领导力培训课件

领导力培训课件领导力壹、领导人应具督导自己品德的能力贰、领导人的工作是发掘人才参、领导人的工作是要培养人才肆、领导人要具有平等意识及尊重员工伍、领导人必须能与员工沟通、聆听建议陆、领导人能诱导员工的创新潜力柒、领导人应具备的其他条件目录领导力的传统观念是自上而下的指挥控制方式，但在今日复杂的社会环境与快速变化的社会需求下，靠领导人个人的条件与经验要事事独自决策、擘画，其困难度是倍增的，这时团队与基层员工共同参与的重要性相对增加，这是把员工当作组织的重要资产，而不只是把资本支出和自动化作为提高生产效率的主要原因。而能把员工视为伙伴，待之以礼，也必然能从员工获得回报。领导者应该能够掌握四种技巧︰思考（确定目标，设计行动方案），激励（鼓励大家群策群力朝既定方向努力，并给予行动上的配合），动员（让所有相关人员都乐于支持所作的决定，并尽自己应尽的责任），授权（建立相关体系保持企业的运作发展壮大）。壹、领导人应具督导自己品德的能力员工在履行自己的职责时，会按领导人的道德标准行事，所以领导者本身在言行上应作一典范，能做到言行一致。如宜家家具公司创办人坎普拉德生性节约的精神。曾任美国思科公司总裁、董事长的钱伯斯设法使信任、公平、正直成为思科公司企业文化中的一部分。贰、领导人的工作是发掘人才松下幸之助认为：「管理不是管物，而是开发人才」。所以领导人最主要的工作，就是为组织发掘人才。曾任美国通用电气公司董事长的韦兰奇曾说：「我所能做的一切，就在于把宝押在我们所选择的人才身上。」这才能使公司永续经营。韦兰奇个人在通用的经历正显示他的上级对这方面工作的做法和努力付出的认同。在1960年时，韦兰奇以工程师的身分进入公司。12年后，韦兰奇在个人年度绩效报告中写下个人的长期目标——成为通用电气公司的执行长。发掘人才就要不忌妒、埋没人才，而衷心的为公司的利益发展考虑，去除私心。美国王安实验研究公司的失败，就是不能慎选领导人的结果。参、领导人的工作是要培养人才中国的联想集团创办人柳传志认为︰办公就是办人，并以「小公司做事，大公司做人」，因为做事的公司做不大，人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业是最终的赢家。一、有独当一面的能力二、有带队的能力三、要切实做到将上进心转变成事业心四、要有人事并重的管理风格五、明白管理就是责任海尔集团的执行长张瑞敏在选拔干部及用人上，强调：「人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物、创造物，只要为他制造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向事业集中，企业在竞争中才能取得优胜。」赛马机制具体包含三个原则：一是公平竞争，认人惟贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。所以赛马而不相马，其核心就是在实践中比较才能和业绩来发现人才，而不是由领导发现人才，避免黑箱作业。故在海尔，如张瑞敏之言：「已经搭建好舞台，建了一个赛马场，每个人都有参与竞争的机会，通过竞争体现自身的价值。」肆、领导人要具有平等意识及尊重员工领导人具有平等意识及尊重部属的态度。而只有部属有最佳表现时，领导者才有随之而来的绩效。惠普公司几十年来对空间采取一种人人平等的办法，几乎没有人拥有一间办公室。亚马逊网络书店创办人贝佐斯的办公室并不比助手大。思科公司的钱伯斯则尽可能地缩小自己与低职员工间的距离，所以给自己安排一间并不张扬的小办公室。日本新力公司的创办人盛田昭夫认为在日本的企业中，大家对每件事都有一种连带责任，共同的使命感和利益一致化观念将每个人都联结在一起，因此在发生错误的时候，不能追究某一个人的责任，而是大家一起来承担错误，同心协力找出发生错误的原因，从中吸取教训，这使员工更紧密的结合在一起，但如果针对当事人予以重罚，除了令全体员工不寒而栗外，又有何效果？盛田昭夫认为企业在决定录用某位员工的时候，应该十分慎重。伍、领导人必须能与员工沟通、聆听建议企业文化的核心是真正做到「以人为本」，企业领导人应该尊重员工的想法、听取员工的不同声音，接受新思想带来的冲击，这样才能让企业永保活力，才能不断激发员工的创造力，同时也能培养员工未来担任管理干部的能力。微软的比尔•盖兹也指出管理者所要做的是掌控全局、高瞻远瞩，而不只是关注具体的枝微末节。戴尔计算机公司的迈克•戴尔则善于把握所有员工的偶发性灵感。美国的思科公司认为公司要快速发展，要准确地跟上市场的快速变化，能最佳的运用公司的所有资源，公司内部就一定要有志同道合的友谊及和谐关系，而要确保每人都能团结一心的最佳方法之一，就是让公司内部的沟通管道尽可能的开放，经由开放式的沟通进行坦诚的讨论。江口克彦在《松下人才学》这本书里指出松下幸之助收揽人心的方法就是倾听部属的心声。松下幸之助在倾听他人意见时有一个特点，就是特别重视与自己有不同意见的人或部属。因为这具有两种意义：1.让反对自己的人能了解他的想法，而变成支持他的人；2.可以了解自己未发现的问题，并由对方的谈话中获取信息。松下认为在面对不同意见时，应有以下的态度。一、欢迎不同的意见二、不要相信直觉的印象三、控制自己的脾气四、让反对者有说话的机会五、寻找同意的地方六、要诚实七、同意仔细考虑反对者的意见八、让双方都有时间把问题考虑清楚陆、领导人能诱导员工的创新潜力英特尔公司以各种途径建立学习型组织，充分发挥员工的创造性思维能力。联想集团的内部，创新成为一种精神和行为。美国惠普公司有一位富有创造精神的员工热情地向创办人惠莱特提出一种新想法，惠莱特立刻戴上一顶「热情」的帽子，认真的倾听、仔细地了解有关细节，努力去理解员工的想法，并在适当的地方表示惊讶、表示赞赏，同时提出一些十分温和的问题。事后即刻将该想法送交相关部门进行认真讨论、仔细研究。几天后，他再次与该提出创新的员工针对该想法进行讨论，这次惠莱特戴的是「询问」的帽子，提出一些非常尖锐的问题，对其想法进行深入、彻底的探讨，有问有答，研究的非常仔细，但并未做出决定。不久后，惠莱特戴上「决定」的帽子，再次会见这位创新的员工，在严格的逻辑推理和技术的依据下，作出最后判断，对部属的提议作出结论。领导人对创新的基本态度，不论对自己或对部属，应：1.把学习视为一种必需品，而非奢侈品。在商业快速变动时，一不小心就会落后于市场，今日的领导者必须有求知若渴的心。2.研究明确的对象，以求得隐而未现的解决方案。如果想解决客户的问题，就直接向顾客询问他们希望见到的解决办法，这种解决问题的「同理心」，可以得到创新的方法。3.如果失败也可以创造学习的机会，就要乐于接受，而维持现状也许没有任何风险，但也绝不会产生利润。4.不断提问，即使看起来没有问题的事物也提问，因没有比这更好的进步方法。不要掩盖坏消息，不要不愿意接受困难的问题。时间即是一切，越早动手处理这个议题，越能迅速解决问题