企业绩效管理实务手册

企业绩效管理实务手册

与时俱进，追求卓著

一一开拓企业人力资源管理新局面

今秋的中国，阳光灿烂，秋高气爽。北京申奥成功，上海会议召开，沈阳国足挺进世

界杯，……所有这一切都使马上入世的中国焕发看青春，再次成为世界嘱目的中心，所有

这一切都使中国人感受到奋与力量。中国正以高昂的斗志，跨入新世纪，融入世界经济大

舞台。

面对如此大好的机遇，我们的企业怎么办?与时俱进，追求卓著，这就是我们的目标。

然而，如何迎接挑战，抓住机遇呢?我们认为，注重人力资源的开发与建设乃当务之急。正

如江泽民主席今年5月一五日在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上所指出的：

“物质资源的开发利用是人类社会进展的基础，血人类智慧与能力的进展决定着对物质资

源开发的深度与广度。……当今世界，人才与人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具

有决定性的意义。”国与国之间的竞争尚且如此，那企业与企业之间的竞争更是这样。

在中国，很多企业的管理方式仍处丁•经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人

事管理模式。如何把人作为一种活的炎源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积

极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。特别是

企业的高层管理者，务必认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。

正如惠普总裁维斯・普莱持所说：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡

员工知识的组织。”

在新世纪，现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的，其要紧表现为下列四个方面:

一是全球化的挑战。随着中国加入，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属

地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何选择鉴别去海外生活与工作的能干

的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化与工作实践的熟悉？如何调整薪酬计划

以保证支付构成是公平的，而且与不一致地区的不一致生活费用相习惯?这些都是全球化对

人力资源管理的影响。

二是新技术的挑战。新技术的挑战要紧指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力

资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生

了变化，比如要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮

演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信自（）。不仅能提供现时

与准确的数批，盲重要的是能应用于操纵沟通与决策的目的。

三是成本抑制的挑战。全而质量管理与业务流程再造关于提高组织竞争力是非常重要

的，特别关于现代组织中的服务与知识密集型公司来说，研究降低成本，特别是劳动成本,

包含裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策与实践。

四是变化管理的挑战。为了习惯环境，组织的管理要发生i系列的变化。但是，有些

变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化务必主动迎接,

由管理者主动做出改变。因此为了管理变化，管理者，特别是人力资源经理，要参与员工

的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来。引导员工来改变自己以习惯变化。

针对这些挑战，如何去开拓企业人力资源管理新局面呢?我们认为其计策有4点：

计策一：明确人力资源管理的战略性职能。人力资源管理已经被看成是企业的一个战

略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定与调整人力资源计划来帮助企业

贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职

能，还务必把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一

种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型、顾客需要与满足顾客需要的技术等

条件来界

定自己的业务内容。

计策二：重新定位人力资源管理者的角色。现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管

理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者、员工的激励者。人力资

源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆、确定问题、经立信任、制定行动“戈ij,

确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与

员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。

计策三：重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性。人力资源部应成为部门

的人力资源部。传统的人力负源管理职能是以甄选招募、培训、新酬、绩效评价与劳动关

系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真止从战略上为企业

做奉献，资深的人力资源管理者就务必成为高层管理层的一部分，直接向首席执行宫汇报

工作，建立以专家中心，现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织架构，通

过专业化

改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。

计策四：建立一整套科学而有效的人力资源瞥卯体系。现代企业人力资源管理工作要

真正为企业的战略与业务服务，就务必建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。我们

认为，它包含五项基本工作(配模型)：识人()、选人()、用人()、育人()，留人()。它

是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，TT人为动力，留人为目的的工作。因此，在

人力资源管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘

与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基砒的培训与开发系统与以留人

为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运

行机制的重要方而。

因此，在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系

统呢?如何在企业的各项活动中具体地，操作化地去运用现代人力资源管理的先进。理念与

思想呢7这是值得管理人员深思的问题。

鉴于此，我们深感责任重大，我们愿把我们所知、所思、所想与所听、所看、所写与

企业界、学术界的朋友交流，由于我们深知：知识只有共享，才能产生真正的价值与力量。

编撰本套丛书的目的是为现代企业的各类管理人员，特别是人力资源管理别印卜套具

有先进性、实务性、可操作性的方法与方案，同时也为企业的人力资源管职删剧能做的帮

助与指导。因此在内容设计上，本从书充分考滤了理论指导与企业的需求，面向企业管理

实践，重点突出了实务性。

丛书一套六本，框架如下：

1.现代企业人力资源管理导论

2.工作分析实务手册

3.员_L招聘与选拔实务手册

4.人员培训实务手册

5.绩效管理实务手册

6.薪酬管理实务手册

在体例上，每本书都包含三个部分，•是某项人力资源管理活动的运行程序；二是该

项人力资源管理活动的有用方法与技巧：三是各类人力资源管理工具、方案、案例介绍与

分析。

特别是本套丛巾的作者既有来自高校管理学院的教授、博士、研究所的研究人员，又有

来自管理顾问公司的资深咨询师，更有来自企业的人力资源总监。因此，理论与实践的完

美结合，学术与应用的两者并重，操作与理念的相互渗透是本丛书追求的目标。它不仅告

诉你知其然，更让你知其因此然。

本丛归从策划、构思、撰写到出版，前后历时近一年，它的出版，与其说是作者的辛

勤劳动的成果，更不如说是团队合作的成功。感谢为木套丛书提供成果资料的专家们。感

谢对本丛书的出版给予大力支持的各位朋友。特别要感谢机械工业出版社华章经管部的众

多策划与编辑们，她们为本书的出版付出了大量的心血。

名考上偏；那晓明传t

孑情华义孽行统省理学院

2001年10月20日

人们给予我们所处的这个时代各类各样的命名：信息时代、网络时代、时代、知识经

济时代……最"酷”的莫过于“e”时代。这是一个容易产生.兴奋人心的变化的时代，常听

人们说游戏规则在不断的改写或者者重新洗牌之类的言论。当传统的商业竞争优势如资金、

技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以什么作为竞争优势？也

许有人会说是创意、是思想（；，诸如此类。我们越来更加现，现代企业的竞争优势与“人”

的因素联系得如此紧密。因此，对人力资源管理的重视程度达到了前所未有的水平。人力

资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，目前在这•领域中所提出的目标

是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（）或者者战略伙伴（），也就是依靠人力资源管理

的，具提高企业的价值与生产力。对绩效的管埋与此方面的目标息息有关。因此，如何管

理以提高绩效就成为人们关注的焦点。

绩效管理中非常重要的工作就是绩效评估，我们希望绩效评估能够带给我们更好的绩

效，带给我们生产力与价值。然而，当我们将目光转向现实中的绩效评估的时候，不难发

现绩效评估的实施并不像我们所期待的那样。卷入到绩效评估过程中的人们往往不喜欢它,

由于它是一个容易给人带来焦虑与压力的过程，因此就会有人尽可能地回避它。我们不能

从绩效评估中获得较大的回报与收益的很重要的一个原因，就是没有将绩效评估放在整个

绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评估，忽视了与之有关的环节，这里很

关键的一点就是忽视了与续效评估有关的持续沟通的过程与为提高绩效所付出的努力。

本书从系统的视角展现了绩效管理的全过程，即从绩效管理的基础性工作、绩效指标

设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估到绩效反馈面谈与绩效改进计划的各个环节

的核心工作，帮助读者从绩效管理系统的角度懂得绩效评估。本竹在撰写中呈现出下列特

色：

1.系统性。系统地介绍绩效管理的全过程，同时注意澄清绩效管理的定位与角色，使

读者从整个绩效管理循环系统中懂得各个环节的作用。

2.可操作性。本书用大量的篇幅介绍绩效管理中的操作性活动，立足于让读者明白如

何去做。在各个章节中都使用了大量实例，而且还用专门的章节来介绍实例。

3.可读性。本书作者力求使用通俗、生动的语言，使读者易于懂得，并避免枯燥。

全书共分10章。各章内容概述如下：

第一章要紧是对现有的绩效管理的反思与提出绩效管理的意义。本书避免直接阐述理

论的做法，而是首先以举例的形式提出绩效管理中遇到的问题，然后分析这些问题产生的

原因，同时从组织、管理者、员工自身需要的角度分析了绩效管理的意义。接下去，从作

为获取竞争优势工具的人力资源管理角度分析r绩效管理与其他有关的管理拈动之间的关

系。

第二章要紧介绍了作为绩效管理基础的两项管理活动一一目标管理与工作分析。

第三章要紧介绍了如何设定关键绩效指标（，）。通过大量的实例介绍了设定关键绩

效指标的程序、原则、方法。

第四-七章介绍了绩效管理的4个关键环节一一绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估

与绩效反馈面谈的操作。也是通过大量实例使读者学会一些操作性技能，而且特别强调了

持续的绩效沟通的作用。

第八章介绍了绩效评估结果的应用。本章突破了传统绩效评估结果要紧用于薪酬等人

事决策方而，将改进与提高绩效作为绩效评估结果的要紧用途。通过实例介绍了如何制定

绩效改进计划与如何管理绩效问题。

第九章概括了制定与实施绩效管理系统应注意的问题，给出了一八点关键提示并提出

了建议。另外还介绍了对绩效管理系统使用者的培训，提供了一个具体的培训计划。

第十章介绍了绩效管理系统的实例，帮助读者深入熟悉绩效管理的应用。

本书系作者对近年来国内外关于绩效管理的做法与本人在企业管理实践中的经验进行

总结、提升而形成的一套关于绩效管理的操作性方法、程序，要紧可供企业的实际管理工

作者与人力资源管理的专业人士作为实际工作的参考，也可作为企业管理类教学与科研的

参考书。

在本书的撰写过程中，机械工业出版社华章图文信息有限公司的刘露明主任与曾清燕

编辑提供了大量的支持与帮助；清华大学经济管理学院的郑晓明博士作为本丛廿的主编，

对本书的框架及写作提出了许多指导意见，在此表示衷心的感谢。另外，也感谢我曾经工

作过的博思智联管理顾问公司与目前所工作的中国网络通信有限公司的同事们与我在工作

中共同探讨绩效管理的有关问题，使我有机会从管理咨询的角度与实际管理运作的角度进

行深入的思考，提高了系统的可操作性。最后，我的先生清华大学经济管理学院的吴志明

博士从教学与科研的角度为木书提出了建议，并提供了有用的资料，在此一并表示谢意。

作者深知，任何一套管理系统都不可能适用于所有复杂的管理环境，因此，在实际运

用绩效管理系统时还需要结合实际的情境做出习惯性的选择与调整。本书仅仅提供了一些

可选择的参考性信息、，在很多方面尚需在各类管理情境中加以完善。管理问题的解决能力

来自于

管理实践，因此衷心希望与从事绩效管理的工作者共同探讨完善这一领域的管理方法，也

欢迎大家对本出中的观点提出不一致见解。

武欣

2001年5月于北京

总序

前言

第一章人力资源管理系统中的绩效管理

第一节重思绩效评估

第二节绩效管理的位置

第二章绩效管理的基础

第一节目标管理

第二节工作分析

第三章关键绩效指标的设定

第一节目的与基本概念

第二节设定关键绩效指标的程序

第三节设定关键绩效指标的实例

第四章绩效管理的过程（一）：绩效计划

第一节绩效管理是一个完整的系统

第二节绩效计划

第五章绩效管理的过程（二）：绩效实施与管理

第一节绩效实施与管理中的误区

第二节持续的绩效沟通

第三节绩效信息的收集

第六章绩效管理的过程（三）：绩效评估

第一节绩效评估的要紧方法

第二节绩效评估的实施

第七章绩效管理的过程（四）：绩效反馈而谈

第一节绩效反馈面谈前的潴备

第二节绩效反馈面谈的过程

第八章绩效评估结果的应用

第一节绩效评估结果的用途

第二节绩效改进计划

第九章应注意的问题与实施的培训

笫一节制定与实施绩效管理系统应注意的问题

第二节绩效管理的培训

第十章绩效管理的应用实例

案例一：K公司的绩效管理规程

案例二：C公司的绩效沟通制度

案例三：W公司的绩效评估实施方案

第一章人力资源管理系统中的绩效管理

第一节重思绩效评估

一、绩效评估：出了什么问题

谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的评估。每年的年终，许多不一致的公司

都在上演着相同或者相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效评估工作。下面我们

能够到一些公司去看一看几个典型的场景：

案例1

“匆匆过客”般的绩效评估

T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织

者与协调员。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则

需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。因此各个部门的经理们忙得不亦乐

乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下

属谈话十儿分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。每个人

乂回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它

们了。业绩、苦劳与奖金

案例2

业绩、苦难与奖金

N公司是一家以销售为主的公司.对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为根据.

奖金也是直接与销售业绩挂钩。因此年终的评估相对来说比较简单，就是对销售额完成情

况的统计与回顾，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华

东地区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心合力,

费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年

的奖金算是泡汤了。

案例3

强迫分布的结果

F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都悄悄不安。由于F公司使

用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因

此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员

非常头疼的情况.特别是该把谁评为E等确实很难办.需要煞费苦心斟酌许久。结果往

往还要向员工解释一番：“事实上今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个

部门务必要有一五%的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，因此这一次只

好委屈你了，我也是

没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。

假如看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不可能

差了：假如看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。

绩效评估，是我们所熟悉的一个词汇。在不一致的组织中，我们都在进行着绩效评估。

有的时候它可能一点儿都不重要，人们对此敷衍了事，走走过场；有的时候它大概又变得

命运攸关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有的好事都与它联系到一起，甚至有的时候

它还会成为激发矛盾

的导火索。人力资源部门在设计、策划与组织绩效评估的过程中煞费苦心，而最终的结果

是不得不去反复催促那些直线经理们交回评估表格，对评估的效果根本不敢期待。而直线

经理与员工们则尽可能的去回避这件情况，不愿意花费时间去做这件情况。由了绩效评估

而引起的争吵、纠纷、埋怨也愈来愈多，摆在面前的事实使我们不得不去思考，绩效评估,

到底出了什么问题?很显然，许多事实已经说明，绩效评估的结果已经远悖于我们的初衷。

为什么会这样呢?我们需要对绩效评估进行重新反思。

二、人们为什么不喜欢绩效评估

假如说绩效评估是一件很容易做的情况，或者者说是一件让人喜欢的情况，那么我们

不必花费太多的力气就能够上企业从这件情况中受益而事实是管理者与员工从心里都不

太喜欢这件情况，绩效评估是一件容易让人引起焦虑的情况。由于当一个人明白自己

将要被别人评价时，或者者当一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效评估就是

-个评价与被评价的过程，因此由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有的时候会

引起对评估的回避，甚至懒虫。

卷入到绩效评估中的不i致群体都会对评估产生焦虑，但他们感到焦虑的原因是完全

不一致的。被评估者是最容易感到焦虑的群体，另外评估者也会对绩效评估感到焦虑。

人们不喜欢绩效评估的另一个原因是他们没有意识到这件情况的必要性与重耍性。许

多管理者对绩效评估持怀疑态度，他们始终在问：绩效评估对我们到底有什么用？包含被评

估者也常常不清晰绩效评估的作用。当人们不清晰一件情况对自己有什么好处的时候，他

就很难喜欢这件情况，特别是这件情况要花费很多时间与精力而又不能确定这件情况给自

己带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。

（一）被评估者的焦虑。

绩效评估关于被评估者来说常常是引起焦虑的•件情况，这往往是由人的•些心理观

念决定的。比如，人们的内心常常处于一种矛盾的状态中，既想成为“第一”，又害怕由

于杰出的绩效向遭受打击，俗话说，“枪打出头鸟”。人们也常常担心一次不艮的绩效记

录不仅会带来目前的惩处，往往还会在自己的主管心目中形成不良的印象，会影响对自己

将来绩效的评估，甚至会影响整个个人职业生涯。

被评估者的焦虑常常表现在几个方面：

(I)由于蒙在鼓里而带来的担心。在很多企业的绩效评估当中，被评估者常常感到自己

对工作的要求并不十分清晰，同时也不明白衡量工作绩效的标准，没有机会熟悉到自己的

工作结果，也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望。这就让被评估者感受自己

是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能操纵的，绩效评估的标准是捉摸不

定，不明白自己到底该做到什么程度才算好。

(2)对批判或者惩处的焦虑。很多员工害怕评估，要紧是由于担心评估的后果。平常可

能有些情况做得并不能够让经理完全满意，因此到了评估的时候就担心主管人员会来个秋

后笄账。很多员工都有不愉快的评估经历。比如，有个公司的评估标潴几乎完全是使用倒

扣分形式的。对员工绩效的每个方面，并没有给出做得好是件么样标准，而给的全是如何

做是不好的标准，如一次没有按时交计划扣一分，迟到一次扣一分等。结果是按照扣分的

情况进行罚款或者扣奖金。这样员工就会对绩效评估的不愉快的后果倍感焦虑。

(3)害怕自己的弱点暴露出来。即使没有惩处的后果，仅仅是评估本身也足以使被评估

者感到焦虑。任何人都害怕它己的峡点或者弱点被别人明白，而评估恰恰提供了这样的机

会。假如对评估的结果没有相应的BaoVi措施，使其散布的范围过广，就会给某些被评估

者带来不必要的伤害。

(二)主管人员的焦虑与回避，

主管人员在绩效评估中常常充当评估者的角色，是绩效评估的要紧实施者。假如没有

主管人员的积极参与，绩效评估也就无法开展了。然而主管人员常常是出于被迫不得不参

与到评估中未，在他们的内心中常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。他们不喜欢绩

效评估通常会有几个方面的原因：

(1)认为这件情况没有意义。很多主管人员都认为，在绩效用古中他们要填写许多表格,

这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此,

在他们心目中，绩效评估不是管埋工作中必不可少的一个环节,向是一44多余的情况。的

确，也许他们经历了一些设计得不好的绩效评估过程，从这些绩效评估中，他们并没有获

得任何益处，因此他们有理由不喜欢这件情况。

(2)担心由于这件情况会与员工发生冲突。在对人评估的过程中，难免有的时候会意见

不一致。许多人不喜欢发生冲突，对员工的评估有的时候会引起员工的争论，或者者评估

结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些主管人员不愿看到的尴尬局面。他们常常把绩

效评估看做一种对立的过程，在这种过程中员工与主管人员处在对立的地位上。当把绩效

评估看做是对员工的评判而不是对员工的帮助的过程时，就很容易形成冲突的气氛而产生

焦虑。

三、为什么需要绩效管理

尽管很多人不喜欢绩效评估或者者对绩效评估存在一些误解，但我们仍然需要对绩效

进行管理，由于不管从组织的角度，还是从管理者或者者员工的角度，绩效管理都能够解

决我们所需要的一些问题，并能给我们带来益处。

(一)组织为什么需要绩效管理。

从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标与各个职位上

的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是

由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。

既然这样，那么组织就不可避免地关心下列这些问题：

(1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元与各个员工，并使各个业务单元与员工

都积极向着共同的组织目标努力。

(2)组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，熟悉各个环节上的工作产出,

及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

(3)组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调

配，使人员充分发挥作用；另•方面，加强对现有人员的培训与进展，增强组织的整体实

力。

绩效管埋恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过

程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元与个人。通过对团队与个人的绩效目标的监

控过程与对绩效结果的评估，组织能够有效地熟悉到目标的达成情况，能够发现阻碍目标

达成的原因。绩效评估的结果能够为人员的调配与人员的培训与进展提供有效信息。因

此，绩效管理是组织需要的一项活动。

(-)管理者为什么需要绩效管理

管理者承担着组织给予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者者团

队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

(1)管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，

以便团队成员能够共同朝着目标努力。

(2)管理者需要把组织给予的目标分解到每个员工的头匕由于他们明白这些目标不是

通过自己一个人的努力就能够实现的，而务必通过团队中的员工共问努力力能实现。

(3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工熟悉什么工作最重要,

什么工作员工自己能够做出决策：管理者也需要让员工明白各项工作的衡量标准是什么。

(4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划与项目执

行情况的，包含现在团队中什么情况运行良好，什么情况出了问题等等，也有关于每个员

工的状况的，包含这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持与帮助，

他们在什么方面有待提高等等。

这些问题也是在绩效管理过程中需耍解决的。绩效管理提供给管理人员一个将组织目

标分解给员工的机会，同时使管理者能够向员工说明自己对工作的期望与工作的衡量标准。

绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。

(三)员工为什么需要绩效管理.

员工在绩效管理中通常是以被管理者与被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常

是一件有压力的情况，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的懂得了员工

对工作的内在需要之后，就会发现绩效评估与管理关于员工来说也是他们成长的过程中所

必需的。那么，员工在工作与进展过程中需要一些什么呢?

关铤提示：需要层次理论

关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为

5个层次：

生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要，这是人的所有需要中最基本

的。

安全需要是指人们追求安全、要求稳固、希望受到保护、避免恐惧与焦虑。

爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。

尊重需要包含自尊与受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量与价值，使人在

生活中变得更有能力，更富有制造性。自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或者

潜能，并使之完善化。

员工在基本的生理需要满足/之后，更多的高级需要有待丁满足。每个员工在内心都

希望能够熟悉自己的绩效，熟悉自己的工作做得怎么样，熟悉别人对自己的评价。这首先

是出于员工对安全与稳固的需要，避免由于不熟悉自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工

也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要熟悉自己目前有待

r提高的地方，使自己的能力得到提岛，技能更加完善。

假如不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来

熟悉自己的绩效表现。比如，当一个员工发现自己的上司今天对自己的脸色不好看时，往

往会认为是内己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是由于他，而是由于在上班

的路上与别人吵了一架。再比如说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想,

看来老板对我的表现还很满意。试想一下，假如员工只能通过这种猜测的方式来获得关于

自己绩效的信息，那将是如何的一种悲哀？

员工希望熟悉自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增

强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来熟悉与提高自己的绩效，熟悉自己

在什么方面还待进展，以提高自己的胜任能力。

四、绩效管理中存在的问题

（一）绩效管理的观念与定位

绩效评估是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效评估，在许多人

眼前浮现的是一堆各类各样的表格。很多管理者心里很清晰，这些表格往往存于人事部门

的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想要根据这些表格做出一些人事决策，也会

发现很难操作，由于表中所提供的信息往往很模糊或者不准确，这样所做出的人事决策也

不可靠。因此，绩效评估往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。事实上,

出现这样令人痛心的结果的一个根本原因就是过于孤立地看待绩效评估这一行为，这是对

绩效管理观念与定位上的误区。绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。

成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估有关联的整个

绩效管理过程。

传统的绩效评估往往忽视r绩效管理的过程，绩效评估与绩效管理并不是等价的。绩

效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益

与产出，并推动团队与个人做出有利于目标达成的行为。

绩效管理与绩效评估的要紧区别参见表i—i所示。

表IT绩效管埋与绩效主评估的区别

绩效管理绩效评估

•一个完整的管理过程•管理过程中的局部五一节与手段

•侧重于住处沟通与绩效提高­侧重于推断与评估

•伴随管理活动的全过程・只出现在特定的时期

•事先的沟通与承诺•事后的评价

由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的

绩效管理系统没有与组织的抵略目标联系起来。而旦，绩效评估仅仅被视为人力资源管理

的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部的人应该考虑与应该做的情况，而没有把它视

为整个管理过程中的一个有效的工具。

（二）绩效管理的系统设计

在绩效管理的系统设计方面，也存在许多问题。最大的一个问题是，单方面强调对绩

效的评估，没有充分重视评估之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划与在

工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。由于不能将绩效评估置于整体的绩效

管理过程中加以考虑，因此在对绩效的评估过程中常常会出现很多冲突与矛盾.，比如对绩

效评估的定位与价值的曲解、评估者的偏差、被评估者的抵触情绪等，而这些矛盾冲突往

往是由评估之前的工作中出现的问题所导致的。评估之前的工作关于评估的效果至关重

要，绩效目标的设定与绩效计划使评估中的不一致群体评估者与被评估者）能够对评估的目

标与标准达成共识，避免冲突。工作过程中对绩效信息的收集与记载使用古时有足够的充

分根据，保证评估结果的客观性。

案例

难以填写的评估表

康成公司是一家从事礼品制作与销售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下

来，到了年底，领导提出要过员工的绩效进行•番评估。因此人力资源部门的同志们费尽

力气设计出了评估的表格，评估表中要紧包含了对员工工作业绩与工作态度的评价。但是

在主管人员填写评估表格时，却遇到了困难，由于表中的很多内容，他们感到无法填写。

首先是员工的工作业绩方面，由于事先并没有将员工的业绩目标清晰地确定下来，因此在

对业绩进行评估时很难推断做到什么程度算是“基本达到本职位的要求”，做到什么程度

算是“超出本职位的工作要求”，只能凭借主管人员的主观感受。销售人员尚有一定的

销售额标准，其他人员基本上没有什么客观标准可言。关于工作态度方面的评估就更加固

难了，由于平常没有注意收集与记录员工的工作表现，到了年底的时候，主管人员的印象

就只有最近一两个月的一点经历，前面10个月的工作表现的印象已经十分模糊，那么对工

作态度的评估就更是完全凭借主观印象/。可想而知，这样填写的评估表，基本上难以提

供有帮助的信息、更不用说根据它来做一些重要的人事决策了.

其次，在绩效管理系统的设计方面另一个突出的问题是在绩效管理系统的建立过程中

没有充分考虑该系统使用者的不一致需求。在绩效管理过程中，管理者与被管理者有着不

一致的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些都是在绩效管理系统的设计中

应充分考虑的。比如，管理者希望绩效管理在操作上简单方便，不希望为此花贽太多的时

间与精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性与协调性，能够在

工作过程中评估员工的绩效与提高员工的绩效。被管理者则希望得到一些建设性的反馈,

希望熟悉管理者对自己的客观评价与如何改进自日绩效的建议.

再次，在绩效管理系统的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。首先是

不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对评估标准的设定主观性程度过高。

另外，在绩效管理系统的设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效评估的结果。假如

仅仅为了评估而评估，评估之后的结果对员工没有任何影响，那么谁也不可能重视评估，

评估就会流于形式。在有些组织中，评估结果的应用仅仅限于对员工的晋升、奖金的发放

等，使评估成了激发矛盾的工具。仅仅将评估作为奖金发放或者工资调整的工具，这是对

评估结果的片面应用，人们公将评估与利益分配联系起来，容励造成矛盾冲突，同时由于

把注意力放在了利益分配上，忽视了绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的也没有达到。

很多组织忽略了评估结果应用的重要性，因此也忽略了为提高员工绩效与胜任能力而进行

的培训，为团队绩效与组织绩效的改继而采取相应的行动，等等。

（三）绩效管理的过程

绩效管理过程中存在的问题是，在绩效评估之前，评估者与被评估者之间缺乏对绩效

标准的沟通与承诺。这要紧表达在被评估者不能清晰地熟悉自己的工作目标与标隙，或者

者对工作标准有不一致的看法。

案例

小周的反驳

小周是实力公司总经理的秘书，她的日常工作主是帮助总经理起草、打印一些文件，

收发传真、信件等。在年终评估时，总经理对小周的工作绩效打了一个较低的分数，原

因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件经常常不按照规范的格式

起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用：在字数方面，有

的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自

己的评估结果不公平，因此她对这个评估结果提出「反驳：“但是我事先并不清晰起草文

件的要求?没有人告诉我工作的标准。”

绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评估时才确定，这就导致任职者

在工作过程中无法确定自己努力的方向，不明白自己的工作该做到什么程度。

（四）评估者

评估者并不是对被评估者绩效信息的最有效的观察者，这是绩效评估中的一个大问题。

在某些情况下，被指定为评估者的人对被评估者来说并不是最有力的评估者。比如，上级

往往充当下属的评估者，当被评估者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最

有效地评估他在这方面的工作绩效，因此他的这部分绩效应该由同意他的工作产出的对象

来评估。

评估者没有通过绩效管理培训，对绩效评估带有一些偏见与错误。

关键提示：评估者常常发生的偏见与错误

光环效应由于•被评估者在•个品质上表现得比较优秀，结果评估者在对其进行评估

时对他的其他品质也都做出了比实际水平高的评价。出现光环效应的原因是评估者犯了逻

辑错误，混淆了不一致评估维度的含义。比如，一个被评估者从来不缺席或者迟到，我们

能够认为他

很可靠，但有的评估者继而推论认为他很正直，从来不可能利用组织的资源谋取个人私利,

这种推论就没有根据，犯了光环效应的错误。

趋中效应倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或者接近平均的水平。在1分一5

分的评估标准中，常常将被评估者评估为3分。

过于苛刻倾向于将被评估者评估为低于平均水平。

过于宽容倾向于将被评估者评估为高于平均水平。

近因效应评估中较多受到被评估者最近的行为表现影响，忽视其在整个评估期中最

普遍的行为表现。

首因效应评估中较多受到对被评估害的第一印象影响，忽视其在整个评估期中最普

遍的行为表现。

推理错误在进行绩效评估时做了一些错误的不符合逻辑的推理。比如，某个员工学

历较高，评估者就由此推断也他的工作能力一定很强，继而推断出这名员工的绩效一定很

好。

另外，评估者关于如何与下属沟通绩效目标与如何进行绩效反馈面谈也缺乏知识与技

能，造成不能有效进行关于绩效的沟通，对员工绩效方面的问题，不能进行有效处理。

（五）组织对绩效管理的观念与行动

从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩

效目标与绩效评估的重点。在设定具体的业务单元或者个体的绩效指标时，没有将•其放在

整个组织的目标之中。

另外，没有能够将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩

效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，

每个人也有权利与义务去评估为自己提供工作产出的对象。

假如一个组织重视对绩效进行管理与评估的行为，它就应该对认真实施绩效管理的行

为加以强化与鼓励。向组织的失败之处恰恰在于没有对实施管理的仃为加以强化，比如对

认确实评估没设奖励。

五、绩效管理的关键要素

通过绩效管理能够让员工熟悉到自己表现得怎么样，同时让员工熟悉到如何能够改进

与提高自己的绩效，同时激励他们做出改进与提高绩效的行为。在绩效管理的过程中，管

理者与被管理者进行沟通与交流，容易达成双方的懂得与承诺，会提高被管理者生产力。

绩效管理中有几个关键要素：

(1)关注与目标有关的工作职责及奉献与产出。绩效管理具有明确的目标导向性，所有

的绩效评估关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外

的员工表现将不作为绩效评估的根据。

(2)开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划

的形成、达成目标过程中的目标调整与任务变更，到对工作奉献与产出的评估、绩效改进

计划的形成与提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主

管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标与具体的

工作目标的懂得与承诺。在契约当中，需要明确规定下列内容：

•员工的工作目标与该员工的工作对整个组织目标的意义与影响。

•期望员工完成的工作职责。

•员工的工作应该达到的标准。

•以何种方式衡量绩效。

(3)绩效评估之后务必伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。在绩效评估之后，管理

者需要与员工进行绩效反馈而谈，将绩效评估的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩

效改进与提高的计划。

六、关于绩效管理，我们应该反思的问题

既然绩效管理是整个组织中一项重要的管理活动，那么设计与实施有效的绩效管理系

统就需要组织中的高层管理者、业务单元的运作者、直线经理、员工、人力资源部门共同

思考的课题。在绩效管埋中承担不一致角色的主体，假如能够深入思考并很好地RI答卜面

这些问题，绩效管理中的很多问题就会得到有效的解决。

（一）高层管理者应该回答的问题

在绩效管理系统的建立与实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理的

政策，指引着绩效管理的方向。从高层管理者的角度应该关注与回答的问题有：

一我们的组织应该使用什么样的绩效管理政策？

—我们应该鼓励什么样的绩效，是鼓励结果还是鼓励过程中的努力?鼓励个人的绩效还

是鼓励团队的绩效？

一组织如何才能明白每个业务单元（）的工作做得怎么样，它们为组织做出了什么样的

奉献？

一在不一致的管理层次上应该做出什么与绩效有关的决策？（包含员工进展计划人事变

动决策、奖惩等）

一在不一致的管理层次上应该提供什么信息与多少信息以支持有效的问题解决与决策？

—如何发现业务单元的小团体主义行为?应采取什么样的行动来制止这样的小团体主义

行为？

一组织应该如何支持与强化业务单元之间的合作行为？

一绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来?如何与组织短期的运营过程联系起来?

一组织应该如何就长期目标、短期目标与基本的组织价值理念与组织成员进行沟通？

一员工的价值观念与组织的价值理念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现与测

量出来吗？

一组织在提高员工的工作满意度与工作兴趣方面应该做什么工作？

一组织应该如何使用绩效评估的数据与信息？

一组织应该如何通过薪酬或者其他方式对员工的绩效进行奖励？

一组织应该为不一致员工分别提供什么样的进展机会？

（二）业务单元的运作管理者应该回答的问题

业务单元的运作管理者在组织目标分解与组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的

作用，也是绩效管埋中重要的枢纽。作为业务单兀的运作管埋者要紧应该思考与EI答卜列

这些问题：

一公司的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的业务单元？

-你是如何向下属传达与强调业务单元的工作目标的？

一如何才能明白员工对工作单元的目标的懂得与同意程度。

一对不一致层次与从事不一致工作的任职者应该提供什么与多少关于组织与工作的信

息？

一应设立什么样的绩效标准来衡量工作单元与任职者的工作有效性？

—你如何获得工作单元的经理之间的合作，又如何支持与促进这样的合作？

—你采取了什么办法提高员工的工作满意度？

（三）评估者应该回答的问题.

不一致层次的管理者对员工进行管理与评估，他们是评估中要紧的评估者，因此他们

应该思考与【可答评估中一些具体的操作性问题。如：

一下属（被评估者的工作目标是如何设定的？

一下属（被评估者）的工作是如何组织的？

一下属（被评估者的绩效标准是如何建立的？

—你为下属（被评估者提供了什么训练与指导？

-卜属（被评估者的工作进度安排是如何的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响？

一你如何帮助下属（被评估者提高他们的工作绩效？

一你如何得到充分的与工作有关的信息并把它们传递给下属（被评估者）以保证他们以

可同意的方式执行他们的任务？

一解决新的不寻常问题时，创新的方法与程序应如何建立。

-你在获取资源以完成业务单元的工作任务时应如何争取更高层领导者的支持？

一组织采取了什么行动提高你评估下属（被评估者）绩效的技能？

—你让下属充分发挥他们的知识与技能了吗？

—你是如何形成与推动部门中的团队精神与合作的？

一你是如何意识到那些影响卜属（被评估者）绩效的问题的？

—你给了下属（被评估者）什么样的机会来讨论他们的观点、目标与问题？

一你如何获得下属（被评估者的信任与支持？

一你如何提高下属（被评估者的工作满意度？

一你的评估对下属（被评估者的报酬有什么样的影响？

—你如何帮助下屈（被评作者成长与进展？

（四）被评估者应该回答的问题

被评估者在绩效评估的过程中也不应该是完全被动的地位。被评估者对如下问题的回

答也能够反映出绩效管理系统的有效性。

—你如何得到能够使你正确从事你工作的信息？

一你如何准确地明白自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作？

你如何判定评估者（你的直接主管）明白你正在做什么同时能够帮助你提高你的工作

绩效？

—你的直接主管如何与你沟通工作单元的目标？

一你如何使上司（评估者）认识到同时注意与接纳你的观点与建议？

一你如何使上司（评估者）相信你能够胜任分配给你的工作任务？

—你有什么样的机会参加到影响你绩效的决定之中？

一你的上司（评估割或者者组织是如何提高你的工作满意度？

一你的上司（评估者）如何鼓励工作单元中成员之间的合作。

一你有什么样的机会设立自己的绩效标准或者者影响你的绩效标准的设立？

一你的同事如何帮助你完成工作任务？

一你的上司或者组织是否有效地利用了你的知识与技能？

一绩效评估如何帮助你成长与进展？

一你的组织如何在报酬与工作要求之间建立适宜的关系？

一你的职业生涯进展计划或者职业生涯阶梯计划是如何建立与运作的？

一从你的工作当中，你如何得到尊重与认可?

（五）绩效营埋系统的设计与实施者应该回答的问题

绩效管理系统的设计与实施者在组织的绩效管理策略的前提下设计绩效管理系统，在

公司里通常是由人力资源部门来设计与实施的。作为设计与实施者，应该考虑与回答的问

题是：

一你如何推断什么样的工具与程序对组织来说是最好的？

—你如何决定由谁来进行评估、使用什么样的表格、使用叶么样的程序？

—你提供了什么样的有关绩效管理的培训？

一你采取了什么方法提高员工的工作满意度？

—你如何改善组织中的信息流的质量与数量？

一工作中的不满意是如何被识别同时使问题得以解

决的？

一员工的绩效信息如何被BaoMi?

—你如何将工作要求与报酬之间联系起来？

—你如何将员工的绩效结果与提高报酬、发放奖金与其他形式的报酬联系起来？

一下作绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员、解雇等人事决策联系起来？

一如何将工作绩效与培训的机会联系起来？

一组织是如何关注员工的职业生涯进展的？

绩效管理位置

一、人力资源管理：获取竞争优势的工具

传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会在向前进展，人力资

源管理的参谋与咨询作用，与在制定与执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企

业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为了获得

企业竞争优势的工具。

差异化的产品或者服成本领先

以组织为中

心的结果

以员工为中

心的结果

动机态度

工

招

绩

安

人力

资

效

聘

源

全

作

规

划

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图1-2人力资源管理与企业的竞争优势

一个企业获得相对其竞争对手的优势，就务必制造出比其竞争对手质量更好的产品或

者服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或者服务，或者者以更低的成本提供与

其竞争者相同的产品或者服务。简单的讲，就是要提供高区分度、低成本的产品或者服务。

愈来愈多的研究说明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考

察了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平。要紧考察的是企业的员工

激励计划、绩效管理系统与员工参与决策等方面。该研究的结果说明人力资源管理水平与

企业的生产力水平之间有着强烈的正有关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出一个

林港差，生产力水平就高出5个百分点。

企业的人力资源管理与企业生产力与其竞争优势形成的关系能够用图1—2来表示：

二、绩效管理：人力资源管理的核心

既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力费源管理是如何提升企业的

生产力与价值，从而提高企业的竞争优势的呢？

由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，同时分解到每个人，因此对

每个员工的绩效进行管理、改进与提高从而提高r企业整体的绩效，企业的生产力与价值

随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。

企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联（见图1—3）。

绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。

三、绩效管理系统的要紧目的

绩效管理系统的要紧目的有：

•定义与沟通对员工的期望。

•提供给员工有关他们绩效的反馈。

•改进员工的绩效。

•将组织的目标与个人的目标联系起来。

•提供对好的绩效表现的认可准则。

•指导解决绩效问题。

•使员工现有的工作能力得到提高。

•使员工在未来的职位上得到进展。

•提供与薪酬决策有关的信息。

•识别培训的需求。

•将员工个人职业生涯进展规划与组织整体的接班人计划联系起来。

通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的儿

个目的。或者者，当一套绩效管理系统建立时，要紧是为了某二三个目的，然后随着绩效

管理系统的进展，再实现其他的R的。

四、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系

（一）绩效管理与工作分析

工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责与它所

提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效

指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。能够说，工作分析提供了绩效管理的一些

基本根据。

（二）绩效管理与薪酬体系.

目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（）、以绩效

决定薪酬（）与以任职者的胜任力决定薪酬（）的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个

重要因素。在不一致的组织中，对不一致性质的职位，在不一致的薪酬体系中，绩效所决

定的薪酬成分与比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳固的部分，绩效

则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

（三）绩效管理与人员招聘选。

在人员招聘过程中，或者对人员进行开发的过程中，通常使用各类人才测评手段，包

含纸笔形式的能力测验与个性测验、行为性面谈与情境模拟技术等，这些人才测评方法要

紧针对的是人的“潜质”部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或者性格与行

为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效评估则是对人

的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩与行为，是对人的过去表现的评估。

尽管两者有时会使用表面上相似的手段，比如一些评定量表，但目的是完全不•致的，

因此应该区分开来。值得说明的是，为了对一个人进行全面熟悉，这两种评估手段能够相

辅相成，共同提供个体特征的信息。

（四）绩效管理与培训开发

由于■绩效管理的要紧目的是为了熟悉目前人们绩效状况中的优势与不足，继而改进与

提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往

需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人进展愿望，与被评估者共同制定绩效改

进计划与未来进展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体

的培训开发计划，并帮助主管与员工共同实施培训开发。

第二章绩效管理的基础

人力资源管理系统中绩效管理的基础如图2—1所示。从图中我们能够看到，要想进行

有效的绩效管理，就务必做好两项羽要的基础性工作，一项是目标管理，另一项是工作分

析。在本章中，将会对这两顷工作中的关键内容与操作过程进旺介绍。

第一节目标管理

一、目标管理的基本合父

“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克(P.)于1954年在其名著《管理

实践》中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个

人的工作。他认为，“企业的使命与任务，务必转化为目标”，假如一个领域没有目标，

那么这个领域的工作就会受到忽视。因此管理者务必通过目标对下属进行管理。当组织的

高层管理者确定了组织的目标后，务必对其进行有效分解，转变成为部门与个人的目标，

管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估与奖惩。

目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序

或者过程.它使组织中的上、下级一起协商.根据组织的使命确定一定时期内组织的总

目标，由此决定上、下级的责任与分目标，并把这些目标作为组织经营、评估与奖励的标

准。

目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况卜，人们能够对

自己负责。它的鲜明特点能够概括为：

第一，重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我操纵性强的管理制度，

也是•种把个人的需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关

系是平等、尊重、互相信任与支持的，卜级在承诺目标与被授权之后需要自觉、自主与自

治。

第二，建立目标锁解与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标

逐级分解.，转换为各部门、各员工的分目标。在目标分解的过程中，权力与责任已经明确。

这

些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成了自己的

分目标，组织的总目标才能完成。

第三，重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的则古为终点。工作

结果是评估目标完成情况的根据，成为评估工作的惟一根据。至于完成任务的具体过程与

方式，上级并不做过多的干预。因此在目标管理制度下，监督的成分很少，而操纵目标实

现的能力却很强。

二、目标管理的优越性

设置目标进行管理至少有下列这些优越性：

(1)说明整个组织的宗旨、方向与意义，使员工更加清晰组织的目标。

(2)由于强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。

(3)管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。

(4)目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。

(5)通过目标管理能够改善上下级之间的关系。

(6)目标为各个管理层评件各自的绩效提供了参考。

(7)鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。

三、目标管理的基本程序

(-)目标的设置

目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段能够细分为4个步骤：

第一步，预定目标。这是一个暂时的、能够改变的预案。这个预定的目标，既能够由

上级提出，再同下级讨论；也能够由下级提出，由，级批准。不管使用哪种方式，目标务

必由上下级共同商量确定，而且，领导务必根据企业的使命与长远战略，估计客观环境带

来的机遇与挑战。

第二步，重新审议组织结构与职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确