领导力评估，素质模型，继任者计划、高管领导力提升、组织有效度等。服务的客户包括：华润集团、美的集团、华侨城集团、博时基金、万科、天安数码城、